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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。A纺织有限公司薪酬管理研究-天津工业大学毕业设计（论文）A纺织有限公司薪酬管理研究姓名：XXX学院：管理学院专业：人力资源管理指导教师：职称：教授XXXX年XX月摘要人力资源作为竞争力的源泉在知识经济时代发挥着越来越重要的作用，企业的竞争就是人才的竞争，如何吸引人才、激励人才、留住人才是企业管理中一个永恒的课题。建立对外具有竞争性，对内具有公正性的薪酬管理体系更是市场经济体制下的民营企业管理者直面的主要难题。本文采用问卷调查、重点访谈等研究方法进行实证分析，揭示了A纺织有限公司在薪酬管理中存在的主要问题
2、，剖析了问题产生的主要原因，并从不同角度提出了相应的解决对策，目的是帮助A纺织有限公司改善薪酬管理现状，提升企业的绩效水平和整体竞争力。关键词：民营企业，薪酬管理，岗位评价ABSTRACTThehumanresourcesareplayingthemoreandmorevitalroleasthefountainheadofcompetitiveabilityintheKnowledge-baseeconomytimes.Competitionbetweenenterprisesiscompetitionbetweentalentedpeople.Howtoattractthetalented
3、person,drovethetalentedperson,detainsthetalentedpersonisaneternaltopicinthebusinessmanagement.Establishcompetitiveandfairsalarymanagementsystemisthemaindifficultproblemwhichtheprivatelyoperatedenterprisesfacedirectlyunderthemarketeconomysystem.Thisarticleusesquestionnairesurvey,conversationnairesurv
4、eyresearchtechniquetocarryontherealdiagnosisanalysis.WhichhaspromulgatedthemainquestionsandcausesinShandongHuitongTextileCo.,Ltdthatexistsinthesalarymanagement,andproposedthecorrespondingcountermeasure?ThegoalistohelpShandongHuitongTextileCo.,Ltdtoimprovethesalarymanagement,promoteenterprisesachieve
5、mentslevelandthewholecompetitiveability.Keywords:Privatelyoperatedenterprise,Salarymanagement,Jobanalysis目录前言4第一章绪论51.1研究背景51.2国内外研究情况61.3主要内容、目的和意义61.4研究思路和方法7第二章薪酬管理概述82.1薪酬的概念82.2薪酬体系设计的原则82.3薪酬理论简介92.4国内外薪酬制度介绍122.4.1美国工资薪酬制度122.4.2日本工资薪酬制度122.4.3我国工资薪酬制度12第三章企业现状133.1A纺织有限公司简介133.2A纺织有限公司薪酬体系现状
6、14第四章A纺织有限公司薪酬体系存在的问题154.1员工薪资差距小，薪资缺乏激励154.2薪酬结构缺乏参与性，忽略人力资本价值164.3薪资上升渠道单一，打击员工的积极性164.4工资没有体现出岗位的价值164.5岗位价值的确定过于主观，薪酬决定因素不明164.6绩效考核体系不健全，奖励性薪资缺乏激励性17第五章A纺织有限公司薪酬体系设计175.1A纺织有限公司薪酬体系框架175.2A纺织有限公司的外在薪酬设计215.2.1管理类员工的薪酬体系225.2.2技术类员工的薪酬体系255.2.3销售人员的薪酬体系275.2.4生产操作类员工的薪酬体系285.2.5服务类员工薪酬体系295.3A纺织
7、有限公司的内在薪酬设计305.4薪酬方案实施流程与保障措施325.4.1制定实施程序，并且严格执行325.4.2建立有效的绩效考评制度，为薪酬的确定提供依据335.4.3建立人事调动制度，确保岗位与薪酬同步变动335.4.4建立晋升制度，保障新人提升335.4.5明确提薪制度，让员工看到希望34结束语35参考文献36谢词37前言在知识经济条件下的“知本”时代，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。在人力资源管理工作中，薪酬管理是核心，是企业重塑自我、高效管理的有效途径。通过薪酬体系的改革和设计，有助于清除一些无效甚至阻碍企业正常有效运行的环节，提高员工积极性，提高工作
8、效率和工作效果，保证企业能够获得最大程度的价值增值，为企业带来利润，为顾客创造价值。薪酬管理的科学、合理、有效也有助于提高企业对市场的反应速度，使企业能够根据市场行情的变化及时调整经营策略，从而具备更大的竞争优势。关于如何建立高效的薪酬管理体系，理论界、企业界对此进行了大量的研究和探讨，许多学者从不同的角度对薪酬管理进行了论述，主要包括两大类：一类是对薪酬管理理论的探讨，致力于将其发展为一套更为完善的、适应新形势新环境的理论；另一类是对薪酬管理的具体实践的研究。本文运用薪酬管理理论、公平理论、期望理论等，结合A纺织有限公司的实际情况，全方位分析该公司在薪酬管理中存在的主要问题，充分挖掘其深层次
9、的原因，从而提出优化该公司薪酬管理的可操作性策略，提高和改善企业薪酬管理的效率和效果，同时期望能够给其他民营企业以借鉴，最终增强民营企业的市场竞争能力。第一章绪论1.1研究背景我国是世界纺织品出口大国，随着经济全球化到来和市场经济的深入发展，中小型民营企业在市场经济中的比例越来越大，在国民经济中的地位也越来越重要，然而它们在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展。特别是08年经济危机之后，国际市场，尤其是欧美市场持续低迷，为保护他们自己本土产品有足够的市场份额，削弱我国纺织品的竞争优势，针对我国出口纺织品而设立的一系列贸易和技术壁
10、垒，使对海外市场依赖性很强的民营纺织企业的市场受到非常严重的挤压，加之国家政策对环境要求的增加和国内劳动力成本持续上涨，使这些企业原本具有的成本优势正在渐渐减弱，民营纺织企业已经到了内忧外患的时刻，很多企业举步维艰，甚至一些企业已被迫倒闭。1.2国内外研究情况20世纪80年代以来，西方企业薪酬管理受到普遍关注的主要原因在于其能够实现对经营战略的配合，完成企业所要求的各种不同的目标。为此，从整体上把握薪酬管理导向就成为企业一项重要的政策性活动。国外大量研究表明，企业对薪酬问题的关注，在于它能够配合企业经营战略目标的实现。虽然一些学者把那些指导薪酬决策的准则和导向称为“薪酬战略”（compensa
11、tionstrategy），但实际上这些管理导向和管理思路并非战略本身，其仅是为了实现经营战略而采取的企业层面上的管理活动。美国和欧洲国家之间，在薪酬实践、薪酬分配方法上存在很大的差异，美国的薪酬分配更重视个人的作用、薪酬体系更灵活。跨国公司的薪酬差异、国家边界地企业和本国企业的薪酬差异、跨国公司内部员工间的薪酬差异。而我国企业微观层面的薪酬管理，基本不考虑政策方面的问题。当前，大多数企业在薪酬管理方面沿袭着原来的做法，从来没有从战略高度来看待薪酬问题。无论我国理论界还是企业界均未意识到企业薪酬政策的重要性，这方面的研究还基本处于空白状态。随着知识经济时代的到来，越来越多的学者开始关注薪酬管理
12、。作为企业管理和激励员工的主要工具之一，许多学者从不同角度、不同领域开展对薪酬管理的研究，以期全面、深入地了解薪酬管理，关于薪酬管理方面的研究文献也随着研究的深入，逐年在增加。我们也看到尽管近些年来关于薪酬管理方面的研究文献越来越多，但是很少有专家学者对当前薪酬管理研究现状和趋势进行梳理和总结，与西方国家的研究成果还存在着明显差距。但由于国情的不同已经形成了自己的特色。越来越多的学者和企业已经着眼在薪酬管理上大展拳脚，国内薪酬管理理论正在趋于成熟，而企业也逐渐将理论结合自身实际加以应用。1.3主要内容、目的和意义本文将利用现代企业薪酬管理理论的相关知识，结合收集到的关于A纺织有限公司的相关资料
13、信息，对A纺织有限公司的薪酬体系问题分析这一课题进行研究，通过发现企业薪酬设计中的特点及缺点，对其展开分析并提出建设性意见，促进国内企业薪酬设计的发展与进步。本文将系统展现A纺织有限公司薪酬体系存在的问题，力图将本企业薪酬设计体系透明及完整地呈现，从而折射出国内民营纺织企业薪酬体系设计的某些优点特点以及缺陷，为研究与发展我国民营纺织企业薪酬设计起一些启示，以应对当前严峻的经济形式。1.4研究思路和方法1.4.1研究思路通过对A纺织有限公司的薪酬管理体系存在的问题进行分析和研究，探索出其薪酬体系存在的难点和问题，从特点和缺点打开研究的突破口，究其原因并提出可行的改良方案，根据自身发展的内部环境因
14、素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬模式，从而提高企业竞争力，实现资源合理配置，达到企业最佳效益。1.4.2研究方法本文通过访谈、资料收集了解与熟悉A纺织有限公司其薪酬体系设计与实现的过程，对这一典型的民营纺织企业进行资料收集、整理和分析，发现其中的优势与存在的问题，分析问题原因所在，通过典型个案研究，以小见大，揭示出了我国民营企业的普遍薪酬状况。1.4.3论文研究框架图1.1第二章薪酬管理概述2.1薪酬的概念1狭义的薪酬是指个人获得的工资、奖金以及其他金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬概念包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬是指工资、奖金、福利
15、待遇和假期等。非经济性的报酬是指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。本论文所选取的概念是后者。2.2薪酬体系设计的原则2a) 公平原则员工对薪酬的公平感，是设计薪酬体系和进行薪酬管理时首要考虑的因素。薪酬体系的公平原则包括内在公平和外在公平两个方面。外在公平，它是指与同行业内其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，提供的薪酬是具有竞争力的。只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才，也才能留住现有的优秀员工。为了达到外部公平，管理者往往要进行各种形式的薪酬调查。内部公平，它是指公司的多数员工应该认为自己的薪酬在公司内部是比较公平的。b) 竞争原则竞争原则是指企业的薪酬在人才市场上应该具有
16、吸引力，以保证能够招聘到宝贵的人才，并且能长期留住他们，特别是关键岗位的人才，薪酬应该略高于市场行情；但一个企业的薪酬水平在市场中应处于什么位置，要视企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。c) 激励原则激励原则是指企业内部各类、各级岗位之间应该有适当的差距，充分利用薪酬提高士气，调动员工的积极性。d) 经济原则企业薪酬体系主要目的是吸引和留住人才，为此一些企业不惜一切代价提高薪酬的标准，这种做法也是不可取的。因为除了高薪以外，吸引人才的条件还有很多，人才的需求也不仅仅是物质方面，有时候如果其他条件不能满足人才的需要，高薪也很难留住人才；另一方面，还要计算人力资本的投入产出比率，既要考虑
17、薪酬的对外竞争能力和对内激励能力，也要考虑企业财力的大小，找到最佳的平衡点。e) 合法原则遵守国家的法律和政策。是薪酬设计最起码的要求，特别是有关的强制性规定，比如国家有关最低工资的规定、有关职工加班加点的工资支付问题、妇女和残疾人保障法等，在薪酬设计中必须遵守。f) 战略原则在进行薪酬设计的过程中，公司一方面要时刻关注企业的战略需求，要通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。2.3薪酬理论简介2.3.1最低工资理论威廉配第和重农学派的创
18、始人魁奈都曾提出过最低工资理论。其基本观点是：工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即最低生活资料的价值，必需的生活水平。如果低于这个水平，工人连最低的生活也无法保障，企业也就失去了劳动力，生产也就不能维持。因此维持工人最低的生活水平也是企业生产经营的必要条件。2.3.2工资差别理论工资差别理论的创始人亚当斯密认为，造成工人之间的工资差别主要有两大类原因：一类是由职业性质的不同造成的；另一类是工资政策造成的。各种不同性质的职业从五个方面造成工资的差别，包括：a) 劳动者心理感受不同；b) 掌握难易程度不同；c) 安全程度不同；d) 担负的责任不同；e) 成功可能性不同。斯密所指出的职业性质
19、与工资收入差别之间的关系事实上己经成为现代岗位和职务工资制的基础。不同的工作岗位和职业要求劳动者的素质和劳动量的付出不同，劳动报酬当然应该有差异。2.3.3边际生产率工资理论该理论的主要代表人物有英国经济学家阿尔弗雷德马歇尔和美国经济学家约翰贝茨克拉克等。该理论以企业追求利润最大化为假设前提。基本思想是在一个完全自由竞争的市场上，企业主总是力求他的每一种生产要素都获得最大利润，以至于每一种生产要素在生产中都能得到最佳配置。工资决定于劳动的边际生产力，企业雇佣的工人的边际产量等于付给他的工资，也就是劳动力的边际收入等于劳动力的边际成本。2.3.4效率工资理论效率工资理论认为，工人在生产过程中所付
20、出的努力是实际工资的函数，在其他生产要素不变的情况下，企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素数量和工人所付出的努力。为了追求利润，企业会发现，他们通过支付高于劳动力市场出清水平的工资会获得更多的利润，如果支付高工资引发高生产率，那么高工资就可以增加企业的利润。2.3.5共享工资理论该理论认为，资本主义经济的基本弊病在于分配，主要是因为员工报酬制度极为不合理。在传统的工资制度中，工资与厂商的经营活动没有直接关系。因为对企业而言，工资固定劳动成本是固定的，所以无论市场需求如何变动，企业经营状况如何变动，企业始终必须有能力支付这笔固定开支。共享工资理论建议把薪酬体系改革为共享制度，主张员工收入与企
21、业利润挂钩，即单位劳动成本随员工规模的增加而下降。2.3.6人力资本理论按照人力资本理论，人力资本是由人力资本投资形成的，是存在于人体中的知识、技能、体力等的含量总和。从个体劳动者的角度来讲，一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率越高，边际产品价值也越大；反之，其劳动生产率越低，边际产品价值越小。在劳动力市场上，人力资本含量高的劳动者应该得到较高的薪酬，这是内在人力资本价值的表现；只有使每个劳动力的人力资本价值都得到体现，社会总体劳动力资源才能得到有效的配置。2.3.7员工激励理论激励，指人们朝着某一特定目标行动的倾向，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。激励理论揭示了
22、员工的绩效、能力和激励三者之间的关系，三者之间的关系用公式表达为：绩效=F(能力x激励)根据公式，员工的工作绩效取决于两个因素：员工的个人能力和激励。绩效固然与员工能力有关，但能力能否转化绩效，在这一过程中激励起着主要的作用，而激励过程就是员工个人能力和行为的引发和实现过程。2.3.8全面薪酬战略理论“全面薪酬战略”源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩，“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。企业支付的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在
23、”的薪酬主要是指为员工提供的可量化的货币性回报。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。“内在的”薪酬则是指给员工提供不能量化的非货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种办公工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人才的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等等。外在薪酬与内在薪酬各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可。2.4国内外薪酬制度介绍2.4.1美国工资薪酬制度美国是典型的市场经济国家，其工资基本是在劳动
24、市场上确定的。全国没有统一的薪资制度和标准，主要运用劳资谈判理论，通过雇主和工会组织集体议价商定，国家以法律的形式规定了最低工资水平。在工资管理形式方面，美国的工资制度是以岗位划分为基础的等级工资制，即岗位评定制度。它是根据企业的性质，将其分解为许多工作岗位，再根据每个岗位的工作质与量，确认从事这项工作的员工的知识与技能，在这种对企业每项业务的分析和评价的基础上，规定各岗位员工应得的工资。在工资差别方面，美国实行弹性激励性的薪酬制度，薪酬级别很多，升级的次数也多，最高薪酬与最低薪酬差别悬殊，前者经常是后者的几倍乃至几十倍，且薪酬受种族性别等影响。2.4.2日本工资薪酬制度日本实行一种以生活保障
25、为出发点的工资体系，大多日本企业都实行年功序列制。其主要内涵是职工的基本工资随职工本人的年龄和企业工龄的增长而每年增加，而且增加工资有一定的序列，按各企业自行规定的年功工资表循序增加，故称年功序列工资制。目前，一部分企业在管理中彻底废除了以年功序列制为主的薪资制度，开始以现代薪酬理论中的人力资本理论、知识资本理论及激励理论为基础，制定全新的100%的职务能力工资制。2.4.3我国工资薪酬制度1956年，我国开始实行等级工资制度，在企业工人中全面推行八级工资制，并将全国划分成11个工资区，各类工资区分别确定不同的工资标准，同一级的工资标准在不同地区间最高相差30%。1992年的“十四大”报告，提
26、出了“加快工资制度改革，逐步建立起符合企业、事业单位和机关各自特点的工资制度与正常的工资增长机制”。当前，随着现代企业制度的建立和企业内部管理制度的加强，企业工资制度全面改革，出现了诸如岗位技能制、岗位等级制、提成工资、绩效工资制等多种薪资制度。企业在向员工支付工资时，除了作为对员工付出劳动的回报外，更多考虑如何激励员工为企业多作贡献，通过全体员工的努力，提高企业的劳动生产率和整体业绩水平。在分配方式上，企业广泛采用现代工作岗位评价方法，参照市场工资率，来建立企业内部适合企业自身发展的薪资结构，并在合理范围内适当拉开经营者同员工的工资水平，在经营者中实行了真正意义上的年薪制。目前，上海、南京、
27、武汉、深圳等地都已经开始了经理人股票期权薪酬制度的试点。第三章企业现状3.1A纺织有限公司简介A纺织有限公司是集纺纱、浆染、织造、整理于一体的牛仔布专业生产企业。生产纯棉、天丝、弹力、麻棉、竹节等各种牛仔布。公司创建于2003年4月，坐落于著名的阿胶之乡山东东阿科技工业园，占地面积278亩，资产2.2亿元，现有员工1000余人，其中大专以上学历200余人，高中级职称60余人，年生产牛仔布1300万米，年销售收入4.8亿元，是以出口为主的外向型企业。公司以技术开发作为关键职能，采用典型的直线职能制结构，如图3.1所示：图3.1.1A纺织有限公司组织结构图公司拥有雄厚的技术力量，精良的装备，拥有先
28、进的检测手段，健全的质量保证体系。产品已通过国家质量体系认证，产品已覆盖欧美、韩国、日本、孟加拉等20多个国家和地区。公司注重新产品研发，把绿色、环保、健康的新概念带进着装领域，深受国内外用户的青睐。公司创立以来，坚持以“汇聚英才织经纬，传递诚信达五洲”为经营理念；以“自立图强，敬业腾飞”为精神；以“质量至上，诚信为本，员工至尊，和谐为贵”为承诺；以良好服务为宗旨，以科技领先、技术创新开拓占领市场，成就今日之汇通品牌，成就今日之汇通员工品格，成就今日之汇通社会信誉。3.2A纺织有限公司薪酬体系现状薪酬现状总经理平均薪酬为6500元/月总监平均薪酬为3500元/月部门主管平均薪酬为2200元/月
29、普通员工平均薪酬为1200元/月薪酬结构企业中，员工具有统一的薪酬结构，其结构为：薪酬=基本工资+岗位工资+津贴+福利+年终奖金基本工资是按照聊城市每年公布的最低社会保障工资确定稍加调整的。岗位工资定义模糊，基本上是以企业初期员工与企业谈判结果为依据的。福利主要包括：养老、医疗、工伤三项保险、带薪年假7天/年、夏季高温费、降温饮料一份、车间人员每月领取劳保用品一份、每年组织员工旅游一次。年终奖金企业规定为岗位工资的30%，并与企业整体经营状况挂钩，即每月员工实际领取岗位工资的70%，只有当企业完成年度经营任务时，员工才可以一次性得到全年扣发部分，否则该部分不再补发。第四章A纺织有限公司薪酬体系
30、存在的问题在调查分析了A纺织有限公司具体的薪酬体系后，本文认为原有薪酬体系存在如下问题：4.1员工薪资差距小，薪资缺乏激励A纺织有限公司在当初制定薪酬体系时，员工之间薪资没有拉开适当的差距。虽然个别员工与其他级别的员工在工资方面有些差距，但总体来讲大家还是在一个相对平均的水平上领取薪金。企业认为只有这样，员工才不会有不满情绪，内部公平被理解为平均主义。所有员工的年终奖金与企业整体经营状况挂钩，严重打击了部分员工的积极性。虽然企业的整体经营状况取决于全体员工的努力程度，但事实上，不同岗位的员工为企业做出的贡献是不同的。这种情况在行政管理人员上更为明显，因为他们的年终奖金的获得与否和个人日常工作任
31、务的完成程度并无明显联系。只要因为某一部分人的原因，企业没有完成当年的任务，所有员工就都得不到这一部分奖金，这在很大程度上打击了员工的积极性。4.2薪酬结构缺乏参与性，忽略人力资本价值传统的薪酬结构很难激发知识型员工的工作积极性。现代薪酬理论中的“人力资本理论”、“知识资本理论”及共享经济理论表明，知识也是资本，传统的分配方式已经不能很好地激励知识型工作者。激励这类人员的有效办法是让员工与企业一样也成为风险的承担者和利润的分享者。在微软、IBM、惠普等许多企业，科研人员同企业所有者一样参与利润的分配。而在A纺织有限公司，所有的员工都没有参与分红的机会。4.3薪资上升渠道单一，打击员工的积极性A
32、纺织有限公司采用单一的薪酬等级制，员工的薪资上升通道十分单一。在目前设立的薪酬等级中，高收入的是那些高职务管理岗位。员工除了担任较高的职务才能使薪酬得以提升之外，再没有其他任何可以选择的工资上升通道。许多技术人员虽然精于专业却又不善长管理技能，结果也无法得到晋升，严重地挫伤了他们工作的积极性，造成高级人才不专心工作，另谋出路。许多人不知何时才能晋升，甚至看不到未来。这其实在倡导：要想拿高薪就只能等待升职。所以，组织中经常有争权夺利的行为，组织中就出现了只拿高薪而业绩平平的领导者和管理者。4.4工资没有体现出岗位的价值工资的多少应该因岗位的不同而不同，对于重要的需要较高专业技能的岗位，应该给予较
33、高的工资。但是，A纺织有限公司的工资制度体现的只是工作时间的长短，加入企业的时间长短成为工资多少的关键因素，甚至的有的门卫的工资要比一线的车工的工资还要高，这使得薪酬激励显得很是无力。4.5岗位价值的确定过于主观，薪酬决定因素不明在目前的薪酬体系中，岗位价值的衡量基本上是凭借领导的主观印象或者参照相关的岗位来确定的。这种方法在企业发展初期人员较少时可能会比较实用，但当企业发展到一定阶段，岗位和人员构成都相对复杂时，仅凭主观印象或参照相关岗位的价值来确定员工的收入就显得缺乏依据了。由于没有岗位价值的客观评价体系，薪酬的决定因素不明，也就无法清楚地告诉员工收入差距究竟体现在什么地方，所以，薪酬的确
34、定也就没有说服力。4.6绩效考核体系不健全，奖励性薪资缺乏激励性员工的绩效考核体系是人力资源管理工作的核心之一，是员工晋升、提薪、选拔、任命等工作的基础，也是企业发放奖励性工资的基础。A纺织有限公司缺乏完善的员工绩效考核体系，对员工绩效的考核大多是凭借部门领导的判断，对中层干部绩效的考核则是依靠厂长或副厂长的判断。不论判断是否公正，仅从考核的方式而言就很难让员工信服。因为这种考核方式缺乏统一的评价标准，考核的尺度也因人而异，信息的来源渠道也不完全，所以仅仅依靠厂长或部门主管很难全面地反映员工的工作绩效。旧的绩效考核体系所带来的矛盾日益凸显，企业员工缺乏斗志，人心涣散，离职率居高不下。对一个处在
35、发展高峰期的企业而言，这种状况的确令人担忧。对新的绩效考核体系的呼声越来越高。第五章A纺织有限公司薪酬体系设计像许多的民营企业一样，公司在发展的起步阶段比较关注市场的开发及维护、技术研发与创新等关键职能的工作，而在公司管理方面比较欠缺。经营十多年以来，还没有形成一套比较规范、比较完善的管理体系。现今，公司正面临着飞速发展的二次创业时期，制定一套科学完善的薪酬管理制度对企业发展显得尤为重要。5.1A纺织有限公司薪酬体系框架技能薪酬体系是组织根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。A纺织有限公司基于能力的岗位薪酬体系，具体如图5.1所示。图5.1基于能
36、力的岗位薪酬体系基于能力的岗位薪酬体系的施行，使各类人员的薪酬与其责任、能力和贡献挂钩，在一定程度上有利于鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不是谋求报酬较高但是并不擅长的管理职位，避免了将所有员工都朝“官位”一条道上驱动的倾向。员工可以在不同的领域根据自己的特点去选择其适合的发展方向。基于能力的岗位薪酬体系还为公司内部人才流动提供了条件，并为员工的职业发展提供了方向。基于能力的岗位薪酬体系模型如图5.2所示图5.2基于能力的岗位工资制模型（2）A纺织有限公司的岗类、岗级规划如表5.1所示。表5.1A纺织有限公司的岗类、岗级规划岗位名称岗位等级管理类专业类市场类技术类作业类管理经营执行计划统计财
37、务金融人力资源安全管理专项管理物资采购营销营销支持研发设计质量管理工艺技术工程技术IT技术技工操作工121110987654321（3）A纺织有限公司的任职资格管理模式A纺织有限公司的任职资格管理是根据岗类、岗级通过企业组织认证。员工须持证上岗，具体的任职资格模式如图5.3所示。业务实施的基层主体经验丰富的骨干专家基础等普通等职业等图5.3A纺织有限公司的任职资格管理模式（4）A纺织有限公司的薪酬结构图5.4A纺织有限公司的薪酬结构A纺织有限公司薪酬结构各项具体含义为：岗级工资代表岗位的价值，能力工资是对任职者能力的报酬。岗级工资和能力工资构成岗位工资；绩效工资主要与公司、部门和本人的岗位绩效
38、表现有关；津贴主要指工龄、厂龄津贴，是根据工作年限的长短而付的工资，是对员工服务多年的工作经验和累计贡献承认和补偿，目的在于鼓励员工长期为企业服务，留住人才。福利作为薪酬的补充的一系列措施和实物的总和，按国家、地方有关法律、法规与公司有关制度执行。分为强制性福利和非强制性福利两种。强制福利包括养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险等，非强制性福利是公司自己设计的福利项目，有人身意外保险、旅游、有薪假期、住房、工作餐等。5.2A纺织有限公司的外在薪酬设计某中型纺织生产企业在上世纪90年代末进入成长高峰期，2010年公司实现销售收入4.3亿元，然而随着企业的扩张，企业面临着薪酬制度规范化的问题，金
39、海岸咨询公司对其进行了全面的调研和分析后，将该公司的管理人员、生产人员、技术人员、销售人员、行政人员等加以有效的划分，针对不同岗位、不同工作性质以及对企业贡献的大小，制定了全面薪酬制度，从根本上稳定与激励了企业员工。该企业试行了新的薪酬制度，结果表明项目方案的确是可行与成功的。A纺织有限公司在企业性质、规模以及企业所存在的问题上和该企业较为类似，所以对于A纺织有限公司薪酬体系的设计，本文采用了全面薪酬战略。全面薪酬是将内在薪酬和外在薪酬相结合，如表5.2.1所示。只有两者有效的结合才能发挥出巨大的激励效果，偏重于任何一方都只会事倍功半，都不能发挥出其应有的效果。本文将A纺织有限公司的外在薪酬分
40、为6个部分2，分别是岗级工资、能力工资、月绩效工资、年度绩效工资、津贴、福利。如图5.5所示。与表5.2的结构相比，这个分类方法把工龄工资归入津贴部分表5.2全面薪酬构成结构表外在薪酬内在薪酬基本薪酬浮动薪酬福利精神满足和奖励各种机会基础工资工龄工资学历工资职务工资技能工资其他奖金津贴分红社保企业福利雇员福利其他图5.5A纺织有限公司外在薪酬由于工作岗位性质的不同，员工也形成不同的工作群体，每个工作群体都有不同的特点。企业必须通过差异化的薪酬管理来达到激励的目的。同时，在同一岗位上具有不同能力的人，为公司做出的贡献具有明显的区别，正是鉴于此，本文为A纺织有限公司的能力工资设计了3个等级即：基础
41、等、普通等、职业等。以此牵引员工向更高的职业任职资格等级努力，力图使企业以高度职业化的员工参与市场竞争。具体薪酬结构如表5.3所示。表5.3A纺织有限公司的具体薪酬结构岗位名称岗类岗级岗位工资（？%）月绩效工资（？%）年绩效工资（？%）年工资和津贴福利年工资福利和岗级工资(？%)能力工资（？%）基础等普通等职业等5.2.1管理类员工的薪酬体系管理类员工是使公司持续健康发展的主导者。他们具有文化层次高、综合素质好、社交能力强、思维敏锐的特点。工作上有一定的创造性和开拓精神，是公司的中坚力量。薪酬体系能否吸引和留住最优秀的管理者非常关键。管理人员又可分为高级管理人员和普通管理人员。一般而言，管理者
42、级别越高，他们的行动自由度、承担的责任越大，工作的复杂性程度越高。a) 高级管理人员的薪酬体系在A纺织有限公司，高级管理人员主要指厂长和副厂长，他们的工作能力强，替换成本高，工作绩效一般是根据预先设定的工作目标完成情况来衡量。该部分人员的薪酬设计必须体现出其与公司利益的紧密结合，并注意参照市场定价。此类人员采用年薪制，其薪酬结构如下：年薪=岗级工资+能力工资+月绩效薪酬年绩效薪酬+其他福利+长期激励其中，岗级工资和能力工资不是年薪的最大部分主要作用是为管理人员的生活提供一个基本保证。年绩效薪酬是该类人员工资最主要组成部分，主要目的是激励高级管理者的积极性，提高工作绩效。高层管理人员薪酬组成的另
43、一主要部分是长期激励计划，设计这部分内容的目的是要使高层管理具有战略眼光，增加领导班子的稳定性。在众多的管理层激励方案中，股票期权是一种非常有效的常规手段。与传统的薪酬体系相比，股票期权在长期激励和监督经营者方面确实能够发挥重要作用。使得经营者与企业的利益更紧密地结合在一起，减少经营者滥用职权或者在其位不谋其政的风险，防止经营者的短期行为21。因此，如果条件成熟，实行股票期权的确是一种很好的做法。截至1999年11月底，武汉、上海、北京先后共有30家左右的企业率先进入试点。但京沪汉三市实行的都不是真正的期权制度，就目前情况来看，在我国实行股票期权还存在很多明显的障碍22；首先是制度障碍，期权制
44、的法律依据不明确；其次是如何使经营者有足够的资金购买期权；再次是股票转让问题，我国的股票市场是一个弱效率市场，市场的投机性还较高，股价还不完全反映上市公司的经营状况，没有上市的国企更没有流通转让的市场；最后是经营风险问题，美国一批大公司的财务丑闻，暴露出经营者为了使股票保持高的市场价格，不惜铤而走险，虚报会计报表，从而增大了潜在的经营风险。所以，实行股票期权必须有一系列的保障措施，否则，有可能背离其实施的初衷。A纺织有限公司的长期激励计划的主要形式是奖励杰出的高层管理人员一定数量的集团内部股票，参与股票分红，但不能上市流通和转让。A纺织有限公司高级管理人员薪酬结构比例表5.4所示：表5.4高级
45、管理人员薪酬结构及组成比例岗位工资（20%）月绩效工资（20%）年绩效工资（20%）津贴福利长期激励（40%）岗级工资（50%）能力工资基础等(40%)普通等(50%)职业等(80%)对高级管理人员而言，最关键的就是要让他们的收入和当年的绩效与对公司的贡献挂钩，让稳定收入比重下降，不稳定收入比重上升。因此A纺织有限公司将管理人员绩效薪酬的比例定为总薪酬的40%。岗位薪酬虽然不是高层管理者报酬的最大部分，但岗位薪酬的作用非常重要，体现了管理者的人力资本价值和生活的基本层次。A纺织有限公司高级管理人员的岗位薪酬占总薪酬的20%，既使高级管理人员的生活有了基本保障，又高于市场平均水平，具有一定的竞争性。岗位薪酬和绩效薪酬的比例确定后，其他福利的比例也就确定了。需要说明的是公司的实付薪酬水平确定后，按照相应的比例，岗位薪酬和其他福利的数额基本是固定不变的。但绩效薪酬却是