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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。MBA企业管理学案例集2010最新版-2010最新版MBA企业管理学案例集MBA导师亲自编写并附案例解析指导第一章管理与管理者第二章管理思想及其发展第三章管理与环境第四章决策原理与方法第五章计划原理与方法第六章组织与组织设计第七章组织文化与组织变革第八章组织人员配备第九章领导与领导理论第十章激励原理与方法第十一章沟通原理与方法第十二章控制工作原理与方法张经理的问题在哪？下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某公司的制造分公司总经理林刚和财务部经理张力之间进行的。林刚：谢谢你提供这些数字，这正是我们需
2、要的。但你为什么没在总部所要求的星期一就准备好呢？张力：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了。我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马利和刘有顺搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全力了！这个星期我每天晚上的时间都花在这些数字上了。由于核对这些数字，今天凌晨2点我才上床睡觉。你知道，实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都忙着，找不出一个工作比我还努力的人了。林刚：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力！但你知
3、道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部去的。你曾经说过在星期一上午准备好，接着又说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？张力：（重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等）林刚：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太多了！张力（火气十足地）：那你为什么还这样批评我?我真不知道你想要我做什么！我是这儿最努力的人，我还能多做什么?！从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林刚和财务主管张力之间发生了冲突。他们冲突的根源是什么呢?应该怎样做才能防止该类冲突再发生？分析：就直接的
4、原因来分析，他们俩人发生冲突当然是因为张力没有按时完成任务。从表面上看，张力认为林刚是要他加倍努力工作，以准时完成任务。但从管理者的角度来分析，问题实际上不在于张力的工作努力与否，而在于他努力的方向。即他是否做了他作为管理者应该做的本职工作。而恰恰是因为他自己过分忙于去做事，而不懂得他作为一位管理人员的主要工作是设法通过他人来把事情办成。张力如果还是按老思路设法使自己怎么加倍努力地工作，那么他所领导的部门很可能还会继续出现类似的问题，张力自己也永远无法成为一名有效的管理者。解决问题的关键是，张力的主管林刚要积极帮助张力从这次拖延交报表事件中吸取教训，使之明白管理者的职责是什么，应该如何开展管理
5、工作。张力应认清自己作为部门经理的职责，如何促进部门下属的素质和能力的提高，如何协调下属的工作，并共同完成任务。如何看待两个厂长的管理方法？在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂
6、长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。你认为两个厂长谁的做法正确？分析：1两个厂长的做法并不存在谁对谁错的问题，应该是各有所长，也有所短。2两个厂长的做法分别代表了两种不同的管理思想。A厂长的做法体现了行为科学理论的思想。这一管理理论的特点是：力图克服科学管理理论的弱点，重
7、视从社会学、心理学、人类学的角度出发，强调人的需要、人的相互关系对生产经营活动的影响。B厂长的做法体现了科学管理理论的思想。这一管理理论的特点是：主张用科学的方法来代替经验的方法；强调用科学的观点分析管理中的问题，并制定各种标准和制度，从而提高劳动生产力。3正确的做法应该是两个厂长相互学习。将两种管理思想有机的结合起来。有效的管理即需要以人为本，也需要规范的规章制度和岗位责任制。从强生公司看企业的社会责任以下是强生公司的企业信条：强生信条真挚教诲每一位员工，首先关注我们的客户：关注世界上所有的医生、护士及父母们；其次，关注自己的员工，并尊重他们的尊严和价值；另外，也关注我们的社会，时刻提醒自己
8、为社会做出贡献，维护我们所共有的财产；最后，关注股东的利益，给股东们合理的回报。我们相信我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。客户的订货必须迅速而准确地供应。我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润。我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责。每一位同仁都应视为独立的个体。我们必须维护他们的尊严，赞赏他们的优点。要使他们对其工作有一种安全感。薪酬必须公平合理，工作环境必须清洁、整齐和安全。我们必须设法帮助员工履行他们对家庭的责任。必须让员工在提
9、出建议和申诉时畅所欲言。对于合格的人必须给予平等的聘用、发展和升迁的机会。我们必须具备称职的管理人员，他们的行为必须公正并符合道德。我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。我们必须做好公民支持对社会有益的活动和慈善事业，缴纳我们应付的税款。我们必须鼓励全民进步，促进健康和教育事业。我们必须很好地维护我们所使用的财产，保护环境和自然资源。最后，我们要对全体股东负责。企业经营必须获得可靠的利润。我们必须尝试新的构想。必须坚持研究工作，开发革新项目，承担错误的代价并加以改正。必须购置新设备，提供新设施，推出新产品。必须设立储备金，以备不时之需。如果我们依照这些原则进行经营，股东们就会获得合理
10、的回报。以上即是强生公司的企业信条。强生公司创建于1886年，目前在全球57个国家建立了230多家分公司，是目前世界上最具综合性、业务分布范围最广的卫生保健产品的制造商和相关服务提供商，拥有约11万6千余名员工，产品销售于175个国家和地区。生产领域广泛，包括消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品。强生及其所有分公司最醒目位置悬挂的从来不是市场任务，亦非营运周期或营利数据，而始终是仅有一页的、语言简洁纯朴的我们的信条。它有目共睹，它深入每个强生员工的心中。在过去六十年间，它已被翻译成36种语言，遍布世界各地。当然，仅仅是宣传还不够。强生时刻要求自己：对我们所生活和工作的社区、社会、
11、及整个世界负责。支持社会公益，参与对社会有益的慈善活动。强生公司从1985年开始在中国开展关于促进中国家庭健康发展的项目，目前包括旗下8家子公司在内已经在中国支持超过20个相关公益计划，在第一阶段被整合的13个项目涵盖了婴儿护理、儿童安全、艾滋病、糖尿病以及精神健康等对家庭健康教育意义重大的领域。2007年，强生公司发起精神健康教育项目。通过强生家庭健康关爱计划提供的资源，这一项目将对医护人员的培训从2006年的22个城市扩大到2007年的52个城市，对患者的培训从18个城市扩大到52个城市。”2005年7月，强生成为北京2008年奥运会及残奥会的官方合作伙伴；2006年2月，又成为奥运全球合
12、作伙伴。强生珍惜这一良好的机会，继续加强与政府相关部门的合作，倾注全力为中国家庭提供更好的健康服务，深化人文奥运的内涵，为北京2008年奥运会及残奥会的成功举办做出贡献。在中国目前的企业界，类似强生公司企业信条的文字很多，有得写得可能更好看。但是我们也经常看到大量的公司，在宣传自己伟大的时候，做的却是些渺小的事情，苏丹红、石蜡油、三聚氰氨等的频繁出现，。1企业之间为何会有如此大的差别？2从强生公司的企业信条的内容中，我们应如何认识企业社会责任的内涵？3从我国企业的现实情况看，企业应加强哪些方面的社会责任工作？分析：这些企业之间的差别主要在经营理念之间的差别。在传统企业管理理念中，企业生存的目的
13、就是为了使利润最大化，因此为了赚钱而不择手段。现代企业管理理念认为企业作为社会系统中的一个子系统，企业在获取利润的同时，也要承担相应的社会责任。从强生公司的企业信条的内容中，可以认识到承担企业社会责任是指企业将其利益相关者的关切融入其各种活动之中，不断地满足包括股东在内的利益相关者日益增长的需求，以实现企业和社会可持续发展。这里指的利益相关者包括产权所有者、用户、债权人、员工、政府、社会等。从我国企业的现实情况看，企业应加强以下六个方面的社会责任工作：坚持依法诚信经营，维护消费者的权益，维护良好的市场经济秩序；不断提高经营业绩，增强企业持续发展能力；维护员工合法权益，构建和谐稳定的劳动关系；大
14、力加强环境保护，不断降低资源消耗；高度重视安全生产，保证职工安全与健康；积极参与公益事业，推动和谐社区建设。巨人“大厦”崩溃在断裂带上巨人集团曾在国内声名赫赫，企业的平均发展速度达到300%，更有甚者说达到500%。巨人集团靠电脑软件起家，到1994年已经达到总产值近8个亿，足跨电脑软件、房地产，生物工程三大产业。然而，到1997年1月时，巨人集团却爆发了全面的危机。巨人集团由极盛而到极衰，原因来自很多方面，然而最主要的还是在投资巨人大厦上一系列非理性决策。巨人集团初始计划投资兴建18层的巨人大厦。在一念之间又改为38层，后来又改为54层，并不断加高，从54层到64层到70层，设计投资额也从2
15、亿增加到12亿。巨人大厦一再加高，这中间竟没有人提出反对意见。一系列决策的变化用史玉柱的话说“完全是头脑发热的结果”。大厦由54层加高到64层时，决策依据只是设计单位的一句话“由54层到64层对下面基础影响不大”。当决定由64层加高到70层时也未经过严密的论证，对地质条件也未曾考察。结果施工时，发现巨人大厦处在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须穿越4050米的沙土而达到岩石层，打进岩石层30米。多投资了3000多万元。由于在此地基上面的原因，当70层的地基打完时，所筹楼花已经用尽。巨人集团只好从生物工程方面抽取资金。由于过量抽血，使得维护生物工程正常运作的基本费用和广告费用无法到位。
16、生物工程这个产业开始萎缩。到1996年7月以后，生物工程，保健品销量急剧下降。史玉柱发动一场秋季攻势，力挽颓势，也未奏效。巨人大厦抽干了巨人产业的血，当生物工程一度停产时，巨人大厦由于断了资金供给不得不停工，一场危机就全面爆发了。巨人集团出现困难的直接原因在于巨人大厦，而巨人大厦的问题在很大程度与总裁个人决策相关，即随意性太强。巨人集团的决策是高度集中的，在巨人集团的股份中，总裁一人所占股份就达到90%以上。集团虽聘许多老总，但是都没有股份。故在决策时，他们很少坚持自己的意见，事实上，由于他们没有公司股份，也无法对总裁的决策进行干预。巨人集团虽设立了董事会，显然，也是件摆设。决策由总裁办公会议
17、做出。办公会议又是怎样的呢？如史玉柱坦言“决策会议实行民主集中制，大家可以畅所欲言，然后我拍板，这个总裁会议虽可以影响我的决策，但左右不了我的决策，事实上我拍板的事，就这么定了。”巨人大厦建设过程中的决策看来就像场儿戏，资金筹措缺乏周详的考虑。施工前也没有一个完整的可行性方案。巨人集团给国内同行上了太惨烈的一课。从决策的角度看，你认为巨人集团出了什么问题？从中应吸取什么教训？分析要点：仅从决策的角度看，巨人集团存在的问题：一是决策方案的不科学，施工前也没有一个完整的可行性方案，方案的更改过于随意；二是决策的高度集中，领导者决策行为的独断专行；三是该企业无健全的决策机制。从中应吸取的教训：企业应
18、健全决策机制。一是要健全决策的组织机制，随着市场竞争环境的日益发展，企业决策具有日益复杂化的特点，涉及的因素越来越多，决策对企业成败的影响越来越大。因此为保证决策的有效性必须按照不同时期企业发展的需要，对决策活动加以规范，形成制度，建立相应的决策体制，以便从组织上保证决策活动的顺利发展。二是为了保证组织决策顺利进行，就必须认识决策工作的规律性，健全决策的科学的工作程序。三是要采用科学的决策方法。北斗公司的目标管理北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定
19、工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理?分析要点：该公司实施的并非是目标管理：如总经理对目标管理仅是道听途说，并没有真正领会目标管理的基本原理和实质内容；缺乏以目标体系为基础的系统管理；忽视了目标
20、管理中强调的以人为中心的管理原则；目标的贯彻没有一个好的组织基础等等。目标管理的主要思想是：通过目标把人和工作结合起来。使人既了解工作的目的、意义和责任；又能对工作产生兴趣，通过自我控制和自我管理，提高管理的有效性。1建立以人为中心的主动式管理。目标制定应注重下级的参与。因为目标管理强调的是自我控制，自我管理。2将组织总体目标从上到下层层扩展，把以总目标为核心的各个目标分别落实到下属各部门、各单位直至员工个人，形成自下而上的层层保证的目标体系。3健全实施目标管理的组织基础，建立明确的目标管理的组织系统；对各级各部门有明确的协调任务和控制要求；建立必要的规章制度；有健全的信息反馈渠道等4对实施过
21、程的检查与控制。目标管理如同授权，授权者给予下级权利，但并不等于说他完全可以撒手不管没有责任，还要监督他们的执行状况，要及时进行检查和评价。建新公司的组织改革建新公司原是军工企业，在我国体制改革过程中，为适应自身生存和发展的需要，在生产军品的基础上，又转向民品的开发与生产，并获得了成功。现该厂共有军用通讯设备、电话机、电话交换设备、音响设备等产品系列，企业资产总值2亿元，职工1600人。该公司30多年中一直采用直线职能制组织结构形式，共设有21个职能科室，各职能部门各自负责一部分管理业务。五个副总经理分别负责生产、销售、技术、财务和人事等工作，并各自分管若干个职能科室。随着市场竞争日益激烈，该
22、公司领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应经营的需要，组织结构上存在的问题越来越突出，主要问题有：由于产品种类多，技术差异大，而每个管理职能部门都要涉及对所有产品的管理，因此管理人员觉得工作头绪过多，难以应付；各种产品的生产经营管理在各部门和单位之间交叉进行，相互扯皮现象严重，协调难度大；公司的高层领导整天陷入繁忙的日常事务，无暇考虑公司的长远发展。为了使公司获得更好的发展，在不涉及产权制度改革的条件下，你认为该公司的组织结构应该如何改革？为什么？分析：公司的现行组织结构是直线职能制组织。该组织形式一般在企业规模比较小，产品品种比较单一，工艺比较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。但
23、公司现在的发展已达较大规模，产品已形成较大差异的多个系列，市场竞争也日益激烈。因此，直线职能制组织已难以适应该公司的发展。建议该公司将直线职能制组织改为事业部组织。如下图所示。1事业部制组织结构形式按照“集中政策，分散经营”的原则，按产品建立事业部。2总公司主要负责研究和制定公司的各种政策和涉及公司整体发展的重大决策。3事业部是一个利润中心和责任中心，在总公司的宏观控制下，有经营管理的自主权，可以独立地从事生产经营活动。这样做的好处在于：有利于公司的最高管理层摆脱日常行政事务，搞好战略决策和长远规划；有利于统一管理、多种经营和专业分工地结合；公司和事业部的责、权、利划分比较明确，各事业部有相对
24、独立的利益和自主权，事业部内部的生产经营活动比较容易协调；能较好地调动经营管理人员的积极性，能加强事业部领导人的责任心，有助于全面管理人才的培养。蒙牛企业文化大纲（节选）蒙牛企业文化的核心内容1经营理念：百年蒙牛、强乳兴农2企业精神：学习沟通、自我超越学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。3企业宗旨：对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念对客户：合作双赢共同成长对股东：高度负责长效回报对员工：学习培训成就自我对社会：注重环保回馈大众4蒙牛的使命：百年蒙牛，强乳兴农；提供绿色乳品，传播健康理念；为提升消费者
25、的健康品质服务；为员工搭建人生价值的实现平台。5蒙牛的核心竞争力：以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。6蒙牛企业文化的具体表现诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义。合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的
26、灵魂，与时俱进是创新的最佳体现。7蒙牛的独特节日学习节：7月19日。将学习成果与半年工作成果总结相结合的一次团队分享共赢的节日。感恩节：11月份的最后一个周五。蒙牛将这一天作为一个特别重要的节日，对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答谢和感恩活动。8蒙牛企业文化综合表述：以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用510年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。9蒙牛人的特征：有胸怀、有远见、有思维、有品格胸怀：草原一样辽阔（胸怀多宽事业多宽）远见：雄鹰一样高远（登高望远举重若轻）思维：骏马一样驰骋（思维超前观念创新）品格：哈达一样高尚（洁
27、白无瑕坦荡真诚）10蒙牛人的座右铭小胜凭智，大胜靠德。以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要。做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。11蒙牛广告定位：草原、时尚、健康的倡导者蒙牛企业广告语：百年蒙牛、强乳兴农；蒙牛是草原；蒙牛绿色乳品、传播健康理念；诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛12蒙牛企业亚文化战略文化：专注乳品事业，打造核心能力；强化危机意识，实施百年创业。人才文化：搭建成长平台，强化学习培训；实施大师计划，成就员工价值。经营文化：
28、以需求为导向，以双赢为目的；以质量为核心，以服务为手段。竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争；在竞争中发展，在合作中双赢。产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值；以创新制造差异，以成本赢得竞争。市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门口就是国际市场。企业价值链之间的竞争本质是文化力的竞争。营销文化：80%是营，20%是销；营造一种文化概念，率先深入人心，便是市场营销的一切。营销不仅要深入，而且要“神”入。领导文化：分权有序，集权有道；事权分散，财权集中；坚持12字方针，提升领导影响力。李明的工作调动三年以前，某计算机公司招聘录用两名计算机专业刚刚毕业的大学生张强和李明。公司人事经理决定让他
29、们从事市场营销工作。虽然两个人都愿意从事该项工作，但张强个性外向、热情、开朗，善于交际且主动；而李明则与之相反。一年后，张强完全适应了销售工作，且成绩出色，被提升为部门副经理；而李明表现一般，仅能完成上级交给的任务。过了一段时间后，李明找人事主管谈话，说他准备辞职，对营销工作早已不感兴趣。人事主管私下了解，得知李明有极强的创新精神，高中时就获得过科技发明奖。人事主管和公司总经理找李明作了一番长谈后，将李明调到公司研究开发部工作。李明到新的工作部门不到一年，两项发明就为公司创利二十多万元。1为什么张强能适应营销性工作，而李明就不能？2如果你是公司管理者，你如何解决李明提出辞职的问题？3从这一案例
30、中，你得到什么启示？分析要点：1张强的性格较好地适应营销工作特点，而李明的性格与之不一致是导致他们的成败不一的重要原因。2作为管理者，面对部下的辞职，应深入了解其辞职原因，了解其个性、兴趣、气质和志向等心理因素。在此基础上，将其调到相应的工作岗位，以激励他的创造性、主动性。3人员配备工作的目标是：探索最大限度地利用人力资源的规律和方法，正确处理和协调组织活动过程中人与人的关系，人和事、人和物的关系，使人与人、人与事、人与物在时间和空间上达到协调，实现最优组合，做到人事相宜，人尽其才，人尽其用，充分调动人的积极性，实现组织的目标。组织管理者应了解组织中个体差异，以最大限度地因人而异地安排工作任务
31、，使人、事相适应，提高工作绩效，完成组织目标。你属于何种领导者？下面各项目描述了领导行为的各个方面。假设你是某一工作群体的领导人，按照你最可能采取的行动方式，对下列每一项做出反应。请在你最有可能的选项上画圈。为了发现你的领导风格，请按下面的方法做。1在项目8，12，17，18，19，30，34和35的项目数字上画圈。2在画圈项目中你回答S（很少）或N（从不）的项目前写上“1”。3在没画圈项目中你回答A（总是）或F（经常）的项目前写上“l”。4圈起你在下列项目前写下的“1”，这些项目是：3，5，8，10，15，18，19，22，24，26，28，30，32，34和35。5统计画了圈的“1”的数量
32、，它就是你对人的关心程度的得分。记下此得分。6统计未画圈的“1”的数量，它就是你对任务关心程度的得分。记下此得分。7现在考虑下面的图。在左手箭线上标出对任务的关心维度的得分。然后，在右手箭线上标出对人的关心维度的得分。划一条直线连接这两个得分点，此直线与混合领导方式箭线的交点表示你在此种领导方式维度上的得分。李科长该怎么办？李科长每年发奖金时都犯愁，科里有十几个人，工作积极性和工作成绩参差不齐，其中小张表现最好。他研究生毕业，聪明能干，工作积极，虽然来科里的时间是所有人中最晚的，但成绩在科里是最突出的。去年给了他最高的奖金，但却引起了科里其他人的不满。这使李科长很犯愁，不知如何是好。恰巧公司办
33、了一个中层干部培训班，请了学校的教授讲课，其中讲到了激励理论中的双因素理论，对李科长的启发很大，他逐渐有了主意。这一天，他找小张谈了话，首先肯定了他一年中的贡献，特别表扬了他的成绩，并细致地讨论了明年如何使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性。最后谈到了奖金的事，告诉他这次的奖金你同大伙是一样的。没想到小张听了这话立刻就火了，他说：“什么？到头来我就值这么点儿，你那些好听的话留给别人去听吧，我不稀罕，表扬又不能当饭吃。”听了这话，李科长真不知如何是好了。请从激励理论的角度谈谈李科长的话为什么没有起到好的作用。李科长碰到的问题的根源是什么？分析要点：李科长遇到的问题从表面上看，是缺乏权变思想，
34、照搬理论，而没有考虑员工的实际需求。但从根源上看，李科长每年发奖金时都犯愁，说明该组织激励方式单一，过于主观随意，根本原因在于组织缺乏健全的激励机制。组织的激励应有系统的思想，要贯穿以满足需要为基础、个人需要与组织目标结合、内在激励与外在激励相结合、物质激励与精神激励相结合的原则、奖励与惩罚相结合、公平、公开、公正的原则。激励方法和手段的运用要有系统化的观点，从目标与成就、工作兴趣与体验、人际关系、思想教育、物质利益驱动等方面形成系统化的、多种多样的激励手段和方法。检测一下你的冲突处理风格冲突处理风格问卷：当你与他人意见不一致时，你是否经常用下列方式来表示？答案可以选择（经常、有时、很少）。1
35、我会进一步了解我们之间的不一致，而不是立刻改变自己的看法或强加给他人我的看法。2我坦诚地表明自己的不同意见，并欢迎有关这一方面的进一步的讨论。3我寻求一种双方共同满意的解决办法。4我要确保自己的意见被倾听，而不能让别人不听我的意见就下结论。当然，我也会认真听取别人的意见。5我采用折衷办法，而没有必要非去寻求完全满意的解决办法。6我承认自己错了一半而不去深究我们的差异。7我总是迁就别人。8我希望自己只说出了真正想说的一部分。9我完全放弃自己的看法，而不是改变别人的意见。10我把有关这一问题的所有矛盾搁置在一旁暂不考虑。11我很快就会同意别人的观点而不去争论。12一旦对方对某一争论感情用事，我很快
36、就会放弃。13我试图战胜其他人。14我要不惜一切代价取得成功。15对于一项好的建议，我从不退缩。16我更愿意取胜，而不是进行妥协。给你所选择的“通常”打5分；“有时”打3分；“很少”打1分。然后计算每组陈述的总分，分组方式如下：A组：项目1316B组：项目912C组：项目58D组：项目14分别对每组进行分析。任何一组得分在17分或以上的，属于高程度；得分在1216分之间属于较高；得分在811分之间属于较低；得分在7分或以下属于低程度。A、B、C和D组分别代表不同的冲突解决策略：A强迫支配：我赢，你输。B和解：我输，你赢。C妥协：双方都有所赢，有所输。D合作：我赢，你也赢。虽然我们中的大多数人都
37、有因地制宜改变自己对冲突的态度的能力，但每个人都有自己处理冲突的习惯风格。此问卷能够帮助你认识你处理问题的基本风格。你也许能够改变你的基本风格以适应某种冲突环境；但是你的基本风格表明你最可能采取的行为和最经常采用的冲突处理方式。麦当劳公司的控制系统麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量
38、和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周遭人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制办法。麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务
39、的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。麦当劳公司通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心，要求所有特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确
40、保公司规章条例得到准确的理解和贯彻执行。为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服
41、务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体顾客也包括进这支建设队伍中。麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所、提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。麦当劳公司所创设的管理控制系统，具有哪些基本构成要素？分析要点：麦当劳公司所创设的管理控制系统具有以下特点：1有明确的控制目标体系。在“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”所体现的文化价值观的基础上，有自上而下的系统的控制
42、目标体系。2有健全的控制组织系统。公司不同层次不同部门的管理者都有其相应的控制工作。3将公司的整体经营活动纳入控制的对象。把公司的各种资源、公司各层次各部门、公司工作的各阶段各环节都纳入控制的对象。4有健全的控制方法和手段。各个不同管理层次的控制，各种不同性质的专业控制。以不断提高控制工作的效率和效果。5控制的信息反馈系统。控制过程是通过信息的传输和反馈得以实现的。就是说控制部分既有控制信息输入到受控部分，受控部分也有反馈信息返送到控制部分，形成闭合回路。领导与领导理论第一节领导的本质一、领导的含义领导作为名词是指领导者，特指进行领导活动的行为主体。领导作为动词是率领、引领的意思，指的是一种社
43、会职能活动。领导是指组织中具有权威和影响力的人，对其所在群体驾驭、影响和调动人们实现群体目标的活动。领导是一种人与人之间的交往过程，是通过该过程来影响、激励和引导人们执行某项任务，以达到特定目标的一种行为。领导的实质：1领导是指向下属施加影响的过程。领导是指一种发挥影响力的工作，通过对下属施加影响，使下属自觉自愿而又有信心的为实现组织目标而努力。2领导是一个有目的的管理工作过程。领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标做出努力。领导工作贯穿于组织管理的各个方面，它的目的就是为了充分发挥组织成员的积极性，以更好的实现组织目标。3领导是一项指导性工作。领导是一个对组织成员及其各项活动提供指导和协调
44、的过程，指导组织成员明确目标，协调组织的各项活动，以保证组织活动的正常开展。4领导是一项服务性工作。领导是一个为组织目标的实现提供服务的过程，为组织活动的正常开展创造良好的工作环境，能够给下属以有效的激励，为组织成员积极性的发挥提供必要的工作条件。管理与领导的区别：管理和领导是两个不同的概念，二者既有联系，又有区别。领导活动是随着组织管理活动的发展而逐步发展起来的，逐步演变为一项管理的职能，并在实践的基础上形成了自己的独立学科和活动领域。在组织中，管理活动与领导活动，管理者与领导者，更多体现的是浑然一体，相辅相成。管理又不同于领导，领导与管理在类似活动上的侧重点各不相同；管理者与领导者分别扮演
45、不同的角色，发挥不同的作用。从本质上说，管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作过程进行计划、组织、协调和控制的活动。而领导则是领导者运用权力和影响力引导下属为实现目标而努力的过程。二、领导影响力（一）什么是领导影响力领导影响力是指领导者在与被领导者的交往过程中，影响和改变被领导者的心理与行为的能力。领导影响力的有效发挥，可以促使被领导者自觉自愿而又有信心地为实现组织目标而努力。领导影响力的大小取决于领导权威，即管理者在领导过程中所拥有的权力与威信。权威是管理者行使领导职能最重要的条件，管理者凭借权威进行有效的指挥。领导的权威广义上来自两个方面：一是来自职位权力。这是由管理者
46、在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小拥有与丧失。职权实质上是管理者在组织规定的范围内对下级行为所拥有的支配力，它具有明确性、直接性、强制性等特点。二是来自管理者自身个人威信形成的权力。这种权力是靠管理者自身素质及行为赢得的。威信实质上是管理者在领导过程中所形成的对下级的感召力，它具有隐含性、间接性和非强制性等特点。（二）领导影响力的构成领导者影响力是由正式的权力影响力和非正式的权力影响力构成的。1正式的权力影响力正式的权力影响力来源于上级所赋予领导者的职位权力，由于它具有法定的、强制的和奖惩的权力性质，迫使下级必须服从，因而使领导者具有影响
47、力。对正式的权力影响力起影响作用的因素主要有：人们对领导的传统观念的认识、领导者职位的高低、领导者的资历等因素。2非正式的权力影响力非正式的权力影响力来源于下属对上级的服从意愿，它是由领导者所具备的专长和品质决定着下属对上级权威的认可程度。对非权力影响力起影响作用的因素主要有领导者的品格、才能、知识、感情等因素。（三）领导权威形成的基础一个管理者是否具有权威，主要取决于以下几方面：1法定权。是由组织按照一定程序和形式授予领导者的正式权力。2奖励权。是决定给予还是取消奖励、报酬的权力。3强制权。是一种对下属在精神或物质上进行威胁，强迫其服从的权力。4统御权。这是因领导者的特殊品格、个性和个人魅力而形成的权力。5专长权。这是由于具有某种专门知识、技能而获得的权力。上述各项权力中，法定权、奖励权和强制权主要决定于领导者在企业组织中的职位，是组织所授予的。统御权和专长权是一种内在性权力，无须外界授予。在正式组织中，无论外在性权力或内在性权力都是领导权力不可缺少的组成部分。其中外在性权力构成领导权力的基础，内在性