GPU服务器公司经营管理计划【范文】.docx

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1、泓域/GPU服务器公司经营管理计划GPU服务器公司经营管理计划目录一、 企业经营计划概述3二、 企业经营计划的原则9三、 计划的执行与控制11四、 德尔菲法14五、 头脑风暴法15六、 决策的定义17七、 决策的重要性18八、 成本费用管理的要求19九、 成本费用概述24十、 负债筹资27十一、 资本金制度33十二、 利润的构成与计算36十三、 项目简介42十四、 公司基本情况45十五、 发展规划分析47SWOT分析说明50(一)优势分析(S)501、工艺技术优势50公司一直注重技术进步和工艺创新,通过引入国际先进的设备,不断加大自主技术研发和工艺改进力度,形成较强的工艺技术优势。公司根据客户

2、受托产品的品种和特点,制定相应的工艺技术参数,以满足客户需求,已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化综合服务。50一、 企业经营计划概述(一)计划的定义在企业经营决策中,“计划”这个词无所不在,比如:一个企业要开发一款新产品需要做计划、管理层需要对公司大大小小的事情做好计划、一个普通的基层工人需要对自己的工作做好计划等。没有计划就会使整个组织处于被动,不断应付各种业务的状态,这对组织的发展十分不利。正所谓“凡事预则立,不预则废”,科学而周密的计划是成功的一半。计划的含义

3、有广义和狭义之分。广义是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。具体来说,广义的计划包括调查研究、预测、决策、制订计划、执行计划和检查计划执行情况,而且是一个循环的过程。狭义的计划则是指制订计划,即根据实际情况,通过科学的预测,权衡客观的需要和主观的可能,提出在未来一定时期内要达到的目标,以及实现目标的途径。计划是对未来行动的事先安排,或者说是预先确定的行动方案。从上述定义中,我们知道,计划其实就是提前为企业解决这样一个问题:企业将来做什么一一确立目标以及怎么做确立实现目标的方法和手段这样一个活动。(二)计划的特点计划的特点可以概括为目的性、普遍性、预先性、首位性、创新性

4、和指导性这六个方面。(1)目的性。计划是在决策目标确定后,为实现既定的目标,对整个目标给予细化,进行分解,任何计划都是想要使每一个人理解组织所要达到的目标及其完成目标任务的方法,以便为之努力,最终实现决策目标。如果没有计划,行动就会盲目,容易产生混乱。(2)普遍性。组织内的任何管理活动都需要进行计划,这就需要组织内各个层次、各个部门任何一个管理者都要参与计划管理活动。虽然各级管理人员职责不一样,其工作对全局的影响程度也不同,但是,为了有效的、严密地管理,为了整个组织的蓬勃发展,所有管理人员都应该参与到这个过程中。(3)预先性。计划是对未来行动的事先安排,是关于组织未来的蓝图,所以,任何一个计划

5、都不会是昨天的事情,而只能是明天即将发生的事情。一份好的计划会是在总结过去,推测未来趋势的基础上完成的。(4)首位性。法约尔指出,管理职能包括:计划、组织、指挥、协调和控制。计划是管理的首要职能,是管理者行使其他管理职能的基础,组织、指挥、协调和控制职能作用的发挥要以计划为依据,所以,计划要贯穿到其他管理职能中去,其他管理职能目的也就在于促使计划的实现。(5)创新性。由于计划是面向未来的,是关于组织未来的蓝图;所以它常常要面临变化了的新环境,遇到需要解决的新问题,针对新的机遇或挑战,因此必须有创新的计划,比如技术创新、制度创新、组织结构的创新等。唯有这样,组织才能在不断变化的环境中生存和发展。

6、(6)指导性。计划是企业管理活动的依据和先导,是组织中全体成员的行动保持同一方向,共同努力的共同行动纲领。因此,计划具有指导性。(三)计划的种类计划的种类很多,可以根据不同的标准对其进行分类。1、按计划的期限可分长期计划、中期计划和短期计划。长期计划。长期计划又称战略规划,一般指3年以上的计划。它是企业的战略计划,规定企业的长期目标以及为实现目标所应采取的措施和步骤。比如:公司在未来10年将成为行业的领头羊,在15年内将走向世界等这样的表述就属长期计划。中期计划。中期计划的年限一般为13年,是企业近期的发展计划,介于长、短期计划之间,使长期计划与短期具体业务计划更好地结合起来。比如:公司将花两

7、年时间为其上市做准备,这两年的准备工作就属于企业的中期计划。短期计划。短期计划通常是指年度计划、季度计划或月度计划,是企业的业务活动计划或作业计划,是组织日常生产经营活动的依据。2、按计划的明确性程度可分指导性计划和具体计划。指导性计划只规定一些重大方针,指出行动的重点,而不局限于具体的目标,也不规定具体的行动方案。这种计划只为组织指明方向,而不提供实际的操作指南。指导性计划具有内在灵活性的优点。具体计划规定了组织明确的目标以及一套可操作的行动方案,不存在模棱两可之处。比如:在未来1年里,公司某项产品的销售额要增加20%。因此,需要制定出预算分配方案,以及实现该销售目标有关的各项活动的日程进度

8、表,这就是具体计划。3、按计划的影响程度不同可分战略计划和战术计划。战略计划应用于整个组织,为组织设立总目标和战略方案,选定企业未来的经营方向和行动目标,它是组织未来发展的规划。内容主要包括组织在未来较长一段时间内的战略目标、战略重点、战略阶段和战略措施等,主要由高层管理者负责制定,具有长远性、全局性和涉及范围广等特点。战略计划对整个组织具有指导作用。战术计划是有关组织活动具体如何运作,也就是组织各项业务活动开展的计划,主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节,是实现战略计划的手段和方法。战术计划具有跨度短、覆盖范围窄、内容明确、有操作性等特点。4、按计划的内容分类可分综合性计划和

9、专业性计划。综合性计划是指对组织活动所作出的整体安排,是指导企业生产经营活动的纲领。比如:企业的年度经营计划等。战略计划一般是综合性计划,短期计划中也有综合性的。专业性计划是指为完成某一特定任务而拟订的计划,它通常是综合性计划某一方面内容的细化,如销售计划、生产计划、新产品开发计划和人力资源计划等。专项计划必须以综合计划为指导,避免与综合计划相脱节,它们是局部与整体的关系。5、按组织的职能可分生产计划、销售计划、财务计划等。从组织的横向层面看,组织内有着不同的职能分工,每种职能都需要形成特定的计划。比如:企业从事生产,这就需要相应的生产计划;企业销售产品,这就需要相应的销售计划;企业有财务、人

10、事等方面的活动,这就需要相应的财务计划、人事计划等。(四)计划的意义为什么组织各个层面都需要做计划工作?这正是因为计划在管理中有着至关重要的作用。1、计划为组织成员指明方向,协调组织活动。良好的计划规定有明确的组织目标以及实现目标的方案,这就是组织成员行动的指南,正是由于有了这个指南,组织成员的力量才能凝聚在一起,朝着同一方向努力实现组织的目标,避免一盘散沙的情况出现。2、计划是降低风险的手段。计划是对未来事情的安排,而未来的情况是变幻莫测的,计划正是预见这种变化,并且设法消除变化对组织造成不良影响的有效手段。计划作为对组织未来活动的安排,必然促使管理者对未来的各种情况进行预测,预见未来可能出

11、现的机会或威胁,考虑未来环境变化的冲击,并制定出相应的应对方案,消除或降低组织未来活动的风险,变被动为主动。3、计划是减少重叠和浪费、提高效益的活动。组织在实现目标的过程当中,各种活动可能会出现联系脱节、前后协调不一的现象,利用良好的计划可以避免上述情况的出现。好的计划是从多条实现目标的途径中,通过可行性等多方面分析,选择最佳方案,避免重复性、浪费性活动,使组织的各项资源得以充分利用,从而降低成本,提高经济效益,实现组织的目标。4、计划是设立标准,以利于控制的手段。组织在实现目标的过程中离不开控制,计划和控制是管理的一对李生子,没有计划的活动是无法控制的,因为通过计划,管理者设立了组织目标,而

12、在控制过程中,管理者就可以将计划的执行情况与组织目标进行比较,以发现可能出现的偏差,通过纠正脱离计划的偏差,使活动保持既定的方向。因此,没有计划,任何控制活动都毫无意义;没有计划确定的目标作为测定的标准,管理者就无法检查其下属完成工作的情况,控制也就无法进行。所以说,计划为控制提供标准。二、 企业经营计划的原则在做计划之前,了解制订计划的原则非常必要,具体如下:(1)科学性原则。所谓科学性原则,是指我们所制订的计划,必须符合客观规律、符合实际情况。只有这样,才有理由要求各个层次、各部门按照计划办事。相反,如果计划从根本上违背客观规律,那这样的计划就很难被接受,即使通过某些强制的办法贯彻下去,也

13、难以实现计划的目标。因此,这就要求计划编制人员必须从实际出发,深入进行调查研究,掌握客观规律,使每项计划都建立在科学的基础上。(2)系统性原则。所谓系统性原则,就是指在制订计划时,不仅要考虑到计划对象系统中所有的各个构成部分及其相互关系,而且还要考虑到计划对象和相关系统的关系,按照它们的必然联系,进行统一筹划。这是因为,计划的目的是通过系统整体优化最终实现决策目标,而系统整体优化的关键在于系统内部结构的有序和合理,在于对象的内部关系与外部关系的协调。(3)灵活性原则。灵活性原则,是指计划在实际管理活动中的适应性、应变能力和与动态的管理对象相一致的性质。应当看到,任何计划都只是预测性的,在计划的

14、执行过程中,往往会出现某些人们事先预想不到或者无法控制的事件,如:金融危机、气候突变、自然灾害、科技的重大突破等,这都将会影响到计划的实现。因此,必须使计划具有灵活性,以及时适应客观事物各种可,能的变化。为做到这一点,通常的做法:一是编制备用计划;二是做计划时留有余地,切忌满打满算。(4)民主原则。民主原则,是指在制订和执行计划的过程中,必须集思广益,广泛听取各个部门的建议。要通过各种形式向各部门交任务、摆问题、指关键、揭矛盾、找差距、挖潜力、定措施。只有依靠众人的智慧,才能制订出科学、可行的计划,也才能激发大家的积极性,自觉地为实现计划目标而努力。三、 计划的执行与控制计划没有执行之前还只是

15、纸上谈兵,对整个组织没有起到什么作用。只有当付诸于实施,它才会对组织产生影响。为了使计划在执行过程中不出差错,控制必不可少。控制和计划是个问题的两个方面,管理人员首先要制订计划,然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整,控制效果也就越好。没有计划就无法衡量行动是否偏离计划,更谈不上纠正偏差。因此,计划是控制的前提,控制则是完成计划的保证,如果没有控制系统,没有实际执行情况与计划的比较,就不知道计划是否完成,计划也就毫无意义。在现代管理活动中,控制既是一次管理循环的终点,又是新轮管理循环的起点,它是实现当前阶段企业目标和计划的有力保证,也是企业修正发展目标和制订下

16、一轮计划的前提和基础。控制的形式多种多样,按不同的分类标准就有不同的控制类型。如:按控制主体分有内部控制、外部控制;按控制对象分有财务控制、生产控制等;按控制的时间分有事先控制、事中控制和事后控制。本书主要介绍的分类是按控制时间分的。事先控制。事先控制又称预先控制,是一种“防隐患于未然”的控制,是指通过观察和收集信息,掌握规律,预测趋势,提前采取措施,将可能发生的问题(事故、偏差等)消除在萌芽状态,这是控制的最高境界。其目的是防止使用的各种资源在质和量上产生偏差。事先控制的内容有两方面:一是管理人员必须在活动开始之前就检查企业是否已经或能够筹措到符合计划要求的各类资源;二是检查加工后的资源是否

17、符合需要。如果预测的结果符合企业需要,那么企业活动就可以按照原定的程序进行,如果不符合,就需要做出相应的改变。它的优点体现在:事前控制由于是在工作开始之前进行的控制工作,因此可以做到防患于未然,降低风险;而且事前控制容易被员工接受,因为不针对任何人,避免了不必要的冲突。当然,事先控制也有其缺点,比如,要做到事先控制必须满足这样几个条件:必须对计划工作和控制系统进行仔细分析,确定变量,必须建立事前控制的系统模型、必须注意保持模型的动态性;必须定期分析评估实际输入变量和计划输入变量之间的差异等。所以,在实际工作中,要做到这些十分困难。事中控制。事中控制又称现场控制或即时控制,是指在某项活动或者生产

18、经营过程中,管理者现场采用的纠正措施,以保证目标或计划的顺利实现。它主要通过管理人员深入现场进行有效的控制,主要有工作监督和技术指导两项职能。工作监督是按照预定的指标检查正在进行的工作,以保证目标的顺利完成;指导是指管理者针对工作过程中出现的新问题,根据自己的经验给予指导。在事中控制中,虽然控制的标准是计划工作确定了的,但控制效果还是更多地依赖于现场管理者的个人素质、作风等因素。因此,事中控制对管理人员的要求比较高。事中控制有它的优点,如:保证计划的执行、现场指导、及时纠偏等。但也有其缺点:控制的效率受管理者的时间、精力、业务水平的影响;应用范围较窄,受工作性质的影响;容易在控制者与被控制者之

19、间形成对立的情绪,影响工作者的积极性和主动性。事后控制。事后控制又称反馈控制,这类控制主要是分析工作的执行结果,将它与控制标准相比较,发现差异并找出原因,拟定纠正措施以防止偏差继续存在。其目的不是改进本次活动,而是力求能“吃一堑,长一智”,改进下一次的行动质量。在实际工作中,事后控制得到了广泛的应用,因为它可以通过总结过去的经验教训,为未来计划的制订和活动的安排提供借鉴,避免下一次类似问题出现。但事后控制也有不足的地方,如:它只能亡羊补牢、无法补偿此次的损失等。没有绝对好的控制方式,也不存在绝对差的控制方式。根据活动性质不同,选择不同的控制方式或者结合起来用是最明智的。四、 德尔菲法德尔菲法又

20、名专家意见法,是在20世纪40年代由0.赫尔姆和N.达尔克首创,经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。它采用匿名发表意见的方式,即小组成员之间不得互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员联系。让小组成员反复填写问卷,调查人员经过一次又一次的征询、归纳、修改,最后汇总成基本一致的看法,作为预测的结果。这种方法的具体实施程序如下:(1)根据决策的内容,写成若干条含义明确的问题,规定统一的评估方法。(2)根据具体情况,选择有关方面的专家,按照课题所需要的知识范围、课题的大小和涉及面的宽窄确定专家人数,一般不超过20人,组成专家小组。各专家之间不能沟通,对专家的姓名要保密,避免因专家相互讨论而

21、产生一些负面的影响。(3)将准备好的问题发给专家小组的所有专家,并附上有关这个问题的所有背景材料,同时请专家提出还需要什么材料。然后,由专家做书面答复。(4)收集所有专家的意见,列成图表,进行对比。(5)把对比的结果反馈给各位专家,让专家比较自己同他人的不同意见,修改自己的意见和判断,或请身份更高的其他专家加以评论,然后把这些意见再分送给各位专家,以便他们参考后修改自己的意见。全部过程都需保密。(6)将所有专家的修改意见收集起来,汇总,再次分发给各位专家,以便再次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候,只给出各种意见

22、,但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行,直到每一个专家不再改变自己的意见为止。(7)对专家的意见进行综合处理。吸收不同的专家预测,充分利用了不同专家的经验和学识,最终得出结论。由于采用匿名的方式,能使每一位专家独立地做出自己的判断,不会受到其他繁杂因素的影响。预测过程经过几轮的反馈,最终得出的结论比较科学和可靠。这种方法可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和,或固执己见,或出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见,或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病;同时又能充分发挥各位专家的作用,集思广益;能把各位专家意见的分歧点表达出来,取各家之长,避各家之短。主要缺点就是过程比较

23、复杂,花费时间较长。五、 头脑风暴法头脑风暴法是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出,1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它采用会议的形式,引导每个参加会议的人围绕某个中心议题,广开思路,激发灵感,毫无顾忌地发表独立见解,通过相互交流,在头脑中进行智力碰撞,不断产生新的火花,使讨论得到升华,最终使得出的结论更富有创造性,更具有挑战力。使用该方法时,应遵循如下原则:(1)欢迎各抒己见,自由鸣放。创造一种自由的气氛,激发参加者提出各种各样的想法。(2)明确讨论问题的范围,以便使注意力集中。(3)不能对别人的意见提出反驳和批评,不管这种设想是否可行和适当。(4)鼓励参加者对自己

24、和他人已提的方案进行补充、改进和综合。(5)追求数量,多多益善。意见越多,产生好意见的可能性越大。(6)不允许参加者用先准备好的发言稿。(7)与会人员一般在1015人,会议时间一般在2560分钟为最佳。与会人员的选择需要注意这样几点:(1)如果参与者相互认识,要从同一职位(职称或级别)的人员中选取,领导人员不应参加,否则可能会对参与者造成某种压力。(2)如果参与者互不认识,可从不同职位(职称或级别)的人员中选取,但不应宣布参与人员的身份和职称,不论成员的职称或级别的高低,都应同等对待。(3)参与者的专业应力求与所论及的决策问题相一致,最好包括一些学识渊博,对所论及问题有较深理解的其他领域的专家

25、。头脑风暴法能激发创造性思维火花,使参加会议的成员不断涌现新的设想;获取信息量大,考虑预测因素多,提供的方案比较全面和广泛。但同时也有缺点,比如:受权威的影响在所难免,不利于充分发表意见,创造性思维会受到一定抑制;受表达能力的影响,有专家虽有不错的设想而且很有创造性,但不能很好表达等。六、 决策的定义在日常生活中,人人都可能是决策者。例如:家里要购买哪种品牌的洗衣机;周末去看电影,还是去郊游;吃了早饭去上课,还是不吃就去上课等,都存在合理决策的问题。从管理者的角度来说,工作的核心、企业成败的关键都系于决策,1978年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出:“管理就是决策。”既然决策如此重要,那什么是决

26、策?简单地说,决策就是指做出决定。严谨说来,决策是为实现既定的目标,借助科学的手段和方法,在两个以上的备选方案中,选择一个令人满意的方案并付诸实施的过程。在上述概念中,有以下三个关键词:第一,目标。这是决策的出发点和归宿。任何决策都是依附一定的目标来做出,如果没有一定的目标或者目标模糊,那就无从谈起合理的决策。第二,两个以上的备选方案。决策的实质是选择,鱼和熊掌不可兼得,必须做出选择,没有选择就没有决策。如果只有一个方案,就不存在选择,也就无所谓决策。第三,过程。决策是一个过程,并非瞬间行动。七、 决策的重要性一个正确的决策有助于公司茁壮成长,一个错误的决策却可以让企业一败涂地。1、决策是管理

27、的核心西蒙说管理就是决策。尽管管理工作是多个方面的,但从某种意义上讲,也都是围绕着决策而展开的。不论是管理活动中的计划、组织,还是管理活动:中的领导、控制,都离不开决策。而且管理活动中的每一个具体环节都还有具体的决策问题。可以说,决策贯穿于管理过程的始终,存在于一切管理领域。因此,可以说决策是管理的基础。2、决策事关组织的生存与发展决策既要确定管理的方向和目标,又要为达到管理目标提供行动方案,还要优化行动方案。决策选择的行动方案的优劣直接影响到目标实现的速度、程度和质量,直接影响到管理的效率。方案选择得当,就会取得投入小、收益大的效果,从而提高管理的效率,使企业蓬勃发展;否则,就会降低管理的效

28、率,为企业带来重大损失,甚至直接威胁到企业的存亡。3、决策是管理者的最主要的职责有组织就有管理,有管理就有决策,任何管理和决策工作都是由人去完成的。不论管理者在组织中的地位如何,决策都是他们的主要职责。而且,管理者的地位越高,其做出决策的作用和影响也越大。特别是在当代社会,科学技术突飞猛进,新技术革命无不冲击着经济、社会的发展,这些活动的影响面越来越大,管理就越来越复杂,许多新问题层出不穷。管理者面对各种尖锐的挑战和激烈的社会竞争,要高瞻远瞩,审时度势,统观全局,及时作出反应和决策。可以说,管理者每天都要采取许多行动,其中最主要和重要的行动就是做决策。八、 成本费用管理的要求1、正确处理产量、

29、质量与成本费用的关系(1)产量与成本费用的关系。一般来讲,增加产量可以降低成本,主要表现在降低单位成本中的固定费用,从而降低单位产品成本。但如果只强调生产成本,忽视节约各项消耗,也可能会因为单位产品中的变动费用升高而提高成本。因此,必须研究产量与成本费用之间的关系。(2)质量与成本费用的关系。一方面,保证产品质量和提高产品质量,有利于降低产品成本,从而降低了单位产品的平均成本;另一方面,要保证和提高产品质量,需要增加必要的开支,产品成本就会升高。因此,必须研究产品质量与产品成本之间的关系。2、正确处理生产消耗与生产技术的关系把降低费用成本同开展技术革新结合起来。费用成本管理不仅要同改善企业经营

30、管理相结合,向管理要效益,而且要同开展技术革新相结合,向技术要效益。3、正确区分各种成本费用的界限(1)本期成本、费用和下期成本、费用的界限。企业要按权责发生制的原则确定成本、费用的开支,不能任意预提和摊销费用。(2)在产品成本和产成品成本的界限。企业应当注意核实期末在产品的数量,按规定的成本计算方法正确计算在产品成本。不得任意压低或提高在产品和产成品的成本。(3)各种产品成本的界限。凡是直接费用,应直接计入有关产品;与几种产品共同有关的成本、费用,必须根据合理的分配标准,在各种产品之间正确分配。4、成本控制企业在竞争中生存发展必须有一套有效的管理控制系统,成本控制在其中居于非常重要的地位。成

31、本控制就是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制。成本控制是成本管理中的关键环节。成本管理包括了成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等环节。成本预测、成本决策、成本计划构成了事前成本管理;成本核算和成本控制属于事中成本管理;成本分析和成本考核为事后成本管理。事前成本管理为成本控制提供了依据,成本核算为成本控制提供反馈信息,成本分析和成本考核反映了成本控制的结果。因此,成本控制是成本管理的关键环节。5、成本控制的基本程序(1)确定控制标准。即制定成本控制的目标,规定在一定的生产条件下,必要劳动和劳动耗费应遵守的数量界限。成本控制的标准一般采用一定形式的计划成本

32、。确定这种标准的方法大致有3种:计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时,可以按部门、单位分解,也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解,若更细致一点,还可以按工序进行分解。预算法。就是用制订预算的办法来制定控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的(如月份)的费用开支预算,并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制定预算。定额法。就是建立起定额和费用开支限额,并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里,凡是能建立定额的地方,都应把定额建立起来,如材料消耗定额、工时定额等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。(2)

33、监督成本的形成过程。这一环节是成本控制的执行阶段,它主要通过严格执行企业内部设置的控制制度,对实际费用的发生进行监督和限制,使其不超过预定的标准,一旦发生偏差,就立即采取措施加以纠正。成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行,成本日常控制的主要方面有:a材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作,实行首件检查,防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况,不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料,监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量,合理下料,合理投料,监督期量标准的执行。车

34、间材料费的日常控制,一般由车间材料核算员负责,它要经常收集材料,分析对比,追踪原因,并会同有关部门和人员提出改进措施。b工资费用的日常控制。主要是车间劳资员(或定额员)对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外,生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排,要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员对上述有关指标负责控制和核算,分析偏差,寻找原因。c间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多,发生的情况各异。有定额的按定额控制,没有定额的按各项费用预算进行控制,如采用费用开支手册、企业内费用券(又叫本票、企业内流通券)等

35、形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督,并提出改进意见。(3)成本差异的核算、分析和考核。通过实际成本和标准成本的比较,确定成本的节约和浪费,并进一步按差异的发生场所、原因和责任进行分析;以弄清成本超支或节约的原因,确定责任的归属,最后对成本责任部门进行相应的考核和奖罚。(4)采取纠正措施,修正成本控制标准。针对差异分析所发现的问题,进一步采取纠正措施,使同类型的不利差异不再发生。同时,有些差异是由于标准陈旧或不合理引起的,那就要相应地修改成本控制标准,使今后的成本控制能更有效地进行。以上四个环节,组成了一个成本控制的循环。随着生产经营活动的不断进行,这个循环周而复始

36、地进行,从而保证产品成本的不断降低。九、 成本费用概述费用是企业在生产经营过程中发生的各种耗费。企业生产经营中发生的全部费用可以分为直接费用、间接费用和期间费用。1、直接费用直接费用是直接为生产商品和提供劳务等发生的各种费用。(1)直接材料。直接材料是企业在生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物以及其他直接材料。(2)直接工资。直接工资是企业直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。(3)其他直接支出。其他直接支出是企业直接从事产品生产人员的职工福利等。(4)商品进价成本。国内购进商品进价成本包括:国内购进商品的原始进价和购人环节缴纳的税金;国外

37、购进商品进价成本是进口商品在到达目的港口以前发生的各种支出,包括进价、进口税金、购进外汇价差及支出给委托代理进口单位的有关费用。2、间接费用间接费用是应由产品成本负担,但不能直接计入各产品的有关费用,即工业企业生产过程中发生的制造费用。其内容包括:企业各个生产单位为组织和管理生产所发生的生产单位管理人员工资和福利费、生产单位房屋建筑物和机器设备等折旧费、修理费、原油储量有偿使用费、油田维护费、租赁费、低值易耗品摊销、取暖费、水电费、办公费、差旅费、运输费、保险费、设计制图费、实验检验费、劳动保护费,以及季节性和修理期间的停工损失与其他制造费用。3、期间费用期间费用是指企业本期发生的、不能直接或

38、间接归人营业成本,而是直接计入当期损益的各项费用,包括管理费用、财务费用和销售费用。(1)管理费用。管理费用是企业为组织和管理企业生产经营所发生的费用,包括企业董事会和行政管理部门在企业经营管理中发生的,或者由企业统一负担的下列各项费用:公司经费,包括行政管理部门职工工资、职工福利费、差旅费、办公费、折旧费、修理费,以及物料消耗、低值易耗品摊销等。工会经费,是按职工工资总额2%计提拔交给工会的经费。劳动保险费,是企业支付离退休职工的退休金、价格补贴、医药费、职I退职金、6个月以上病假人员工资,以及职工死亡丧葬补助费、抚恤费和按规定支付给离休人员的各项经费。此外,还包括待业保险费、董事会费、咨询

39、费、聘请中介机构费、诉讼费、业务招待费、房产税、车船使用税、土地使用税、印花税、矿产资料补偿费、技术转让费、研究与开发费、无形资产摊销费、职工教育经费、开办费,以及存货盘亏或盘盈、计提的坏账准备、存货跌价准备费和排污费、绿化费等。(2)财务费用。财务费用是企业为筹集生产经营所需资金而发生的各项费用。它包括应当作为期间费用的各种利息净支出、汇兑损失和外汇调剂手续费、支付给金融机构的手续费等。(3)销售费用。销售费用是应由纳税人负担的为销售商品而发生的费用,包括广告费、运输费、装卸费、包装费、展览费、保险费、销售佣金(能直接认定的进口佣金调整商品进价成本)、代销手续费、经营性租赁费及销售部门发生的

40、差旅费、工资、福利费等费用。从事商品流通业务的纳税人购入存货抵达仓库前发生的包装费、运杂费、运输存储过程中的保险费、装卸费、运输途中的合理损耗和入库前的挑选整理费用等购货费用可直接计入销售费用。如果纳税人根据会计核算的需要已将上述购货费用计入存货成本的,不得再以销售费用的名义重复申报扣除从事房地产开发业务的纳税人的销售费用还包括开发产品销售之前的改装修复费、看护费、采暖费等。从事邮电等其他业务的纳税人发生的销售费用已计入营运成本的不得再计入销售费用重复扣除。十、 负债筹资负债筹资是指通过负债筹集资金。企业通过向金融机构借款、发行债券、融资租赁和商业信用等形式筹集所需资金。负债筹资所筹集的资金具

41、有使用上的时间性,需要到期偿还;不论企业经营好坏,需固定支付债务利息,从而形成企业固定的负担;但其资本成本一般比普通股筹资成本低,其不会分散投资者对企业的控制权。1、银行借款银行借款是指企业根据借款合同向银行或者其他金融机构借入的款项。(1)银行借款的种类。按借款期限分类,可分为短期银行借款和长期银行借款。短期借款是企业向银行金融机构借入的期限在一年以内的借款。长期借款是企业向银行等金融机构借入的期限在一年以上的借款。按有无担保分类,可分为抵押借款和信用借款。抵押借款是企业以其资产或其他担保财产作抵押而从银行借入的款项。信用借款是凭借款企业的信用或担保人的信用而从银行借入的款项。银行借款的优劣

42、。银行借款的优点:筹资成本较低,筹集简便迅速,借款还款弹性较大,可避免公开财务信息。银行借款的缺点:筹资风险较高,使用限制较多,筹资数量有限。2、债券筹资债券是经济主体为筹集资金而发行的、用于记载和反映债权债务关系的有价证券。(1)债券的种类。公司债券有很多形式,按债券上是否记有持券人的姓名或名称分类,可分为记名债券和无记名债券;按能否转换为公司股票分类,可分为转换债券和不可转换债券,若公司债券能转换为本公司股票,为可转换债券;按有无特定的财产担保分类,可分为抵押债券和信用债券;按能否上市分类,可分为上市债券和非上市债券;按利率的不同分类,可分为固定利率债券和浮动利率债券等。(2)债券发行的价

43、格。债券发行价格是发行公司或承销机构发行债券时所使用的价格,也即投资者向发行公司认购债券时实际支付的价格。债券发行价格的高低取决于以下几个因素:a.债券面额。债券面额越大,发行价格越高;债券面额越小,发行价格越低。b.票面利率。相对于市场利率而言,债券票面利率越高,投资价格越大,从而发行价格越高;债券票面利率越低,则投资价值越小,从而发行价格越低。c.市场利率。在债券面值与票面利率一定的情况下,市场利率越高,则发行价格越低,市场利率越低,则发行价格越高。(3)债券筹资的优劣。a.债券筹资的优点:资金成本较低,这主要是因为债券的发行费用较低,债券利息在税前支付,有一部分利息由政府负担了;债券持有

44、人无权干涉企业。的管理事务,保证了控制权;不论公司赚钱多少,债券持有人只收取固定的有限的利息,而更多的收益可用于分配给股东,增加其财富,或留归企业以扩大经营,发挥了财务杠杆作用。b.债券筹资的缺点:筹资风险高,债券有固定的到期日,并定期支付利息,要承担还本、付息的义务;限制条件多,发行债券的契约书往往有一些限制条件;筹资额有限,利用债券筹资有一定的限度,当公司负债比率超过一定程度后,债券筹资的成本要迅速上升,有时会发行不出来。3、融资租赁融资租赁是出租人以收取租金为条件,在契约或合同规定的期限内,将资产租给承租人使用的一种经济行为。(1)融资租赁的特点。设备租赁期较长。租期一般为租赁资产预计使

45、用年限的一半以上。租赁合同比较稳定。这是一种不可解约的租赁,在基本租期内双方均无权撤销合同。租赁成本较高。租金除了包含设备的价款外,其分期支付的利息一般要高于同期银行借款的利息。租赁期届满,对租赁物的处置一般以“留购、续租、退还”三种方式处置,而大多是承租人以一定名义支付较小数额的费用取得出租物的所有权,作为固定资产投资。(2)融资租赁的具体形式。直接租赁。直接租赁是单一投资者租赁,体现着融资租赁的基本特征,是融资租赁业务中采用最多的形式。而融资的其他形式,都是在此基础上,结合了某一信贷特征而派生出来的。返回租赁。返回租赁是公司根据协议先将设备卖给租赁公司,然后再以租赁的方式从租赁公司手中将该

46、项设备租回使用。杠杆租赁。杠杆租赁又称平衡租赁,是融资租赁的一种高级形式。出租方对价格昂贵的设备难以靠自身资金购进时,只需自筹该项设备所需价款的20%40%,其余所需大部分资金可以向银行等金融机构要求贷款,同时以该设备作为贷款的担保品。出租人能够以少量资本带动巨额的租赁业务,就如杠杆原理一样。(3)融资租赁的优劣。融资租赁的优点:增加资金调度的灵活性,具有税收抵免作用;如果租期满出租物归还出租方,还可避免设备过时的风险,降低管理成本。融资租赁的缺点:租赁成本较高。4、商业信用商业信用是指在商品交易中由于延期付款或预收贷款所形成的企业间的借贷关系。商业信用的具体形式有应付账款、应付票据、预收账款

47、等。(1)应付账款。应付账款是企业购买货物暂未付款而欠对方的款项,即卖方允许买方在购货后一定时期内支付货款的一种形式。应付账款常附有付款期、折扣等信用条件。应付账款的信用条件包括:免费信用。即买方企业在规定的折扣期内享受折扣而获得的信用。有代价信用。即买方企业放弃折扣付出代价而获得的信用。展期信用。即买方企业超过规定的信用期推迟付款而强制获得的信用。(2)应付票据。应付票据是企业进行延期付款商品交易开具的反映债权关系的票据。应付票据的付款期限一般为16个月,它又可分为带息与不带息两种,我国目前大多数票据属于不带息票据。(3)预收账款。预收账款是卖方企业在交付货物之前向买方预先收取部分或全部货款

48、的信用形式。对于生产周期长、售价高的商品,生产者经常要向订货者分次预收货款,以缓和企业经营收支不平衡的矛盾。(4)商业信用筹资的优劣。商业信用筹资的优点:商业信用筹资的最大优越性在于容易取得。随着经营业务开展而自动产生,筹资方便,限制条件少;如果不存在现金折扣或票据不带息,筹资成本低。商业信用筹资的缺点:所筹资金利用时间短,在放弃现金折扣时所付出的成本较高,还款或供货不及时会影响企业信誉,有一定的风险。十一、 资本金制度1、资本金的概述资本金是指企业在工商行政管理部门的注册资金总额。因此,资本金就是注册资本。资本金的确定可分为实收资本制和授权资本制。实收资本制即要求在公司成立时确定资本金总额,并一次性缴人其出资额。授权资本制即在公司成立时,虽然也要确定资本金总额,但不要求投资者一次性缴付其全部出资额,而只要缴纳了第一期出资额,公司就可成立,没有缴纳的部分则要委

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