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1、泓域咨询/生物基聚酰胺纤维项目设施布置方案生物基聚酰胺纤维项目设施布置方案目录一、 项目基本情况3二、 公司简介8三、 零售店布局9四、 办公室布置12五、 流水生产线的设计与平衡15六、 流水生产线及其基本特征16七、 运营系统的运行与控制18八、 运营系统的规划与设计19九、 管理科学与行为科学对运营管理的影响（19201970年）20十、 工业革命（18世纪60年代19世纪初）27十一、 项目经济效益分析28营业收入、税金及附加和增值税估算表29综合总成本费用估算表30利润及利润分配表32项目投资现金流量表34借款还本付息计划表36十二、 投资估算37建设投资估算表39建设期利息估算表4
2、0流动资金估算表42总投资及构成一览表43项目投资计划与资金筹措一览表44一、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xxx有限责任公司（二）项目联系人龚xx（三）项目建设单位概况公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商
3、业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。（四）项目实施的可行性1、不断提升技
4、术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进
5、的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。增加优质产品供给，优化高性能纤维生产应用体系，培育纤维知名品牌，拓展纤维应用领域，从原料端引领纺织价值提升，服务战略性新兴产业发展。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx，占地面积约90.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积103654
6、.42，其中：主体工程66758.40，仓储工程18651.36，行政办公及生活服务设施14548.06，公共工程3696.60。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资41086.75万元，其中：建设投资32381.96万元，占项目总投资的78.81%；建设期利息946.08万元，占项目总投资的2.30%；流动资金7758.71万元，占项目总投资的18.88%。2、建设投资构成本期项目建设投资32381.96万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用27793.41万元，工程建设其他费用3
7、684.44万元，预备费904.11万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资41086.75万元，其中申请银行长期贷款19307.86万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：76300.00万元。2、综合总成本费用（TC）：65934.52万元。3、净利润（NP）：7540.90万元。4、全部投资回收期（Pt）：7.17年。5、财务内部收益率：11.86%。6、财务净现值：-4249.11万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标
8、备注1占地面积60000.00约90.00亩1.1总建筑面积103654.42容积率1.731.2基底面积36600.00建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩345.292总投资万元41086.752.1建设投资万元32381.962.1.1工程费用万元27793.412.1.2工程建设其他费用万元3684.442.1.3预备费万元904.112.2建设期利息万元946.082.3流动资金万元7758.713资金筹措万元41086.753.1自筹资金万元21778.893.2银行贷款万元19307.864营业收入万元76300.00正常运营年份5总成本费用万元65934.526利润总额万
9、元10054.547净利润万元7540.908所得税万元2513.649增值税万元2591.1710税金及附加万元310.9411纳税总额万元5415.7512工业增加值万元19534.7213盈亏平衡点万元38090.87产值14回收期年7.17含建设期24个月15财务内部收益率11.86%所得税后16财务净现值万元-4249.11所得税后二、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：龚xx3、注册资本：650万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-4-217、营业期限：2011-4-21
10、至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。三、 零售店布局零售店布局的目的是使店铺的单
11、位面积的净收益达到最大。零售店布局应尽可能提供给顾客更多的商品。展示率越高，销售和投资回报率越高。零售店布局涉及的问题很多，但空间布局、顾客行走路线的设计以及商品陈列是零售店布局必须考虑的主要问题。1、零售店空间布局零售店空间布局就是合理安排不同品类商品的位置。无论是大型商场还是连锁超市，无一例外地把首饰和化妆品布局在一层。这样做有以下几个原因。（1）增加单位面积销售额。一层是黄金位置，需要靠利润率高的首饰和化妆品来增加，单位面积销售额。（2）强化视觉效果。首饰和化妆品美不胜收，加上年轻漂亮的导购人员，不但可以彰显顾客的高贵，而且可极大地增加视觉效果。（3）增加随机销售机会。就首饰或化妆品，消
12、费者一般会到专门的珠宝店或化妆品专卖店去购买。把首饰或化妆品放在百货商场或超市增加的是随机销售机会。多数男士不喜欢逛商场或超市，如果不得已陪伴夫人或女友逛街，通常会在一层或顶层等候。如果男士想给对方以惊喜，那么随机销售的机会就来了。商场一般把服装布置在二层和三层，百货则布置在三层或四层。这样做的目的也是增加销售机会。当购买百货的顾客穿行二层或三层时，会增加服装的销售机会。同样是服装，体育专业品牌则通常布置在比较偏僻的一角，原因是这类商品的销售有典，型的定向性。凭着顾客对体育专业品牌的钟爱，无论把这些商品放在哪里，他们都能找到。如果一家商场有咖啡厅或影视播放厅，那么多数会设在顶层。顾客无论是乘观
13、光电梯，还是步行到顶层，商场光彩夺目的装饰一定会给他们留下深刻的印象。返回时，视觉会再一次受到冲击。此外，零售店的空间布局还涉及收款台的规划、展示橱窗设计和摄像头或监视镜的布置等。有些面向社区的中小型超市在货架上方的三面墙壁上安装监视镜。其主要目的是在无导购员或导购员很少的情况下，随时观察顾客，当其东张西望寻求帮助时，及时走到他们的身边。2、顾客行走路线设计顾客行走路线设计的目的就是要给顾客提供一条路径，使他们能够尽可能多地看到商品，并沿着这个路径按需要程度安排各项服务。行走路线设计包括决定通道的数量和宽度，它们影响服务流的方向。另外，还可以布置一些吸引顾客注意力的标记，使顾客沿着预设的路线行
14、进。3、商品陈列顾客进入商场后，将直接面对商品，能不能买到称心如意的商品，能不能增加偶然销售机会，都与商品陈列有关。对不同的零售店，在商品陈列上会有不同的要求。例如，商场与超市不同，百货店与家具店不同。同样是超市，大卖场与社区便利店也不同。以下简要介绍商品陈列的一些基本要求。（1）显见易取。一般把重要商品陈列在水平视线上下20的范围内。在超市，需要抬头或低头才能看见的地方摆放备货。（2）整齐而不缺乏生动。为保持整洁，可采用商品群陈列方式，将某些相关的商品集中在一起，成为商场中的特定群落。同群落中的商品整齐划一。结合色彩、照明、音乐、绿化等多种形式营造生动活泼的气氛。（3）按价格梯度分布。同一品
15、牌或同类商品，按价格梯度摆放。这样便于顾客在同类商品中对不同价格的质地进行简单比较，不仅方便了对质量敏感的顾客，也方便了对价格敏感的顾客。精明莫过商家，但拿钱袋子的是顾客。在价格上“捉迷藏”，最终损失的一定是商家。四、 办公室布置无论是制造业还是服务业，非一线员工的主要工作场所是办公室。随着自动化技术的广泛应用，非一线员工占全部员工的比例越来越大，如何布置他们的办公场所变得越来越重要了。随着互联网的普及，办公模式也在发生着重大变化，这就需要对办公室布置进行重新思考。办公室布置的出发点无非是通过快捷的信息交流提高工作效率。因此，有利于提高工作效率是办公室布置的首要原则。此外，办公室布置还应考虑与
16、公司文化的适应性。以下介绍办公区域的划分和办公室内部布局。1、办公区域划分办公区域划分就是合理安排不同业务部门或管理人员的位置。公司决策层的主要领导，由于其工作对公司的生存和发展有重大影响，应有一个相对独立的办公环境。办公室的位置一般选在办公大楼的最高层或选择在六层或八层的最深处，目的就是创造一个安静、安全、少受干扰的环境。这类人员通常是一人一间单独的办公室。而且，办公室宽敞明亮，辅以较矮的办公家具，来最大化视觉空间。对于一般管理人员和行政人员，通常采用大办公室集中办公的方式，以便提高效率、利于监督、节约空间。在这种大办公室里，再根据所属事业部划分为更小的办公区域。像客服中心或接待室这样的部门
17、，会频繁接触顾客或经常接待来访者。可以将其布置在公司大门附近的一个单独区域，使来访者办事方便、快捷，还可以避免对其他部门的员工造成影响。20世纪80年代，出现了一种叫“活动中心”的新型办公室布置。每一个活动中心包括接待处、会议室、研究室、资料室等。而且活动中心拥有电视电话、传真机、复印机、投影仪等进行一项完整的商务活动所需的各种设备。这种比较特殊的布置形式，更适用于项目型的工作。20世纪90年代以来，随着信息技术的迅猛发展，一种更加新型的办公形式“远程”办公也正在从根本上冲击着传统的办公区域划分。所谓“远程办公”，是指利用信息网络技术，将处于不同地点的人们联系在一起，共同完成工作。可以想象，当
18、信息技术进一步普及，其使用成本进一步降低以后，办公方式和对办公室布置的要求也会发生更大的变化。2、办公室内部布局尽管办公室内部布局根据行业的不同、工作任务的不同有多种形式，但仍然存在几种基本的模式：一种是传统的封闭式办公室，办公楼被分割成多个小房间，伴之以一堵堵墙、一个个门和长长的走廊。显然，这种布局可以保持工作人员足够的独立性，但不利于人与人之间的信息交流和传递，使同事之间产生疏远感，也不利于上下级之间的沟通。而且，调整和改变布局的余地不大。另一种模式是近二十多年来发展起来的开放式办公室布局，在一间很大的办公室内，同时容纳一个或几个部门的十几人、几十人甚至上百人共同工作。这种布局方式不仅方便
19、了同事之间的交流，也方便了部门领导与一般职员的交流，在某种程度上消除了等级的隔阂。但这种方式的弊病是，有时会相互干扰，有时则不可避免地造成职员之间的闲聊等。针对这些缺点，后来发展起来了一种带有半截屏风的组合办公布局方式。这种布局方式采用高度为1.5米左右的隔断，利用了开放式办公室布局的优点，又为每一名员工创造了相对封闭和独立的工作空间，减少相互间的干扰。而且，这种模块式布局有很大的柔性，可随时根据情况的变化重新调整和布局。有人曾估计过，采用这种形式的办公室布局，建筑费用比传统的封闭式办公建筑节省40%，改变布局的费用也低得多。在进行办公室布局时，还要注意与公司的管理思路和企业文化的适应性。在蒙
20、牛，以架空的形式把办公室布局在生产线的上方，这体现了靠前指挥的管理思路。在美国思科，无论员工的级别高低，办公面积相差无几。级别高的人坐在中间地带，临窗向阳的地方则全部留给普通员工。这反映了思科相信和尊重每一个员工的企业文化。五、 流水生产线的设计与平衡1、组织流水生产线的条件组织流水生产线的基本条件有以下三个。（1）产品的结构和工艺相对稳定。产品的结构和工艺的先进性是稳定性的前提。产品的结构和工艺落后，将很快被淘汰，所组成的流水生产线也将随之淘汰，造成浪费。（2）有足够大的产量需求。只有产量足够大才能保证流水生产线各工作站有充分的负荷。（3）能把产品加工过程细分成若干作业。流水生产线各工作站的
21、时间定额应与流水生产线的节拍相等或成简单的倍数关系。要达到这一要求，产品加工过程必须能够细分成若干作业。2、流水生产线的平衡流水生产线的平衡通常包括四个步骤。（1）计算流水生产线的节拍有效作业时间是计划生产的时间，是指制度工作时间减去必要的停歇时间。计划期内产量包括计划产量和预计的废品量。（2）计算最少工作站数（3）为工作站分配作业即把细分后的作业分配到各个工作站。分配原则如下：所有的先行作业已经分配完毕；该作业的加工时间不能超过该工作站的剩余时间。当不止一个作业满足分配条件时，可采用两种优先准则进行挑选：加工时间长的优先；后续作业数多的优先。（4）流水生产线的效率测评流水生产线的效率就是工作
22、站时间的利用效率。六、 流水生产线及其基本特征流水生产线是按照产品（零部件）生产的工艺顺序布置工作站，使产品（零部件）连续、协调、均衡地在各个工作站进行加工或装配，直到生产出成品的一种先进的生产组织形式。所工作站）就是由工人在不重新调整设备的情况下，对劳动对象连续进行加工的场所。流水生产线是典型的产品专业化布置方式，具有以下四个基本特征。工作站的专业化程度高，在流水生产线上固定地生产一种或少数几种产品；工作站按工艺顺序排列，劳动对象在工作站之间做单向移动，所谓工序是指工人在工作站上对劳动对象进行加工的过程；各个工作站的加工时间相等或成简单的倍数关系；按统一的节拍进行生产，所谓节拍是指相邻两件产
23、品的出产时间间隔，它不同于生产周期：生产周期是产品从投入到产出的时间间隔。流水生产线的上述特征，决定了它有以下优点。（1）整个生产过程是连续、协调和均衡的。所谓连续性，是指劳动对象始终处于运动状态，不是在加工中，就是在检验、运输中，没有或很少发生各种不必要的停顿或等待现象。平行性是连续性的一种有效措施，能进行平行作业的就尽可能地组织平行作业。协调性是指各个生产过程在生产能力上保持适合产品生产要求的相应比例关系。均衡性又叫节奏性，是指在规定的时期内出产相等或递增数量的产品，而不是忙闲不均。（2）有利于机器设备和人力充分发挥作用。（3）最大限度地缩短生产周期。（4）缩短运输路线，工序间的在制品数量
24、很少。（5）工作站专业化程度高，便于采用专业设备、工具，有利于提高劳动生产率。总之，流水生产线能满足合理组织生产过程的要求，使企业许多技术经济指标得到改善。七、 运营系统的运行与控制运营系统的运行与控制的对象可概括为质量、费用和进度。1、质量控制质量是企业的生命线。质量控制的任务就是采用先进实用的质量管理方法与工具识别质量问题、分析质量问题、解决质量问题。如果说从早期的质量检查到后来的统计过程控制实现了“三个转变”，即事后质量检验到事前质量控制、定性质量描述到定量质量分析、产品质量检验到过程质量控制，那么，从统计过程控制到全面质量管理和6则贯彻了“顾客满意、持续改进”的新理念。质量管理体系的建
25、立与有效运行是世界经济一体化的现实要求，是质量保证活动成功经验的总结，是质量管理发展的历史必然，是企业在激烈的竞争中求得生存和发展，贯彻实施“顾客满意、持续改进”的必然选择。2、费用控制费用控制就是保证产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润。费用控制既涉及土地、人、物料、设备、能源等资源的合理配置和利用，还涉及企业资金的运用和管理，归根结底是努力降低产品的生产成本。运营管理从库存费用控制的视角，说明库存的功能、介绍库存控制的手段与有效方案以及经济订货/生产批量。3、进度控制所谓进度控制，就是把运营中涉及的人员、物料设备、资金等资源在需要的时候组织起来、筹措到位，以保证适时适量地将
26、产品投放到市场上。也只有控制好进度，才能及时地交付顾客所需求的产品或服务，才能更好地应对顾客在产品种类、数量和交货期上的变化。八、 运营系统的规划与设计运营系统的规划与设计包括以下内容：新产品开发或服务设计及其流程管理、运营能力规划、选址规划、设施布置、工作系统研究等。这些决策都要从长计议。事实上，与新产品开发或服务设计有关的产品开发战略、与能力规划有关的能力战略、与选址规划有关的区位战略都属于运营战略的范畴。新产品开发或服务设计者将回答针对细分市场需要为顾客提供什么样的产品或服务的问题，而流程管理将解决如何生产或者提供新产品或服务的问题。运营能力规划回答了企业的规模有多大的问题。能力过剩，企
27、业将无法承担过高的固定费用；产能不足，企业又会失去销售机会。选址规划与设施布置回答的是将企业建在哪里，以及如何布置生产或服务所需基本设施的问题。工作系统研究解决的是标准化工作方法的建立，以及岗位设置和定编定员等问题。工作系统研究与绩效考核有直接的关联。九、 管理科学与行为科学对运营管理的影响（19201970年）科学管理十分强调运营系统规划和设计以及运行与控制的技术因素，而人际关系学说则强调人这一因素的重要性。1、数量模型与管理科学20世纪2070年代，以美国和欧洲的学者为代表的大师们创建了运筹学与管理科学，使运营管理真正建立在定量分析基础之上。数量模型的提出和应用推动了工厂的发展。早在191
28、5年，F.W.哈里斯提出了第一个模型：库存管理的数学模型。20世纪30年代，在贝尔电话实验室工作的三个人，H.F.道奇、H.G.罗米格和W.A.休哈特提出了统计过程控制的质量管理理论。20世纪2070年代，以美国和欧洲的学者为代表，包括众多数学家、心理学家和经济学家，相继提出了各种数量模型，如数学规划、对策论、排队论、库存模型等，促成了运筹学的创立与发展。这些数量模型为第二次世界大战的后勤组织和武器系统设计提供了有效的解决方案，也在工业生产组织中获得了广泛应用。战后，研究和改进数量方法的工作仍在进行，人们相继提出了预测技术、项目管理中的计划评审技术和关键路线法、MRP等。2、行为科学（1）梅奥
29、霍桑实验霍桑实验是由哈佛大学心理学教授梅奥主导，在美国芝加哥西方电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究。霍桑工厂的娱乐设施、医疗制度和养老金制度都比较完善，但生产效率不高，工人情绪低落。为了找出原因，美国国家研究委员会组织社会学、心理学、管理学等专家开展了实验研究。整个实验分为四个阶段，即照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验。第一阶段：照明实验。照明实验从1924年11月开始到1927年4月结束。实验通过改变照明条件来验证提高照明度可以提高生产效率，但实验结果表明：照明度的改变对生产效率并无影响。第二阶段：福利实验。福利实验从1927年4月开始到1929年6月结束。从福利实验开始，梅奥开始参
30、加霍桑实验。实验通过改变福利条件来探究福利条件与生产效率的关系。实验结果表明：包括工资、休息时间、工作条件等因素的变化均不会影响工厂的产量；被重视的自豪感对工人的积极性有明显的促进作用。第三阶段：访谈实验。访谈实验从1928年开始到1931年结束。实验的最初目的在于就工厂的管理制度、工人的态度、工作条件等拟定好的访谈问题征求工人的意见。然而，工人对已经拟定好的访谈问题的兴趣并不大。了解到这一点后，访谈者将访谈计划更改为事先不设定访谈内容，不设定访谈时间。整个访谈实验进行了两年多。在此期间，工厂的产量有了大幅度提高。实验结果表明：工人的情绪和对工厂的认同感是影响生产效率的主要因素。第四阶段：群体
31、实验。群体实验从1931年开始到1932年结束。该实验的具体做法是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，并在这个班组实行计件工资制，以此来验证通过此类激励办法可以让工人更加努力地工作。实验结果表明：该班组的产量只保持在整个工厂的中等水平。同时，实验发现造成这一结果的主要原因是非正式群体的存在以及它对人的行为所起的重要的调节和控制作用。总结起来，梅奥霍桑实验得出了以下三个重要结论：工人是“社会人”，而不是“经济人”；社会和心理因素对工作效率有更大的影响；组织应重视工作团体中非正式组织的存在及其作用。这些成果为行为科学的发展奠定了基础，也为运营管理注入了新的元素。（2）马斯洛需求
32、层次理论1943年，亚伯拉罕马斯洛在调动人的积极性原理一书中提出了著名的需求层次理论。需求层次理论认为：人的需求从低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次；人对不同层次的需求虽然可以同时存在，但只有低一层次的需求得到满足后，才会注重高一层次的需求，即只有较低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才能起到激励作用；同一时期内，总有一种需求占主导、支配地位，这种需求称为优势需求，人的行为主要受优势需求驱动；对同一个人来说，环境变化会让人的需求层次发生变化。（3）其他行为科学理论1957年，麻省理工学院的道格拉斯，麦格雷戈教授在企业的人性问题一书中提出人性假设的X理论与Y
33、理论。X理论坚持消极的一面，假定工人都不喜欢工作，必须经过管制奖与罚，才能使他们干好工作。这一看法起初在汽车业及其他一些行业得到普遍认同。后来，全球竞争威胁的加大迫使他们不得不重新考虑这一看法。Y理论与X理论的观点正好相反，假定工人很乐意工作，认为工作使他们身心得到发展。到了20世纪70年代，威廉大内提出了Z理论。该理论集成了日本的诸如终生雇用、关心雇员及协同一致的观点，以及西方的诸如短期雇用、专门人才以及个人决策与职责的传统观点。1959年，弗雷德里克赫茨伯格在工作的激励一书中又进一步发展了激励理论，提出了保健因素和激励因素“双因素理论”。3、运营管理作为一门学科出现20世纪50年代到60年
34、代初，不同于工业工程和运筹学领域的研究，专家们开始专门研究运营管理方面的问题。1957年，爱德华鲍曼和罗伯特费特的著作生产与运作管理分析出版。1961年，埃尔伍德布法的现代生产管理一书面世。这些专家注意到了生产系统所面临问题的普遍性及把生产作为一个独立系统的重要性。此外，他们还强调了排队论、仿真和线性规划在运营管理中的具体应用。自此以后，运营管理作为一门独立的学科出现。4、日本制造商对运营管理的贡献（197021世纪初）20世纪70年代，全球性石油危机加之原材料价格上涨、工资提高和需求多样化，给丰田公司提供了向世人展示其独特生产方式的机会。丰田生产方式震慑性地冲击了美国引以为豪的福特生产方式。
35、极具戏剧性的是，福特汽车公司在20世纪80年代初险些破产，只好反过来向过去的学生日本丰田汽车公司学习生产管理。日本汽车公司之所以后来居上，至今仍在全球汽车市场上占据主导地位，其制胜法宝是精益生产方式。5、21世纪初的运营管理（21世纪初2015年）进入21世纪以来，产品生命周期的缩短、科学技术的长足发展和社会需求的快速多变，给企业带来了前所未有的压力。如何高质量、低成本地满足顾客多样化的需求摆在了企业组织的面前。正是在这种形势下，大规模定制应运而生，并呈现出勃勃生机。大量生产是对手工作业的革命，实现了低成本生产；精益生产是对大量生产的革命，实现了高质量生产；而大规模定制则是精益生产方式的升华，
36、实现了定制化生产。这种生产方式综合了大量生产的低成本和精益生产的柔性化的优点。实现大规模定制的策略是模块化与延迟化。这两项核心技术使本来相互对立的大规模生产与满足顾客定制化需求统一在了一起：大规模生产的是模块化设计的组件；通过延迟策略，最大限度地满足了顾客定制化的需求。而使大规模定制真正落到实处的是：（1）以顾客需求深度调查为基础的客户关系管理；（2）以最先进的信息技术为支撑的电子商务；（3）以价值链为核心的供应链管理；（4）基于流程优化或流程再造的精益六西格玛。从管理者关注点的变化上，又可以把运营管理的发展历程分为三大阶段，即关注成本、关注质量和关注定制化。关注成本就是通过管理理论的应用从根
37、本上降低成本。福特汽车公司通过组建汽车装配线对关注成本做了最好的诠释。关注质量就是通过管理理论的应用，从根本上提高质量水平。关注定制化就是通过管理理论的应用，最大限度地满足顾客的定制化需求。需要说明的是，企业把管理重点放在质量上并不是不再管控成本，而是其成本管理已经非常到位，有实力把管理重点转移到质量上。同样地，企业把管理重点放在定制化上并不是不再提高质量，而是其质量已经达到很高的水平。十、 工业革命（18世纪60年代19世纪初）工业革命是以机器取代人力，以工厂大规模化生产取代工厂个体手工作业的一场生产与科技革命。工业革命始于18世纪60年代的英国，19世纪又扩展到美国和其他国家。之前农业一直
38、都是世界各国的主导产业；制造业采取的是手工作坊方式，产品是由手工艺人和其徒弟在作坊里加工出来的。这种手工作坊式的生产方式直到19世纪初才发生变化。许多发明创造改变了生产方式，机器代替了人力。其中，最具重大意义的是蒸汽机的发明、劳动分工概念和标准化生产方式的提出。1765年，英国人詹姆斯瓦特发明了蒸汽机，为制造业提供了机械动力，推动了制造业的发展。1776年，亚当斯密在其著作国富论中提出了劳动分工的概念。劳动分工是指让每个劳动者专门从事生产活动的某一部分工作。亚当斯密认为：（1）分工可重复单项操作，提高熟练程度，进而提高效率；（2）分工可减少变换工作所损失的时间；（3）分工有利于工具和机器的改进
39、。1801年，美国人伊菜惠特尼提出了标准化生产方式。标准化是指为在一定范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定共同且重复使用的规则的活动。正是采用了标准化，才实现了零件的可互换性，零件才无须定制，才能快速批量生产，才能以标准化的方式生产上万支滑膛枪，才使得后来福特汽车装配线的大量生产成为可能。尽管发生了这些巨大的变化，但管理理论与实践并未获得长足的发展，这时人们迫切需要更系统、切实可行的管理理论和方法来指导生产。十一、 项目经济效益分析（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务
40、产量等于当年产品销售量。（二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期2年（24个月），运营期8年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入76300.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0057225.0064855.0076300.002增值税0.002286.852591.762591.172.1销项税0.007439.258
41、431.159919.002.2进项税0.005152.405839.397327.833税金及附加0.00274.43311.01310.943.1城建税0.00160.08181.42181.383.2教育费附加0.0068.6177.7577.743.3地方教育附加0.0045.7451.8451.82（二）达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=2591.17万元。（三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工
42、资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用65934.52万元，其中：可变成本55601.12万元，固定成本10333.40万元。达产年项目经营成本63233.73万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.0039633.8744918.3952845.162工资及福利费0.002755.9
43、62755.962755.963修理费0.001121.321121.321121.324其他费用0.006511.296511.296511.294.1其他制造费用0.00607.29607.29607.294.2其他管理费用0.00481.84481.84481.844.3其他营业费用0.005422.165422.165422.165经营成本0.0050022.4455306.9663233.736折旧费0.001709.671709.671709.677摊销费0.0045.0345.0345.038利息支出0.00946.09946.09946.099总成本费用0.0052723.23
44、58007.7565934.529.1其中：固定成本0.0010333.4010333.4010333.409.2可变成本0.0042389.8347674.3555601.12（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加310.94万元。（五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=10054.54（万元）。企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额
45、税率=10054.5425.00%=2513.64（万元）。（六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额10054.54万元，缴纳企业所得税2513.64万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=10054.54-2513.64=7540.90（万元）。利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0057225.0064855.0076300.002税金及附加0.00274.43311.01310.943总成本费用0.0052723.2358007.7565934.524利润总额0.004227.346536.2410054.545应纳所得税额0.004227.346536.2410054.546所得税0.001056.841634.062513.647净利润0.003170.504902.187540.908期初未分配利润0.000.002853.456980.079可供分配的利润0.003170.507755.63