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1、泓域/放射治疗设备公司企业管理评估放射治疗设备公司企业管理评估目录一、 项目基本情况3二、 权变组织理论考虑的影响因素5三、 有效组织管理的基本原则8四、 企业变革的原因10五、 企业发展的方向11六、 管理幅度13七、 组织中的权力分配16八、 质量19九、 企业质量管理的基础工作23十、 常用的分析方法25十一、 控制图方法28十二、 公司简介30十三、 发展规划分析30十四、 组织机构及人力资源配置34劳动定员一览表34十五、 法人治理结构36十六、 项目风险分析46十七、 项目风险对策49一、 项目基本情况（一）项目投资人xxx集团有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（待定）。
2、（三）项目选址本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约74.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资36563.90万元，其中：建设投资28379.12万元，占项目总投资的77.62%；建设期利息335.49万元，占项目总投资的0.92%；流动资金7849.29万元，占项目总投资的21.47%。（六）资金筹措项目总投资36563.90万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司计划自筹资金（资本金）22870.23万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额13693.67万元。
3、（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：71300.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：56990.37万元。3、项目达产年净利润（NP）：10464.49万元。4、财务内部收益率（FIRR）：22.32%。5、全部投资回收期（Pt）：5.47年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：29162.62万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积49333.00约74.00亩1.1总建筑面积83342.25容积率1.691.2基底面积29599.80建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩374.852总投资万元36563.9
4、02.1建设投资万元28379.122.1.1工程费用万元24616.832.1.2工程建设其他费用万元2910.082.1.3预备费万元852.212.2建设期利息万元335.492.3流动资金万元7849.293资金筹措万元36563.903.1自筹资金万元22870.233.2银行贷款万元13693.674营业收入万元71300.00正常运营年份5总成本费用万元56990.376利润总额万元13952.657净利润万元10464.498所得税万元3488.169增值税万元2974.7910税金及附加万元356.9811纳税总额万元6819.9312工业增加值万元22522.8013盈亏平
5、衡点万元29162.62产值14回收期年5.47含建设期12个月15财务内部收益率22.32%所得税后16财务净现值万元14472.80所得税后二、 权变组织理论考虑的影响因素1.组织规模随着组织规模的扩大，组织结构、组织控制和组织协调变得更正规和更复杂了，结果会使组织结构更为规范、组织关系更具有指导性。2.经营战略美国经济管理史学家钱德勒在其历史性著作战略与结构：美国工业公司史中通过对美国四个大企业的历史考察，提出了著名的论断，即企业的组织结构决定于战略，而战略又是对市场环境的反映。简化的因果链可表示为：市场一战略一结构，当然更准确地说还应有其他因素。组织模式是为组织目标和战略的实现服务的。
6、不同的组织目标和战略，需要有与其相适应的组织模式。当组织目标及其经营战略发生了变化，组织的模式也应作出相应的调整。这些调整可以表现为组织中一些部门的重新划分、新增或撤销，以及一些权责关系的变动和工作内容的重新计划。3.技术企业组织需要采用某种技术进行生产和管理，企业采用不同类别的生产技术一般会选择不同的组织结构与之相适应。管理技术的改进也会推进企业组织结构的变革。例如，IT技术的推广使得组织的管理幅度得到一定的增加，促使企业组织结构向扁平化方向发展，减少企业中层管理者的比例，并提升管理者快速反应的能力。4.成员个性有效的组织结构要同组织成员的个性和愿望相一致，因为不同的人对待组织的原则、政策、
7、程序和控制方法的态度是不同的。比如，青年人希望组织为他们考虑较多的弹性，年长资深者则愿意接受严格的规章制度；受过良好教育的人能很快熟悉工作，并且更自觉和有效，而缺乏教育的人往往需要有严格的指导，否则就会手足无措。一般讲，凡不希望参与和不依赖别人鼓励、有较强独立工作能力的人，喜欢比较正规的组织结构和激励模式；而希望相互参与和依赖内在激励的人，则比较喜欢参与性的组织结构和比较轻松欢快的激励模式。随着“90后”员工的加盟，企业文化的多元化趋势已经明显，权变更为重要。5.目标一致性当组织目标与成员目标比较一致时，强调参与性是比较适宜的。但是，如果组织目标与成员目标有分歧，则必须更多地依靠外部控制和正规
8、结构来保证适当的控制。针对组织与员工是否志同道合的评估将成为人力资源管理的关键。6.系统状态当组织的状态不佳时，需要强调正规的结构和严格的指导，以纠正和挽救系统的不平衡状态。当组织的状态正常和稳定时，则可以较多地采用参与性的组织模式，以更好地发挥资源价值。7.决策层次不同性质的决策应采取不同的处理方法。有些决策可以放在基层制定，并强调参与性；而有些决策必须在上层制定，有时还必须强调“防火墙”，以摆脱“噪声”干扰。8.环境稳定性外部环境是组织具有稳定的组织结构、工作内容、工作方法的重要外部条件。环境不稳定，组织结构、工作内容、工作方法都要相应变化，一切会变得复杂化。不同的工作内容，受环境变化的影
9、响也不同，从而使协调和沟通工作变得更加重要。为了保证组织效率和有效性，组织模式的稳定性和适变性都是不可缺少的。一般认为，在相对稳定的经营环境下，组织结构可以更正规化、正式化；在环境不确定性较高的情况下，组织结构应该是更为精干和灵活的。在互联网时代，规范组织结构将是一个艰巨任务，一切的规范都可能是相对的，而改变却是绝对的，由此提升了权变的重要性。三、 有效组织管理的基本原则企业组织结构的权变性质使得人们难以从结构本身评价多个组织结构之间的优劣性。于是，管理研究人员从另外的角度突出了组织结构的评价标准。一般认为，为了提高组织效率，在组织管理中必须遵循下述十项基本原则。1.目标一致要保证组织上下目标
10、一致，让组织目标为每个成员所了解，从而使组织的所有成员有一个共同的努力方向。2.集权与分权战略性的权力集中在最上层，战术性的权力尽量下放，以便发挥各层人员的自主性、灵活性和积极性。3.命令统一命令要统一，不能令出多门，造成下层无所适从。4.职权相称有职无权，无从尽职；有权无职，滥用权力；职高于权，难以尽职；权高于职，干涉他人。权职相称，才能以权尽职。所谓权，主要体现为资源配置方面的力量。5.绝对责任委权使得下级负有对上级的责任，但任何时候上级都负有绝对的责任。6.专业化工作要精益求精，提高效率。所以，要提倡专业化与分工协作。7.机构精简在信息技术（IT）的支持下，组织设计可以复杂，但组织运作和
11、表现形态必须简明，从而保证信息沟通（包括认知和共享）良好。8.管理幅度合理高层管理者直接领导的下级不宜过多，基层则相反，以提升指挥和协调的效率为原则。9.具有弹性组织结构应具有弹性空间，以便适应环境的各种变化。10.经济性投入产出比是一个效率的量纲，很重要，但更重要的是看效果。四、 企业变革的原因企业变革的原因，主要在于企业的需求和内部、外部环境的发展变化。1.外部环境影响因素企业的外部环境主要有社会经济环境、技术进步、市场竞争的影响、社会价值观的变化，等，这些因素都影响着企业的变化。例如，市场上出现新产品、新的服务项目、老产品的提价或削价等，都会迫使竞争对手作出相应的反应。从政治方面说，国家
12、重要官员的变动、方针政策的变化，都会对企业造成影响。从技术方面看，当代科学技术发展日新月异，新产品层出不穷，加之互联网的推波助澜，对传统企业形成了强大的压力，企业组织结构不适时变革，就有被淘汰的危险。另外，经济的繁荣与萧条、物价的涨跌、生活费用的波动、投资者的变化、社会文化和社会价值观的变化等，都会引发企业组织的变革。2.内部环境影响因素企业内部也有许多因素迫使企业进行变革，如组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权力结构系统，以及管理水平、人际关系的变化等。什么情况下企业需要变革？西方组织管理学家西斯克对组织变革的征兆作了深入的研究，认为当组织出现下列情况之一时；就表明该组织需要变革：
13、（1）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策，以致常常坐失良机。（2）组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷等严重后果。（3）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。（4）组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致使组织停滞不前。五、 企业发展的方向现代企业有一个明显的发展趋势，即注重节能环保和健康发展。节能环保不仅是企业努力的一个方面，而且可能成为一个领域的新兴产业。因此，在传统产业通过技术进步进行改造以外，一些企业开始转向资源类产业、新能源产业、环保产业以及服务型产业。这些产业的特点和发展技术虽各不相同，但它们有一个共同的特征，即能够进一步提升资源的使用价值。为了在发展中获得财务的支持，一些
14、企业开始向两极发展一从常规企业向集团型或微型化方向发展。前者有助于增强抗风险能力，在人力资源、金融、技术进步、市场和政策影响等方面获得优势；后者有助于分散和降低风险，提高专业化能力和运作效率。大型化、集团化的发展导致了企业的一系列兼并重组；在实践中部分企业实现了发展目标，但是也有一部分企业步履维艰，因企业环境的恶化而加快了失败的步伐。2008年由于美国次贷危机的影响，许多企业遭到牵连就是一个很好的例证。微型化、小型化企业同样必须具备自己的竞争力才能健康发展。除了有正确的战略思想外，微小型企业必须关注以下几种特色的建设：1.研发型以自己特有的人力资源和技术设备进行新技术、新产品的研究和开发，并进
15、行新产品经营。这类企业虽然规模小，但具有专门的知识和技术，在某一领域的研发方面具有一定的优势，而且人力资源队伍年轻而精干，目标明确，全力以赴，为达到自己的目标敢于冒险。2.智力型企业主要从事智力劳动，把为别人提供知识产品和知识服务作为主要经营内容。这类企业的特点是人员少、智力高、资金占用少，主要在咨询服务、IT或具有特色的高技术领域。3.专业型在某些或某个零部件方面具有专业特色和优势。这类企业在现代微型企业中所占比重较大，它们拥有固定生产场所和专用设备，专业化程度非常高，其产品主要是为集团型大企业服务，因而它们对大企业有很大的依附性，但工艺先进，经营灵活，产品更新速度快，对市场有很好的适应力。
16、进入“大云平移”（大数据、云计算、平台、移动互联网）时代，企业的形式和规模发生了巨大变化。特别是由于互联网的作用，企业呈现了“你中有我、我中有你”的混合形态，其规模的界定和发展速度超越了传统的认识。当前，“大云平移”已经开始影响各行各业，改变了许多产业发展路径，促进了经济活动“跨界”发展，借助“大云平移”将是许多企业今后发展的必然趋势。六、 管理幅度一个人究竟能领导多少个部门或直接的下级？这个问题被称为管理幅度。管理幅度的大小还直接影响组织结构上的另一个问题组织层次。管理幅度增大，组织层次减少；管理幅度减小，则组织层次增多。因此，确定适宜的管理幅度对组织结构有很大的影响，在很大程度上制约了组织
17、层次的多少。1.管理幅度和组织层次的限制从充分利用人力资源的角度来讲，管理幅度越大越好。但是，管理幅度的增大带来了另一个问题，就是人际关系复杂化，难以实行有效的管理。由于管理幅度的增大，人际关系的复杂化必须引起足够的重视。然而，管理幅度的减小势必导致组织层次的增多，这也不是组织所希望的。因为，第一，组织层次增加，要求配备的管理人员也增多，并且增加了许多协调工作，增加了管理费用的投入；第二，组织层次增加，会对上下信息的沟通不利，影响沟通的速度并产生“失真”或“断路”；第三，组织层次增加，会使计划和控制工作复杂化，其效率和有效性降低。因此，要求确定适宜的管理幅度，以便组织的层次有利于上下之间的信息
18、沟通和实施控制。2.影响管理幅度的因素除了人际关系因素之外，管理幅度的增大还受到其他一些因素的影响。第一，领导的能力。这是影响管理幅度的首要因素。如果一个领导具有较强的工作能力、组织能力、理解能力、表达能力，能与下级融洽相处，得到下级的信任、尊重和拥护，善断各类问题，从而减少了议而不决的现象，其管理幅度可以适当增大。反之，则必须减小管理幅度，以免力不从心。第二，下级的素质。如果下级个个训练有素，具有独立的工作能力和丰富的工作经验，事事得心应手，则可大大减轻其领导的负担，管理幅度也可增大。因此，作为领导，一要严格挑选自己的下级，二要加强对下级的培养和训练。第三，授权的明确程度。管理人员的有些负担
19、是由于组织结构设计不善和组织关系不明确造成的。其一是任务不明确，导致太多的请示；其二是权限不明确，导致事事需批示；其三是授权与下级的能力不符，使其无法胜任，迫使领导事必躬亲。这些问题导致管理幅度不断减小，否则管理人员将不堪负担。第四，计划的周全程度。如果制定的计划方案考虑比较周全，执行就会很顺利，从而减少协调和控制工作，可以适当地增大管理幅度。反之，若事事需随机应变、临时对策，会加重管理人员的负担，则管理幅度只能减小。第五，结构的稳定程度。组织结构的稳定能减少对工作的指导，可以适当增大管理幅度。反之，多变的结构将导致管理幅度相应减小。第六，信息的畅通程度。上下级之间的信息沟通是否灵敏和快捷，也
20、是影响管理幅度的重要因素。信息畅通，管理幅度可以增大；反之，只能减小管理幅度。互联网导致信息透明、对称，但同时也增加了许多“噪声”，这一变化对于管理幅度的认识有很大影响。第七，复杂的程度。管理问题越是复杂，其管理幅度越小；反之，则可增大。比如，越是上层领导，面临的决策问题以及对下级的指导越复杂，其管理幅度也就越小。随着对复杂问题认识的深入，大数据的作用越来越重要，也影响了对管理幅度的把握。第八，组织的内聚力。组织的内聚力越强，相互配合就越默契，工作效率就越高，管理幅度就越大。反之，内聚力越弱，协调越困难，管理幅度将不得不减小。在知识员工比例不断提高的今天，主观能动性对于内聚力的影响逐步提升。七
21、、 组织中的权力分配由于组织结构中各岗位被授予的权力不同，从而构成了组织中各岗位之间的上下级组织关系。所谓权力，是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利。权力的运用只有与组织目标的实现相一致，并发挥出有助于组织目标实现的作用，才能实现有效的管理。权力在企业组织中的分配是组织结构设计的重要内容，在组织结构设计中重点要研究组织的集权和分权、直线权力和参谋权力两个问题。1.集权与分权所谓分权，就是上级把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，以便他们能行使这些权力，支配组织的某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责。与分权相对应的是集权。所谓集权，是指把决策权集中在组织领导层，下级部
22、门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听上级指挥。组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，因此，集权是必要的。但是，一个组织有其组织结构，存在着上级和下级各组织层次及职能的分工。实行分工就必须分权，否则组织就无法运转。因此，集权与分权对于组织来讲都是必要的和重要的，是缺一不可的，且都是相对的。该由下级获得的权力而过于集中，则是上级的“擅权”；同样，该由上级掌握的权力而过于分散，则是上级的“失职”。所以，集权和分权都要适度，从国内企业的实际情况，看，许多组织都存在权力过分集中的倾向，这样就造成了一系列弊端，如降低决策的质量和速度、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情等。影响
23、集权与分权的因素可能来自主观方面，也可能来自客观方面。从主观方面来讲，组织的最高领导的个人性格、爱好、能力、价值观等都会影响职权的分散程度。比如，有的上级非常信任其下级，喜欢职权分散一些，既可调动下级工作积极性，又可减轻自己的负担，何乐而不为呢？而有的上级对别人的能力和动机始终抱着怀疑的态度，事必躬亲，使委任给下级的职权形同虚设，不能起任何作用。客观因素的作用往往比主观因素更大，主要表现在组织规模、决策的风险和缓急程度、投资结构、下级素质、控制能力等方面。一般讲，涉及组织的重大决策问题，如目标、战略、政策、综合计划、财政预算等，应倾向集权；而具体的执行工作应尽量将权力委任给下级。2.直线权力和
24、参谋权力在组织关系中，除了上下级的权力关系，还存在着另外一对有着同样重要意义的权力关系，即直线权力和参谋权力的关系。直线权力包括两层含义：第一，直线权力将赋予上级指挥下级工作的权力，实际上就是一种下命令的关系。凡对某一工作范围负有直接责任的人，必须被委任直线权力。第二，直，线权力是对于达到组织目标具有直接贡献、负有直接责任的权力。比如企业组织中直接致力于产品和劳务的生产和分配的那些职权。参谋权力不能直接发布命令，这种权力仅限于向直线人员或其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。参谋权力的任务是协助直线权力有效地实现组织目标，通常表现为咨询、服务、检查等。直线权力表现为命令和指
25、挥权，参谋权力表现为咨询和建议权。参谋人员的建议只有被直线人员采纳并通过命令下达才能起到作用。因此，直线权力和参谋权力的关系是“参谋建议，直线命令”的关系。协调好直线权力与参谋权力的关系，要注意几点：明确直线权力与参谋权力各自的职责范围；如果设置了参谋权力，直线人员就应注意倾听参谋人员的意见；随时向参谋人员提供有关情况，充分发挥参谋权力的作用；提高参谋人员的素质和工作水平，以保证参谋的质量；创造直线权力与参谋权力相互合作的良好气氛。必须清楚，组织目标的，实现是直线权力和参谋权力存在的共同基础。参谋权力的任务是协助直线权力实现组织目标，直线权力则应借助于参谋权力更好地为组织目标的实现作出贡献。组
26、织的最高领导要维护直线人员与参谋人员的团结和协作，两者对于实现组织目标都是不可缺少的。八、 质量几乎人人都知道什么是质量，但许多人又都很难一下子说清楚。经过质量管理理论界和实践界的专家们许多年的研究和实践，质量概念在ISO9000族标准中被定义为：一组固有特性满足要求的程度。质量定义下的所谓特性，是指可区分的特征，如物理方面的特征、感官上的特征、组织或行为特征、功能性的特征等。所谓要求，有指明示的，也有隐含的或必须履行的。有些企业所生产和提供的产品有非常明确的、发展比较稳定的顾客需求和期望，比如固定顾客的长期订单，或是处于供应链战略联盟；而有些企业面临的顾客需求和期望却是一直在改变的或是比较模
27、糊的，比如服装商店每天面对的是不同的顾客，他们会带来眼花缭乱的，并且不断变化的需求和期望。于是，质量的问题已经不是以前认识上的满足标准就可以“OK”的，而是对顾客要求而言的满足程度。换句话说，质量的好坏，不是企业可以说了算的，而是由顾客说了算。顾客对质量的判断总要有个明确的事物对象，通常这一对象就是产品。当产品扩大化后，对质量的评判就会指向企业，甚至一个地区或一个国家。2010年有汽车召回的不仅仅是日本，但是从汽车指向丰田，继而又指向日本，成了日本汽车“召回门”，这就是质量的“杀伤力”，任何企业和政府都不可掉以轻心。如果仅从产品质量的角度，质量特性可概括为性能、寿命、可信性、安全性、适应性、经
28、济性等。性能通常指产品在功能上满足顾客要求的能力；寿命是指在满足规定使用条件下产品正常发挥功能的持续能力；可信性包括可用性、可靠性、维修性和保障性；安全性是指产品服务于顾客时保证人身和环境免遭危害的能力；适应性是指产品适应外界环境变化的能力；经济性是指产品寿命周期的总费用的大小。顾客对质量特性的感受直接影响其购买行为以及购买后的满意程度，而这种感受是综合的，是产品在性能、寿命、可信性、安全性、适应性、经济性等方面的综合表现。不同的顾客对于同一产品的质量感受有时也不一样，比如宾馆和饭店，正是由于顾客有不同的口味、不同的消费感受等，即不同的要求，才会有不同等级、不同特色的宾馆和饭店存在。对于不同特
29、色，人们很容易理解；对于不同等级，人们往往把它与质量高低联系在一起，这会引起误解。ISO9000族标准对等级有一个描述：对功能用途相同但质量要求不同的产品、过程或体系所作的分类或分级。由于顾客对质量要求的不同，产生了不同等级，而不是顾客对于等级高就满意或等级低就不满意，即高等级或低等级都有其顾客，都有其质量要求，都可能使顾客满意或不满意。对于产品质量，许多文献都有讨论和阐述，这里不再展开，可以参阅相关文献。但是，即使包括了硬件、软件、服务和流程性材料，停留在产品上的质量概念依然是狭义的。美国质量管理专家朱兰于20世纪60年代用一条螺旋上升的曲线向人们揭示了产品质量有一个产生、形成和实现的过程，
30、人们称之为“朱兰质量螺旋曲线”。“朱兰质量螺旋曲线”阐述了五个重要的理念：产品质量的形成由市场研究到销售、服务等13个环节组成，共处于一个系统，相互依存、相互联系、相互促进，要用系统论的观点来管理质量；产品质量形成的13个环节一个循环接一个循环，周而复始，不简单重复，是不断上升、不断提高的过程，所以，质量要不断改进；产品质量形成是全过程的，对质量要进行全过程管理；产品质量形成的全过程中存在供方、销售商和顾客的影响，涉及企业之外的因素，所以，质量管理是一个社会系统工程；5所有的质量活动都由人来完成，质量管理应该以人为主体。“朱兰质量螺旋曲线”的提出，推动了人们对质量概念的认识逐渐从狭义的产品质量
31、向广义的企业整体质量的发展。人们相信，只有整体质量水平高的企业，才有可能可靠地持续开发、制造和提供高质量的产品。因此，人们对于质量优劣的评判，也从对产品的检验、评价，发展为对企业质量管理体系的审核或认证，并且这种有关企业整体质量的审核或认证结果对于投资者坚定投资信念、经营者改进经营策略以及顾客进行购买决策起着越来越重要的作用。为了让人们对质量的定义有更明确的认识和便于掌握，朱兰在1988年出版的质量管理手册（第四版）中将质量定义为“适于使用”，“使用”与顾客的要求相联系，“适于”则表明符合可测量的产品特性。这一简单的定义使“质量”定义本身也提高了适用性。全面质量的概念在中国是1978年以后才逐
32、步建立起来的。1978年，随着中国经济体制的改革开放，北京内燃机厂从日本小松制作所引入了TQC（当时中文译为全面质量管理）的思想，这一概念的引进大大推动了中国企业对质量概念认识的深化，也促进了中国企业对整体质量的认识和重视，并于1979年起在中国掀起了全国性的全面质量管理浪潮。九、 企业质量管理的基础工作企业质量管理的基础工作，是企业质量体系顺利运作和不断发展的基本保证。企业质量管理的基础工作主要包括：质量教育工作、标准化工作、计量工作、质量信息工作和质量责任制。1.质量教育工作质量管理“始于教育，终于教育”的教育理念始终伴随着质量管理理论与实践的发展。质量教育工作包括三个方面：质量意识教育、
33、质量管理知识教育和专业技术与技能教育。质量意识教育的目的在于提高企业领导和全体员工的质量“觉悟”；质量管理知识教育的目的是让各层次、各岗位的人员掌握质量及质量管理的概念、方法和工作职责；专业技术和技能教育的目的是更新各级人员的知识和提高业务能力，从而保证质量管理工作的有效开展。2.标准化工作没有规矩不成方圆。企业要有效地开展质量管理，保证产品质量，绝不能没有“标准”，因而就必须做好标准化工作。企业质量管理中的标准包括技术标准和管理标准，标准的内容不仅针对产品、工艺，还包括管理制度、规章、程序等；企业质量管理中的标准化工作，就是在企业的技术和管理两个方面制定标准、学习和掌握标准、实施标准，不断地
34、修改标准的活动过程，无论是技术标准，还是管理标准，都是企业开展质量管理活动的基础和依据。3.计量工作计量是指运用技术和法律手段，实现单位统一、量值准确一致的测量，是企业质量管理的基础工作之一。计量工作要保证企业投入使用的计量器具达到规定的质量水平，操作计量器具的人员达到规定的素质要求，计量法律、法规得到正确贯彻和实施，建立、健全企业计量技术档案和计量工作记录。4.质量信息工作信息是一种重要资源，质量信息能为企业带来效益或避免损失，但如果质量信息被阻塞、流失或失真，将导致企业质量管理工作的失误，给企业带来重大损失。因此，质量信息管理是企业质量管理必不可少的基础工作，直接影响到企业的经营效果。企业
35、质量信息工作的主要任务是支持企业开展有效的质量管理活动，其工作内容包括建立和完善企业的质量信息系统，并通过该系统的运行对企业的质量信息进行收集、整理、分析、反馈、建档等。5.质量责任制管理的基本原则之一，是明确各工作岗位的责任和权限。企业的质量管理涉及产品质量形成的全过程，涉及企业各部门、各岗位，只有做到人人各尽其责，才有可能保证质量。因此，企业的质量管理活动要通过建立有效的质量体系和工作程序，对每个部门、岗位在质量工作上的任务、责任和权限作出明确规定，即建立“质量责任制”，并通过进行内部审核、考评和奖惩等活动保证质量责任制的实行和不断完善。十、 常用的分析方法（一）分层法分层法是质量管理中常
36、用的整理数据的方法之一。所谓分层法，就是把收集到的原始质量数据，按照一定的目的和要求加以分类整理，以便分析质量问题及其影响因素的一种方法。分层的目的是要把性质相同、在同一条件下收集的数据归在一起，以便展开分析。因此，在分层时，应使一层内的数据波动幅度尽可能小，而各层之间的差别则尽可能大，这是应用分层法进行质量问题及其影响因素分析的关键。过程控制中进行分层的标志常有：操作者、设备、原材料、操作方法、时间、检测手段、缺陷项目等。（二）调查表法调查表也称检查表或核对表，是为了分层收集数据而设计的一类统计图表。调查表法，就是利用这类统计图表进行数据收集、整理和粗略分析的一种方法。操作中，可根据调查目的
37、的不同，采用不同的调查表。常用的调查表有：1.缺陷位置调查表这类调查表用来调查产品各部位的缺陷情况，可将其发生缺陷位置标记在调查图表中产品示意图上，不同缺陷采用不同的符号或颜色标出。2.不良项目调查表为了调查产品缺陷的种类及其所占的比重，可对不良项目分门别类地进行调查统计。3.不良原因调查表为弄清不良品发生的原因，以操作者、操作设备、操作方法、加工对象、时间等为标志进行分层调查统计，找出关键的影响因素。4.过程分布调查表为掌握过程能力，对过程中加工对象的技术特征进行检测和记录，并进行调查数据的分布分析，掌握过程分布的特征。（三）排列图法排列图又称主次因素分析图或帕累托图。帕累托是意大利经济学家
38、，是有关收入分布的帕累托法则的首创者。这一法则揭示了“关键的少数和无关紧要的多数”的规律。这一法则后来被广泛应用于各个领域，并被称为ABC分析法。这一法则被引入质量管理领域后，成为寻找影响产品质量主要因素的一种有效工具。（四）因果分析图法因果分析图又称特性要因图、树枝图和鱼刺图，在质量管理中主要用于整理和分析产生质量问题的因素及各因素与质量问题之间的因果关系。因果分析图由质量问题和影响因素两部分组成，图中主干箭头指向质量问题，主干枝上的大枝表示影响因素的大分类，一般为操作者、设备、物料、方法、环境等因素，中枝、小枝、细枝等表示诸因素的依次展开，构成系统展开图。因果分析图法，是从产生的质量问题出
39、发，由大类因素找起，一直展开到中因素、小因素直至找到最终原因。然后针对根本原因，制定和采取有效的对策。显然，因果分析图法是一种系统分析方法。（五）直方图法直方图法又称质量分布图法，是通过对测定或收集来的数据加以整理，来判断和预测生产过程质量和不合格品率的一种常用工具。直方图是由直角坐标系中若干顺序排列的长方形组成。各长方形的底边相等，为测定值组距，各长方形的高为测定值落入各组的频数。（六）散布图法散布图又称相关图，是判断两个变量之间是否存在相关关系的分布状态图形。散布图由分布在直角坐标系中的一系列点子构成，这些点子表示所分析变量的若干对数据。十一、 控制图方法（一）质量波动与控制图过程质量在各
40、种影响因素制约下，呈现波动特性。过程质量的波动有两种类型：一是正常波动，是由于随机性因素的经常作用而产生的偶然波动；二是异常波动，是由于系统因素引起的系统误差产生的波动。过程控制的任务是消除异常波动，维持正常波动的适度水平。怎么来判断过程中是否存在异常波动呢？控制图就是过程控制中用以判断是否有异常波动存在的有效工具之一。控制图的分类是与数据的分类相联系的，分为计量值控制图和计数值控制图两大类。过程控制所研究的测定值不同，采用的控制图也不同。控制图中最常用的是xR控制图，下面就以xR控制图为主要介绍内容。（二）xR控制图xR控制图是x控制图和R控制图联合使用的一种控制图。xR控制图用于观察过程质
41、量测定值x的平均值x的变动，R控制图用于观察过程质量测定值R的变动。联用后的xR控制图，检出过程质量不稳定的能力增强，即检出力比单独使用x控制图或R控制图要大大增强。因此，xR控制图是过程质量控制中最常用的控制方法。（三）控制图的运用1.控制图运用的目的控制图主要用于分析和控制过程的状态，还可用来作为管理与监督、检查与调节以及进行质量教育的手段等。2.过程状态与控制图上点子变动的关系控制图有两种类型：一种是反映和控制集中趋势的；另一种是反映和控制波动大小的。xR控制图是最典型的联合上述两类控制图一起运用的方式。3.过程状态的判断控制图上点子的分布情况一般反映了过程的质量状态：如果控制图上的点子
42、越过控制限，或者点子虽没有越过控制限，但其排列有缺陷，则可判断为过程有异常，处于非控制状态；反之，则可认为过程是正常的，处于控制状态。十二、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表人：袁xx3、注册资本：710万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-9-47、营业期限：2014-9-4至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司在发展中始终坚持以创新
43、为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。十三、 发展规划分析（一）公司发展规划根据公司的发展规划，未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的快速发展，公司的管理水平将面临较大的考验，尤其在公司迅速扩大经营规模后，公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化，在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上都将面对新的挑战。另外，公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求，公
44、司需进一步提高管理应对能力，才能保持持续发展，实现业务发展目标。公司将采取多元化的融资方式，来满足各项发展规划的资金需求。在未来融资方面，公司将根据资金、市场的具体情况，择时通过银行贷款、配股、增发和发行可转换债券等方式合理安排制定融资方案，进一步优化资本结构，筹集推动公司发展所需资金。公司将加快对各方面优秀人才的引进和培养，同时加大对人才的资金投入并建立有效的激励机制，确保公司发展规划和目标的实现。一方面，公司将继续加强员工培训，加快培育一批素质高、业务强的营销人才、服务人才、管理人才；对营销人员进行沟通与营销技巧方面的培训，对管理人员进行现代企业管理方法的教育。另一方面，不断引进外部人才。
45、对于行业管理经验杰出的高端人才，要加大引进力度，保持核心人才的竞争力。其三，逐步建立、完善包括直接物质奖励、职业生涯规划、长期股权激励等多层次的激励机制，充分调动员工的积极性、创造性，提升员工对企业的忠诚度。公司将严格按照公司法等法律法规对公司的要求规范运作，持续完善公司的法人治理结构，建立适应现代企业制度要求的决策和用人机制，充分发挥董事会在重大决策、选择经理人员等方面的作用。公司将进一步完善内部决策程序和内部控制制度，强化各项决策的科学性和透明度，保证财务运作合理、合法、有效。公司将根据客观条件和自身业务的变化，及时调整组织结构和促进公司的机制创新。（二）保障措施1、推进重大项目建设充分发
46、挥投资的关键作用，围绕壮大先进产业集群，加快实施一批重点项目，按照集群、链条方向，加大规划招商、产业链招商、以商招商力度，引进一批龙头项目、产业链关联项目和配套项目，主动承接国际国内产业转移，谋划一批具有较强带动力的大项目好项目。2、加大创新投入建立财政科技经费投入的稳定增长机制，加大社会科技创新投入力度，确保科技投入稳定增长。建立种子基金、天使投资基金、风险投资基金、新兴产业投资基金等，构建多层次、多渠道投融资保障体系。优化财政资金支出模式，引入后补助等支持方式。发挥财政资金和创业投资引导基金的杠杆作用，引导和带动更多金融资本、民间资本投入到科技创新。鼓励企业设立研究开发专项资金，促进企业成
47、为创新投入和资本运营主体。3、开展宣传推广通过多种形式深入宣传发展产业现代化的经济社会环境效益，广泛宣传产业相关知识，提高社会认知度认可度，营造各方共同关注、支持产业现代化发展的良好氛围，促进产业现代化持续稳定健康发展。4、做好人才引进服务依托高等院校，建立人才培训和职业教育基地，培养高素质、实用型管理、技术和蓝领人才队伍。加强与海内外人才合作，多种方式引进国内外专家，形成一批产业领军人才。设立博士后科研流动站和研究生工作站，为企业吸引和培养高端人才。5、加快自主创新围绕综合利用、协同处置、绿色发展等行业共性和基础性的重大问题，建立以企业为主体、市场为导向、产学研用相结合的技术创新体系。支持专业科研设计单位和高等院校建立行业研究中心，提高行业关键技术及核心装备研发制造能力。推进商业模式创新。6、抓好政策落实指导各地区从扩大产业服务供给、激发产业市场需求、优化产业发展环境等方面，制定本地区促进产业发展的