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1、泓域/热场材料公司企业经营战略分析热场材料公司企业经营战略分析xxx(集团)有限公司目录一、 企业收缩型战略的适用条件4二、 企业收缩型战略的含义4三、 企业稳定型战略的类型5四、 企业稳定型战略的含义6五、 内部环境分析7六、 外部环境分析11七、 企业与经营战略环境的关系25八、 企业经营战略环境的概念与重要性27九、 差异化战略的适用条件28十、 差异化战略的基本含义28十一、 总成本领先战略的实现途径29十二、 总成本领先战略的基本含义31十三、 公司简介33公司合并资产负债表主要数据34公司合并利润表主要数据34十四、 项目简介35十五、 产业环境分析40十六、 “双碳”背景下,风电
2、、储氢瓶及光伏高速发展驱动碳纤维需求高增41十七、 必要性分析42十八、 项目实施进度计划43项目实施进度计划一览表43十九、 投资方案44建设投资估算表46建设期利息估算表47流动资金估算表48总投资及构成一览表49项目投资计划与资金筹措一览表50一、 企业收缩型战略的适用条件(1)外部环境的变化。企业采取收缩型战略往往是由于外部环境变化,经济陷入衰退之中。例如,宏观经济的调整紧缩引起某一行业的供应、生产、需求等方面突发性、暂时性的衰退。行业本身进入衰退期而必然出现的市场需求减少、规模缩小和资源紧缺,致使企业在现有的经营领域中处于不利地位,财务状况不佳,难以维持目前的经营状况。(2)企业经营
3、的失误。采用收缩型战略也可能是企业经营失误情况下的选择。企业经营失误,如战略决策失误、产品开发失败、内部管理不善等造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化,只有撤退才有可能最大限度地保存企业实力,于是企业被迫采取紧缩型战略。(3)新的发展机会。选择收缩型战略还可能是由于企业发现更有利的发展机会。为谋求更好的发展机会,企业需要集中并更有效地利用现有的资源和条件。为此,要对企业中那些不能带来满意利润、发展前景不够理想的经营领域采取收缩或放弃的办法。这是一种以长远发展目标为出发点的积极的收缩型战略。二、 企业收缩型战略的含义收缩型战略,也称为撤退战略、紧缩战略,是指企业从目前的战略经营领域和
4、基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略。当企业处在一种十分险恶的经营环境之中,或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳,采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局势时,企业不得不面对现实,减少经营领域,缩小经营范围,关闭不盈利的工厂,收缩财务开支。这时就需要采用收缩型战略来维持企业的生存。三、 企业稳定型战略的类型(一)无变化战略无变化战略就是基本没有什么变化的战略。采用这种战略的企业可能基于以下两个原因:一是企业过去的经营相当成功,并且企业内外环境没有发生重大变化;二是企业并不存在重大的经营问题或隐患,因而企业战略管理者没有必要进行战略调整,或者害怕战略调整会给企业带来利益分配
5、和资源分配的困难。在上述两种情况下,企业的管理者和职员可能不希望企业进行重大的战略调整,因为这种调整可能会在一定时期内降低企业的利润总额。采用无变化战略的企业除了每年按通货膨胀率调整其目标外,其他暂时保持不变。(二)维持利润战略维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益,其根本意图是渡过暂时性的难关,因而往往在经济形势不景气时被采用,以维持过去的经济状况和效益,实现稳定发展。但如果使用不当的话维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害,影响企业长期发展。(三)暂停战略在一段较长时间的快速发展后,企业有可能会遇到一些问题使得效率下降,这时企
6、业可采用暂停战略。例如,企业通过购买或内部发展,使新增的事业部或分公司的管理费用增加,各种资源过于分散,这时就可使用暂停战略,在一段时期内降低企业目标水平,放慢快速成长的步伐,整合各种资源以为提高效率奠定基础。(四)谨慎实施战略当企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显时,企业战略决策就需要有意识地放慢实施进度,步步为营,这就是所谓的谨慎实施战略。四、 企业稳定型战略的含义稳定型战略是指受经营环境和内部资源条件的限制,企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。按照这种战略,企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变,保持持续地
7、向同类顾客提供同样的产品和服务,从而稳定和巩固企业现有竞争地位。从企业经营风险的角度来说,稳定型战略的风险相对较小,对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业来说会很有效。五、 内部环境分析企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和,包括企业资源、企业能力、企业文化等因素,也称企业内部条件。内部环境是企业活动的基础,也同样是制定企业战略的出发点、依据和条件。孙子兵法中曾讲过:“知彼知己者,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼不知己,每战必殆。”企业内部环境或条件分析的目的在于掌握企业历史和目前的状况,明确企业所具有的优势和劣势。这有助于企业制订有针对性的
8、战略计划,有效地利用自身资源,发挥企业的优势;同时避免企业的劣势,或采取积极的态度改进企业劣势,扬长避短。企业内部环境分析的内容包括很多方面,如企业管理水平、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析等。按企业的成长过程,内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。一般情况下,主要从以下两个方面进行分析:(一)企业一般情况分析一般情况的分析包括以下内容:1. 企业管理水平分析企业管理水平的高低直接影响着企业的运营效率,而管理水平取决于一系列的因素,其中包括各级管理者的综合素质、管理知识与管理技能,企业组织机构状况、管理制度建立、管理职能设置等,分析要从这些方面入手。2企业发
9、展情况分析分析企业总体发展水平是处于上升时期,还是稳定阶段,或已进入衰退阶段。3.企业技术素质分析分析企业设备、各种工艺装备、测试和计量仪器的水平,技术人员和技术工人的能级结构等是高还是低,机器设备的役龄结构和工艺结构是否合理等。1. 企业生产条件分析分析企业生产过程组织和劳动组织是否适应市场的需要,生产能力结构与市场需求结构是否相适应,生产计划、现场管理等水平是高还是低。2. 企业资源情况分析包括人、财、物各种资源的情况。如:分析企业的管理人员、技术人员和企业员工的整体素质、工作效率、人数结构等;分析企业资金来源、资金使用结构状况、企业获利能力及经济效益等;分析企业的原材料及零部件的可靠性、
10、及时性,企业设备的新旧程度、先进程度、利用程度,企业生产所需煤、气、电等其他能源的供应状况等。(二)企业经营实力分析企业是否存在优势,集中反映在企业的经营实力上。这个方面的分析包括以下内容:1. 产品竞争能力分析主要对产品素质高低进行分析,即分析产品的品种、质量、成本、价格、交货期、商誉、商标、包装等要素的水平是否符合顾客的需要,是否比对手高出一筹。2. 技术开发能力分析即企业对新技术、新产品开发的难易程度分析。如果企业技术素质高、技术队伍整齐、技术装备程度高,开发新技术和新产品就比较容易,开发能力就比较强,就容易不断地开发出新技术和新产品,争取“以新取胜”。3. 生产能力分析企业开发出适销对
11、路的新产品后,还要保证有足够的生产能力可以将之生产出来。因此,需要对企业的生产规模及其能力结构进行分析。一是对产品生产的各个工艺阶段的能力进行分析,看其是否平衡,有哪些薄弱环节,需要采取哪些措施填平补齐;二是生产多种产品时,对各种产品的生产能力结构进行分析,看其是否合理,是否需要根据市场需求结构和提高企业经济效益的要求,进行生产能力结构的优化与调整。4. 市场营销能力分析一是分析企业选择销售渠道的能力,了解企业能够通过哪些营销渠道把产品顺利地投放到目标市场;二是分析企业自销的能力,分析企业通过加强营销机构建设、组建和扩充营销队伍形成了多大的人员推销能力。5. 产品获利能力分析一是对产品进行盈亏
12、分析,即量本利分析,确定每一种产品的保本产量(或销量)是多少,找出其盈亏界限量;二是分析产品的资金利润率,看其是否高于或低于银行贷款利息率,以判断产品获利能力的强弱。通过以上分析,要搞清:企业有无优势,优势表现在哪些方面,是否存在战略优势,优势能保持多久;有无潜在优势,企业如何把潜在优势转化为现实优势;未来哪些优势可能丧失,如何保持、巩固和壮大企业的战略优势。对这些分析应有一个明确的结论。通过调研还要搞清企业有哪些劣势,对企业生存和发展的影响有多大,未来能否克服这些劣势、企业需要避开这些劣势,还是应采取切实的对策克服这些劣势、弥补自身的不足,也需要有一个明确的态度。六、 外部环境分析(一)宏观
13、环境分析企业的宏观环境分析常常通过政治、经济、自然生态、社会和技术五个方面的因素分析,从总体上把握宏观环境,并评价这些因素对企业的影响,这种分析法通常称为PEEST分析法。1政治因素政治因素指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素,包括国家社会制度、政治形势、国际关系、执政党的性质、政府的方针政策、国家法律和法令等。例如,我国的产业政策、人口政策、能源政策、物价政策、财政政策、金融与货币政策等,都给企业研究经济环境、调整自身的经营目标和产品构成提供了依据。不同的国家有着不同的社会制度,不同的社会制度对企业的经营管理活动有着不同的限制和要求。同一个国家在不同时期,由于
14、执政党的不同,其政府的政策倾向也是不断变化的。由于政治环境中的许多因素都是以法律的形式出现的,因此,与企业相关的社会法制系统及其运行状态就构成了企业的法律环境,如国家法律规范、国家司法执法机关等要素。法律环境对企业的影响方式是由法的强制性决定的,它对企业的影响具有刚性约束的特征。对企业来说,法律是评判企业经营活动的准则,只有依法开展经营活动,才能受到国家法律的有效保护。例如,在企业广告方面,一些国家禁止电视广告,或者对广告播放时间和广告内容有限制。德国不允许做比较性广告和使用“较好”“最好”之类的广告词;许多国家不允许做烟草和酒类广告等。这些特殊的法律规定,是企业特别是进行国际营销的企业必须了
15、解和遵循的。政治环境是一种强有力的环境,对企业来说一般是不可控的,同时,它对企业的影响又往往是根本性的。任何企业只能适应之,而不能改变之,所以,它是企业环境因素中的重要因素。政治因素像一只有形之手,调节着企业经营活动的方向,法律则为企业规定商贸活动行为准则。政治与法律相互联系,共同对企业经营活动发挥影响和作用。2经济因素经济因素是影响企业经营活动的主要环境因素,它不仅是企业重点关注的因素,对非营利性组织来说也是至关重要的。经济因素直接决定和影响着企业战略计划的制订。例如,国家经济情况的好坏直接影响政府的购买力和政府对许多关系国计民生的企业的财政支持。为此,密切关注经济因素的动态是企业经营者的重
16、要任务。依据经济因素对企业作用的不同,可以分为宏观经济因素(间接经济因素)与微观经济因素(直接经济因素)两类因素。(1)宏观经济因素。宏观经济因素主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。不同的经济体制对企业经营活动的制约和影响不同。经济发展的繁荣程度既影响着企业发展的机会,也影响着消费者收入的高低。经济发展阶段不同,居民的收入不同,顾客对产品的需求也不一样,从而会在一定程度上影响企业的营销。同理,一个国家的经济结构、产业布局、资源状况对企业的投资方向、目标市场以及营销战略的制定等都会带来巨大影响。(2)微观经济因素。微观经济因素主要包括消费者收
17、入的变化、消费者支出模式的变化、消费者储蓄和信贷情况的变化等因素消费者收入是指消费者个人从各种来源中所得的全部收入,包括消费者个人的工资、退休金、红利、租金、赠予等收入。消费者的购买力来自消费者的收入,但消费者并不是把全部收入都用来购买商品或劳务,购买力只是收入的一部分。由此,还需要区分消费者收入中可支配收入与可任意支配收入的比例。可支配收入是指扣除消费者个人缴纳的各种税款和交给政府的非商业性开支后可用于个人消费和储蓄的那部分个人收入。可任意支配;收入是指可支配收入减去消费者用于购买生活必需品的固定支出(如房租、保险费、分期付款、抵押贷款)所剩下的那部分个人收入。随着消费者收入的变化,消费者支
18、出模式会发生相应变化,继而使一个国家或地区的消费结构也发生变化。西方一些经济学家常用恩格尔系数来反映这种变化。恩格尔系数表明,在一定的条件下,当家庭个人收入增加时,收入中用于食物开支部分的增长速度要小于用于教育、医疗、享受等方面的开支增长速度。食物开支占总消费量的比重越大,恩格尔系数越高,生活水平越低;反之,食物开支所占比重越小,恩格尔系数越小,生活水平越高。消费支出模式也会受到家庭生命周期的阶段影响。如没有孩子的年轻人家庭与有孩子的家庭,消费结构会有较大差别。消费者个人收入不可能全部花掉,总有一部分以各种形式储蓄起来,这是一种推迟了的、潜在的购买力。储蓄越多,现实消费量就越小,但潜在消费量越
19、大;反之,储蓄越少,现实消费量就越大,但潜在消费量越小。企业经营者应当全面了解消费者的储蓄情况,尤其是要了解消费者储蓄目的的差异。3生态资源因素生态资源因素指地理位置、气候条件和资源状况等自然因素。相对于其他宏观环境因素而言,生态资源环境是相对稳定的。生态资源因素供应是企业进行生产经营活动所不可缺少的物质技术条件,与企业的位置选择、资源供应、产品输出、设备和生产技术的应用等有着紧密的关系。企业活动的地理位置决定了与原料产地或产品销售市场的距离,也就决定了资源获取的难易程度和运输成本。比如,我国沿海地区的开放政策吸引了大批外资,促进了投资环境的改善,给这些地区的各类企业提供了充分的发展机会。随着
20、社会经济和技术的发展,自然资源环境不论是从法律的角度还是从企业的社会责任角度来说,都将成为企业必须关注的问题。一些企业在生产经营过程中使用和消耗大量的原料、材料、辅料和能源动力,但普遍又存在利用率低下的现象,因此,对于任何企业来说,有效地利用、开发自然资源(如矿藏、水资源、森林资源、水生资源等),更好地保护环境,进行资源综合利用的探索与研究,就成为非常重要的内容。4社会文化因素社会文化是一个涵盖面非常广泛的概念,是一种复杂的总体,构成社会文化环境的要素包括民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平、人口规模、年龄结构、收入水平、消费结构、人口流动性等。社会文化因素是影响企业经营活动诸多变
21、量中最复杂、最深刻、最重要的变量。它影响和制约着人们的消费观念、需求欲望及特点、购买行为和生活方式,对企业经营行为产生直接影响。这其中,价值观念、教育水平、文化传统、宗教信仰等对人们的约束力往往比法律的约束力要大得多,所以,企业经营活动要重点关注这些因素的影响作用。(1)价值观念。所谓价值观念是指生活在某一社会环境下的多数人对事物的普遍的态度和看法,它的形成与个人所处的社会地位、心理状态、时间观念以及对变革和对生活的态度有关。不同价值观的人具有不同的生活习性和方式、不同的追求,这就必然导致不同的消费偏好、不同的购买行为。(2)教育水平。指消费者受教育的程度。不同的文化修养表现出不同的审美观,购
22、买商品的选择原则和方式也不同。一般来讲,教育水平高的地区,消费者对商品的鉴别力强,容易接受广告宣传和接受新产品,购买的理性程度高。因此,教育水平高低影响着消费者心理、消费结构,影响着企业营销组织策略的选取,以及销售推广方式方法的差别。(3)文化传统。指一个民族的文化传统和风俗习惯。不同的民族有着不同的传统习惯,这就造成了不同的消费观念、不同的需求、不同的购买行为。例如,华人的春节和西方人的圣诞节是两种有着不同文化背景的消费高峰期,不同的节日风俗使他们的节日消费各具特色。再如,由于古文化中对牛的崇拜,一些民族至今不吃牛肉。还有,中华民族对龙凤呈祥、松鹤延年的美好祈盼,在消费者对产品设计、包装、商
23、标、色彩和推销方式的特殊心理偏好上都有反映。世界各国各民族都有一些认为吉祥或忌讳的数字。了解这方面的知识,将给企业经营工作带来方便。(4)宗教信仰。在人类社会,宗教是一种很突出的文化现象。在具有宗教信仰的目标市场上,宗教信仰对经营活动的影响往往是巨大的。不同的宗教有着不同的价值观和行为准则,从而影响着人们的需求动机和购买行为。在进行社会文化环境分析时,还需要着重研究亚文化群的动向。所谓亚文化群是指那些有着共同生活经验或生活环境的人类群体,如青少年、知识分子等。每一种文化内部都包含若干亚文化群,这些亚文化群的信念、价值观和风俗习惯既与整体社会文化相符合,又因为他们各有不同的生活经历和环境,而表现
24、出不同的特点。这些不同的人群也是消费者群,根据各亚文化群所表现出来的不同需求和不同消费行为,企业经营者可以选择这些亚文化群作为目标市场。社会文化因素的影响深远而广泛,在国际经营活动中尤其如此。企业的国际化经营是跨国界、跨文化的活动,不同国家文化差异对其影响很大,如在本国市场上成功的经营策略在异国他乡的文化中可能行不通,甚至会被当地人厌恶或抵制,这就需要企业经营者仔细分析,并在充分尊重文化的基础上,有创新地实现跨文化经营。5技术因素技术因素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明,还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。技术对企业及其经营活动具有重要的影响。20世纪人
25、类取得了一系列科学技术的辉煌成就,并形成了电子信息、生物技术、新材料技术、航天航空、原子能等高技术领域和高技术产业,其中对经济和社会影响面最广、影响力最大是电子信息技术,它使得人类正以惊人的速度走出工业文明,步入信息时代。信息时代的来临不仅改变着人们的生产方式和生活方式,而且改变着人们的思维方式和学习方式。信息技术使管理系统实现了集成化和一体化,改善了企业内外整体管理的水平。(二)行业环境分析每一个企业都归属于一定的行业。行业的兴衰存亡,对企业的生产经营活动有着直接影响。因此,需要对企业所处的行业环境进行认真的分析与研究行业环境分析实质上就是对市场商品供给状况的分析,即对同类产品或功能相同产品
26、的所有生产厂家供应市场的分析,目的是明确行业的总体情况及其发展趋势,把握竞争的态势,从中发现企业生存和发展的机会,为企业制定正确的战略决策提供依据。行业环境分析的主要内容有:1行业的现状及前景分析首先要明确行业的现状及发展前景,以便从总体上把握行业的基本情况,主要从四个方面进行分析:(1)行业的寿命周期分析。行业同产品一样,也有寿命周期。其寿命周期也由幼稚期、成长期、成熟期、衰退期构成。行业的寿命周期是由社会对该行业的产品需求状况决定的。当这种需求消失时,整个行业也就随之消失。例如:钢铁行业是第二次技术革命浪潮中出现的行业,目前被称为“夕阳产业”,至少已处于成熟阶段,甚至有人认为已进入衰退阶段
27、。再比如电子行业、信息产业等目前基本上处于成长阶段,而生物工程等则处于幼稚期。分析行业所处的寿命周期,可以对该行业的现状及前景有一个基本的了解。(2)行业规模分析。即明确行业规模与社会需求之间的关系,如社会对本行业的产品或服务的需求总量的多少,行业目前总的生产能力(设计能力、实际能力)的大小,行业规模与社会对本行业产品或服务需求的对比等,这其中要重点分析行业内居领导地位的大型企业的经营状况、经营战略、技术水平和产品特色等,因为它们的行动对全行业的发展及利润起主导作用。(3)行业的技术状况分析。重点分析本行业总体技术水平状况、发展方向、技术革新的速度等。(4)行业内战略集团分析。行业中的企业在彼
28、此竞争的同时,又相互配合,即有竞合性的特点,由此形成了战略集团。不同战略集团之间由于经济效益不同,采用的战略也就存在对抗的关系。同一战略集团的各个企业由于竞争优势上的不同,也存在竞争关系。了解行业内战略集团的结构,了解它们之间的相互关系,有利于分析行业的状况。2行业竞争结构分析行业中的竞争状况,是行业环境分析时必不可少的内容。没有竞争就没有战略。美国哈佛大学的著名战略学家迈克尔波特教授为分析行业竞争提出了“五力分析模型”,即对现有竞争者、潜在竞争者、替代品生产者、购买者、供应商这五种力量进行分析,它们决定着行业的竞争强度,也决定着行业的利润水平。(1)现有竞争者之间的抗衡一个行业中,企业最先关
29、注的是现有的竞争对手,以及竞争对手所采取的竞争行动、发展动向等,这是企业制订自身战略计划、调整自己的经营策略,继而保证在竞争中时时处于主动和优势地位的重要条件。(2)潜在进入者的威胁。行业的新进入者一方面可能引进新的业务能力,带有获取市场份额的欲望,另一方面也可能带来可观的资源,其结果是其价格可能会被压低或导致该行业内企业的成本上升、收益下降。在企业为实现未来战略目标而进行战略选择时,来自潜在进入者的威胁就成为重要因素。忽视这一点,可能导致的是战略选择的失误以至于战略计划的落空。(3)替代品的威胁。替代品是指那些与本行业的产品具有同样功能的其他产品。替代品往往代表着行业内的发展方向。如果替代品
30、真正被市场接受与认可,并成为发展趋势,在某种程度上也就意味着行业发展的新动态出现,这直接威胁着原有产品的生产者。不考虑行业的这一变化因素,企业制订的战略计划同样不具有现实意义。(4)供应商的议价能力。供应商主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于它们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。(5)购买者的议价能力。购买者主要通过压低价格、要求较高的产品质量或更多的服务项目等
31、手段,来影响行业中现有企业的盈利能力。影响购买者议价能力的因素主要包括:买主数量、购买量、可替代产品的数量、买方选择替代产品的成本等。例如,在汽车行业中,汽车生产商对零部件供应商的议价能力很强,因为汽车生产商是大买家,通常有好多个零部件供应商可供选择,其替代成本相对较低。而在个人电脑业,由于较高的替代成本,电脑生产商相对操作系统软件商(例如微软)的议价能力就很低。通过对本行业五种竞争力量状况的调研和科学分析,可为企业管理者制定竞争战略提供客观依据。(三)微观环境分析微观环境是指对企业经营活动构成直接影响的各种外部力量,包括供应者、中介机构、顾客、竞争者和各种公众。1供应者供应者是指向企业提供生
32、产产品所需资源的企业或个人,包括提供原材料、设备、能源、劳务、资金等。他们同企业达成协作关系,所提供资源的质量、价格和供应量,直接影响着企业产品的质量、价格和利润。企业应从多方面获得供应,而不可依赖于单一供应者。2中介机构中介机构是指在企业把产品送到最终购买者手中的过程中给予帮助的有关机构,包括实体分配机构(批发零售环节)、营销服务机构(广告公司等)和金融中介(银行、保险公司等)。这些都是企业经营活动过程中不可缺少的中间环节,企业必须处理好与各种中介机构的关系。3顾客顾客是企业服务的对象,是企业的“上帝”。企业需要仔细了解自己的顾客需求。不断变化和不断发展的顾客需求,要求企业将不断更新的产品提
33、供给顾客。4竞争者即指企业面对着的一系列竞争者。每个企业的产品在市场上都存在数量不等的业内产品竞争者。企业的经营活动时刻处于业内竞争者的干扰和影响下。因此,在激烈的市场竞争中,企业必须加强对竞争对手的研究,时刻关注竞争者的经营变化,以便采取有效的战略谋取胜利,不断巩固和扩大市场。5公众企业所面对的公众主要有:(1)政府。指有关政府部门。企业在制订战略计划时,必须考虑政府的发展政策,并处理好同有关政府部门的关系。(2)媒介公众。指报社、电台、电视台等大众传播媒介。这些团体对企业形象的正反面宣传有着举足轻重的作用。(3)金融公众。指关心并可能影响企业获得资金能力的银行、保险公司、投资公司、证券公司
34、等。(4)群众团体。如消费者组织、劳动权益保护组织、未成年人保护组织及群众团体等。它们是企业必须重视的力量,需要重视它们的社会影响力,关注并尊重它们的活动。(5)社区公众。指企业所在地附近的居民和社区组织。企业的经营活动不可避免地要与他们发生联系,为此,要维护好与社区公众的关系。(6)一般公众。企业的“公众形象”即一个企业在一般公众心目中的形象,它对企业的经营发展是至关重要的。企业需要了解一般公众对它的产品和活动的态度,争取在公众心目中建立良好的企业形象。七、 企业与经营战略环境的关系(一)经营战略环境对企业的影响经营战略环境对任何企业都存在着以下三方面的影响:1. 经营战略环境是企业赖以生存
35、的土壤首先,一个企业是否应组建,要根据所在的环境、社会需要和可能的条件来决定。离开社会需要,企业的存在就失去了意义。其次,企业要开展工作,就必须筹集各种生产要素人、财、物,而这需要从外部环境中获得。最后,企业的产出产品和劳务,必须拿到企业的外部去进行交换,维持和扩大其生产经营活动。2. 外部环境因素影响着企业内部的各种经营活动外部环境中的各种因素对企业的经营活动有着不同程度的影响。以法律环境为例,企业所有的经营活动必须是在法律规定的范围内进行,法律以一定的标准衡量企业进入市场运行的资格、合法性,制止和惩罚“犯规动作”。3. 经营战略环境制约企业的经营活动和经营效率企业经营活动是否有效与经营战略
36、环境有着直接的关联。如果企业所处的外部环境稳定,政策法律齐备、社会总体教育水平高、市场发育健全,则为企业开展经营活动奠定了好的条件,企业经营活动的质量和效益有可能提高。否则,会给企业管理工作造成困难甚至混乱。(二)企业对经营战略环境的影响企业并不是只能单纯被动地适应环境,企业可以积极主动地适应环境,甚至影响和改变经营战略环境,使之朝有利于自己的方向发展。企业对经营战略环境的适应主要是指对其的觉察和反应。(1)适应环境。当环境变化时,企业需要改变自己,调整策略以适应新环境。(2)影响环境。即通过企业自身的努力,改变部分环境因素,使之朝着有利于企业的方向发展。如通过营销活动,树立新的消费观念,改变
37、消费习惯,以促使企业的产品销售。(3)选择环境。即通过对外部环境和对企业自身的分析,清楚企业面临的环境特点,明确自身的优势与不足,选择能发挥企业优势的市场环境和市场定位,以有利于企业更好地开展活动。八、 企业经营战略环境的概念与重要性(一)概念经营战略环境是指影响企业全局的客观条件。任何企业都是在一定环境中从事活动的,任何经营活动也都要在一定的环境中进行,这个环境就是经营战略环境。企业经营战略环境就是指影响企业经营活动的各种力量和条件因素的集合。企业经营战略环境分析是经营战略管理过程的第一个环节,也是制定经营战略的开端与基础,其目的是使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态平衡。企业经营战
38、略环境分析就是指通过对企业自身所处的内外环境进行充分认识和评价,以便发现机会和威胁,确定企业自身的优势和劣势,从而为制定与实施企业经营战略提供指导的一系列活动。(二)重要性正确认识和分析企业经营战略环境是正确制定经营战略的先决条件。企业经营战略环境的特点制约和影响着企业经营活动的方向、内容及方式。企业经营战略环境的变化要求企业经营战略随之改变,以便更好地利用机会,趋利避害,开展各项经营活动。企业只有不断地与环境进行能量和信息交换,把投入转变为产出,才能生存发展,从而实现企业的战略目标。九、 差异化战略的适用条件(一)消费者对产品有不同的需求一切差异化都需要一个根本前提,即消费者对于产品存在着不
39、同的需求,在消费者对产品的需求相同或相异程度很小的市场中是很难实施差异化战略的。(二)产品或服务差异化具有价值企业进行差异化不能是一厢情愿的。企业投入大量成本所造成的差异化,只有在消费者能够感受到并认为有价值的情况下才是有意义的。而消费者感觉不到或不认可的差异化,将因企业的投入得不到回报而为企业带来巨大的损失。(三)差异化的市场规模能够支撑差异化的成本差异化的目的是锁定特定市场,而如果被锁定的市场过于狭小或消费能力不强,就很可能无法支撑企业形成这一差异所投入的成本。这时企业就应该考虑对现有的差异化产品进行改进以适应更大的市场,或培育市场使其大到有利可图。十、 差异化战略的基本含义差异化战略又称
40、标新立异战略、别具一格战略、差别化战略,是指企业凭借自身的技术优势和管理优势,向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色,这种特色可以给顾客带来额外的价值,在消费者心目中树立起非同一般的良好形象。差异化战略是企业广泛采用的一种战略。事实上,一个企业将其产品和服务差异化的机会是无限的,比如生产在性能上、质量上显著优于市场上现有水平的产品,或通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务促进销售,等等。差异化战略的目的在于创造产品与服务的独特性,而不是为了差异化而进行差异化。由此,差异化离不开对产品和服务的了解,离不开对顾客的了解。只有这样,差异化才能成为经营战略的核心。十一、 总成本领先战
41、略的实现途径总成本领先战略要求公司积极建立能达到有效规模的生产设施,全力降低成本,重视成本与管理费用的控制,以及在很大程度上减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先,要在管理方面加强成本控制,使成本低于竞争对手。概括起来一般有以下几种途径可以使企业实现总成本领先:(一)实现生产的规模经济根据经济学原理,在达到一定规模之前,生产规模越大,单位成本就越低。因此适当扩大生产规模往往可以实现生产的规模经济。实现成本领先,通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。如果企业远未达到盈亏临界点规模,其真正的成本优势也就无法形成。如一些小型企业借助成本优势在市场上竞争
42、,但这种优势并不是真正意义上的战略性的成本优势,而是靠简陋的厂房、简单的设备和质量不太可靠的产品等投机得到的,这种做法是靠不住的,也是不可能长久的。(二)做好对供应商的营销所谓供应商营销,也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件的协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系,以便获得廉价、稳定的上游资源,并能影响和控制供应商,对竞争者建立起资源性壁垒。不同的行业,最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所不同。企业需要结合行业特点与企业自身条件,确立与供应商之间的关系,做好供应商营销工作,以便能够获取供应成本的优势。如可以建立互动互利平等的长期战略伙伴关系,建立有产权和资本枢带联系的垂直供应渠
43、道等。(三)采用新的技术和流程来降低成本“创新”是一条永远不变的市场竞争法则,降低成本最有效的办法是生产技术创新。一场生产技术的革命以及更加科学合理的生产流程可以大幅度降低成本。生产组织效率的提高也会带来成本的降低。如福特汽车公司发明的流水生产方式就大幅度降低了汽车生产成本,进而实现了让汽车进入千家万户的梦想,由此福特公司建立起汽车生产王国。在企业发展史上,每一次技术改造都伴随着生产效率的提高和能源及原材料的节约。如用玉米代替大米为代表的替代工程的实施以及发酵与提取技术的提高就取得了降低成本的效果。(四)建立以成本为核心的企业文化一般来说,追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节、精打细算、严
44、格管理的企业文化,使“降低成本”成为企业文化的核心,一切行动和措施都应体现这个核心。由此,在日常的经营管理过程中,不但要抓外部成本,也要抓内部成本;不但要把握好战略性成本,也要控制好作业成本;不但要注重短期成本,更要注重长期成本;不但要讲企业成本,更不能忽视顾客成本。只有这样,才能够有效地帮助企业达到总成本领先的目标。总之,只有建立在规模经济、供应商营销、生产技术创新、管理与文化等基础上的成本领先,才是企业可持久的竞争优势。十二、 总成本领先战略的基本含义(一)总成本领先战略的概念总成本领先战略也叫低成本战略,是指通过有效途径,使总成本降低,以建立一种不败的竞争优势。这种战略要求企业努力取得规
45、模经济,以经验曲线为基础,严格控制生产成本和间接费用,以使企业的产品总成本降低到最低水平。处于低成本地位的战略经营单位能够防御竞争对手的进攻,因为较低的成本可使其通过削价与对手进行激烈竞争后,仍然能够获得盈利,从而在市场竞争中站住脚跟。例如,我国玩具企业就利用了玩具产品的劳动密集型特点,发挥我国劳动力廉价的优势,以低成本占领了美国市场绝对多的市场份额。(二)总成本领先战略的实质企业的成本优势实际是企业实施低价格战略的内部条件,企业可以因成本领先优势而实施低价格竞争策略。成本优势是该战略的核心,而成本优势的来源因产业结构不同而有差异,包括规模经济带来的成本优势、技术专利的成本优势、原材料优惠待遇
46、和其他技术带来的成本优势等。例如,电视机的生产要想取得足够的总成本领先,必须有规模化的显像管生产设施、低成本、自动化和能用于分摊研究费用的全球性营销网络。而在安全保卫服务业,成本优势要求极其低廉的管理费用、源源不断的低价劳动力和因人员流动性大而必须有的职业培训。由此,总成本领先战略的实质就是通过成本优势获得价格部分的优势,进而获得市场优势。这是因为在市场中消费者感知到的是价格而不是企业的成本,他们比较的是不同企业的价格。总成本领先战略是所有战略中最容易理解的。成本领先是最为基本的竞争能力,任何战略都是建立在成本优势的基础之上的。换言之,不管企业采取何种竞争战略,成本优势都是不得不重视的核心问题
47、。十三、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xxx(集团)有限公司2、法定代表人:吴xx3、注册资本:1060万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-6-47、营业期限:2014-6-4至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户
48、最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额15655.3212524.2611741.49负债总额8384.956707.966288.71股东权益合计7270.375816.305452.78公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入27673.1822138.5420754.89营业利润5264.18421