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1、0卓越工程卓越工程卓越工程卓越工程 培训培训培训培训运用平衡记分卡，实现运用平衡记分卡，实现运用平衡记分卡，实现运用平衡记分卡，实现KPIKPIKPIKPI设计和应用设计和应用设计和应用设计和应用2004200420042004年年年年4 4 4 4月月月月1平衡记分平衡记分平衡记分平衡记分卡卡卡卡简介简介简介简介平衡记分卡的内容设计平衡记分卡的操作流程案例：消费品公司的平衡记分卡附录指标举例补充材料 目录目录目录目录2什么是什么是什么是什么是平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡？一套平衡了财务、运营、和其他较难量化工作的指标“一套提供战略衡量和管理体系框架的全面业绩尺度”将组织的使命和战
2、略转换为具体指标和目标的方法将管理层精力集中在完成少数关键战略目标上的工具获取普通报告机制可能无法得到的关键信息的方法一份可以年年变化并在公司不同层面上变化的灵活文件一套单纯的财务或运营指标包含了构成公司价值动因的所有所有所有所有关键指标的详尽清单未与公司整体目标挂钩的目标指标的随机清单如何完成这些目标的平衡行动计划仅仅重申那些用于常规报告的关键业绩指标在所有层面和职能上都没有变化的文件是是是是而不是而不是而不是而不是摘自：平衡记分卡，Robert S.Kaplan 和 David P.Norton3平衡记分卡的平衡记分卡的平衡记分卡的平衡记分卡的方法范围方法范围方法范围方法范围“轻轻轻轻”侧
3、重关键战略重点指标较少几乎没有标准化可以自由选择部分指标和设定目标在组织的不同层面上记分卡不尽相同没有必须的格式很少考核（如：每年）实施简便员工认同便于满足不同需求记分卡之间可能缺乏一致性可能会与公司的目的、目标脱钩没有诊断能力；必须采用定期报告系统“重重重重”可作为同时侧重战略重点的管理工具，并作为诊断、业绩管理的工具指标较多基本上都标准化对记分卡的起草有正式的手续和严格的控制基本上各级的记分卡都相同有必须遵循的格式经常考核（如，每周、每月）有“追根溯源”的能力来发现问题的根源与公司目的、目标紧密挂钩指标太细，操作不当会导致对关键问题失去侧重很难根据个人需求来量身订制流程繁重本文件要点在这两
4、个极端之间的所有可能的组合概念性目的目的目的目的优点优点优点优点缺点缺点缺点缺点关键特性关键特性关键特性关键特性42002200220022002年公司年公司年公司年公司记分卡记分卡记分卡记分卡战略目的战略目的战略目的战略目的 指标指标指标指标 2001200120012001 年年年年 业绩业绩业绩业绩 2002 2002 2002 2002 年年年年 目标目标目标目标 今今今今年年年年至今至今至今至今的进展的进展的进展的进展 现状现状现状现状 创新和增长创新和增长创新和增长创新和增长 产量增长 -建立增长 创新率 -客户客户客户客户/消费者消费者消费者消费者 广告和促销占营业额的比重 -品
5、牌推动力度 广告成本占总开支的比重（%）-关键品牌的销售增长 -确保重点放在关键品牌和渠道 关键渠道的销售增长 -财务策略财务策略财务策略财务策略 收购带来的节支额 -通过收购创造的价值 收购带来的收入协同效应 -人员人员人员人员 “测温”调查来监督业绩理念的进展 -贯彻业绩理念 三级以上人员的流失率 -目标目标目标目标：个别制定，但由中心统一审批指标指标指标指标：指标较少，只有其中一部分是每个人所必须的；格式随意主题：主题：主题：主题：4项通用主题对各指标进行分组如何使用：如何使用：如何使用：如何使用：季度考核资料来源：全球性食品企业“轻型轻型轻型轻型”记分记分记分记分卡卡卡卡举例举例举例举
6、例5主题：主题：主题：主题：4 项主题，每一项下还有多项副主题目标目标目标目标：由中心制定指标指标指标指标：指标众多，都是标准化、量化的；短期如何使用：如何使用：如何使用：如何使用：季度考核，讨论目标是否达成；与激励措施挂钩欧洲市场 2000年MarketMarketMarketMarketOrganisationOrganisationOrganisationOrganisationOperationsOperationsOperationsOperationsThe KPIs that will enable us to achieve these goals are.The KPIs t
7、hat will enable us to achieve these goals are.The KPIs that will enable us to achieve these goals are.The KPIs that will enable us to achieve these goals are.Consumer SatisfactionConsumer SatisfactionConsumer SatisfactionConsumer Satisfaction1998199819981998TgtTgtTgtTgtYTDYTDYTDYTDStatusStatusStatus
8、StatusPeoplePeoplePeoplePeopleTgtTgtTgtTgtYTDYTDYTDYTDStatusStatusStatusStatusNon planned Management LossesMarket Share(%)(Nielsen Share)-XXXAvg time for Managers changing -YYYJobs(yrs)-ZZZ -AAAComplete PDP -BBB -CCCImprovement in Communication Score -DDD(People Satif.Survey)-EEENumber of improvemen
9、t actions-stemming from the employee survey(abs)Brand Health Checks,Top Brandsdone%of managers with SIA targetsNumber of Complaints/total contactsconsumer complaints/m units33%of Sales from Innovation16.3%Business ExcellenceBusiness ExcellenceBusiness ExcellenceBusiness ExcellenceCustomer Satisfacti
10、onCustomer SatisfactionCustomer SatisfactionCustomer SatisfactionAchieve EQA Score570Order fill84.6%of Supply Chain sites in Phase IOrders Complete on Time98.7%of TPM by end of 1999Survey Results:ECR3 agreed actions per country on Customer-Roadmap implemented资料来源：欧洲家用产品公司“重型重型重型重型”记分卡记分卡记分卡记分卡举例举例举例
11、举例6实施的流程应该是最为简化的。否则，精力集中于记分卡的填写过程，而不是隐含在记分卡之后的业务问题指标的数量有限，以便员工的注意力集中在少数关键重点上，这样最为有效（如：少于15个指标）除非最高管理层对平衡记分卡的使用给予强大支持，否则很有可能成为“纸上谈兵”激励措施是鼓励员工达成平衡记分卡目标的关键环节必须慎重选择指标，以反映最重要的业务目标，避免主次颠倒挑战性目标鼓励员工创造真正的业绩文化记分卡必须随业务目标和个人在完成过去目标中的成就而变化关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素描述描述描述描述填写过程简单注意力集中员工认同与激励措施挂钩与业务目标挂钩挑战性目标持续评估“轻型轻
12、型轻型轻型”平衡记分平衡记分平衡记分平衡记分卡卡卡卡的的的的关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素7平衡记分卡简介平衡记分平衡记分平衡记分平衡记分卡的卡的卡的卡的内容设计内容设计内容设计内容设计平衡记分卡的操作流程案例：消费品公司的平衡记分卡附录指标举例补充材料 目录目录目录目录8应该包含多少主题？这些主题应该是原则性的（如，财务结果、人员）还是具体的（如，降本举措、产品更新）？应该包括多少指标？多少个定性指标，多少个定量指标？多少是领先指标，多少是落后指标？应该有多少变化？采用基本目标还是挑战目标？如果是挑战目标，应有多大的难度？应该包括哪应该包括哪应该包括哪应该包括哪些主题些主题
13、些主题些主题？这些指标应这些指标应这些指标应这些指标应该具备哪些该具备哪些该具备哪些该具备哪些特点特点特点特点？应该采用哪应该采用哪应该采用哪应该采用哪类目标类目标类目标类目标？平衡记分平衡记分平衡记分平衡记分卡卡卡卡的内容设计的内容设计的内容设计的内容设计9原则性主题举例原则性主题举例原则性主题举例原则性主题举例具体主题举例具体主题举例具体主题举例具体主题举例说明说明说明说明财务结果客户/消费者人员内部业务流程经验（创新）和增长按职能划分的主题（如，供应链、营销）选择用于反映财务业绩的关键指标（如，EPS、销售增长、现金流）为了改进产品和服务所采取的行动（如，品牌认知、市场份额）涉及雇员的跨
14、职能的项目（如，招聘、满意度）重新组织各个部门内部的举措（如，成本节约、品牌资产、效率）推动公司前进的举措（如新产品销售额所占的比例、产品质量的提高以及新的投资等）各个职能上的改进（如供应链质量改进；营销品牌认知度、广告支出等）各项举措节约的成本显示公司全球扩张的指标（如非核心市场的销售比例等）侧重于当年某一个工作重点的举措促进成本的降低 实现组合的国际化实现个别品牌、产品线或服务的增长最佳做法最佳做法最佳做法最佳做法原则原则原则原则*对公司各业务线内人员均应有一套统一一致的主题；不同业务线的人员可有不同的主题为确保重点起见，将主题限制在4-5个以内主题应与业务重点相一致切记切记切记切记主题可
15、以全部是通用性的，全部是具体性的，或者两者兼有主题也许会违背MECE原则，即精简完整原则（如财务结果同时也可能是其它目标上的成果）*针对“轻型”平衡记分卡应该包含哪些主题？应该包含哪些主题？应该包含哪些主题？应该包含哪些主题？10最佳做法最佳做法最佳做法最佳做法原则原则原则原则*指标应与公司真正的动因相挂钩（但必须对重要性和可衡量性进行权衡）对指标数量加以限制以突出重点 每个主题下设4-5 个指标整个记分卡包括 12-16 个指标部分指标可以是定性的（如调查、满意度、举措完成情况）部分指标应是领先性的而不是延后性的（如项目整体规划情况、员工培训参与情况等）一个公司内同一级别的指标不应雷同附录包
16、括消费品公司的部分指标样本*针对“轻型 平衡记分卡指标应该具备哪些特性指标应该具备哪些特性指标应该具备哪些特性指标应该具备哪些特性11应该采用哪种目标应该采用哪种目标应该采用哪种目标应该采用哪种目标?基础基础基础基础(预算预算预算预算)目标指预算目标或正式制定的公司政策容易切入记分卡简单、连贯除预算外激励机制有限 挑战目标挑战目标挑战目标挑战目标鉴于目前和未来的业务情况，根据在增加大量工作的情况下实现目标的能力制定目标获得最大效果的最佳方法难以统计通过统计基础、计入百分比、缩短截止期等计算目标鼓励员工超越目标的快速方法如果目标实际上无法达到，有可能起到相反作用最佳做法原则最佳做法原则最佳做法原
17、则最佳做法原则基于机会的目标切记切记切记切记.需要制定与激励相联系的目标，以确保获得激励“基于机会“超越基础说明说明说明说明利利利利弊弊弊弊12平衡记分卡简介平衡记分卡的内容设计平衡记分平衡记分平衡记分平衡记分卡的卡的卡的卡的操作流程操作流程操作流程操作流程案例：消费品公司的平衡记分卡附录指标举例补充材料 目录目录目录目录13企业使用平衡记分卡可以达到哪一级?各级各层哪些员工应该拥有平衡记分卡?平衡记分卡标准化应该达到什么程度?平衡记分卡应该采用什么格式?*应该如何制定目标?如何确定目标制定的频率和时机?应该隔多久对照目标检查进度?评估中应该讨论什么?激励机制应该如何与平衡记分卡相联系?谁应该
18、使用谁应该使用谁应该使用谁应该使用平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡?如何利用记如何利用记如何利用记如何利用记分卡分卡分卡分卡?记分卡应该记分卡应该记分卡应该记分卡应该如何实行标如何实行标如何实行标如何实行标准化准化准化准化?如何制定目如何制定目如何制定目如何制定目标标标标?*参见本文件末例子。没有最佳做法模式，尽管或许越简单越好平衡记分卡操作流程平衡记分卡操作流程平衡记分卡操作流程平衡记分卡操作流程14最佳做法最佳做法最佳做法最佳做法至少应该一直适用到梯级的业务单元层，包括所有运营公司最好分解到一线(如：损益责任)员工有记分卡的员工必须按照记分卡业绩得奖金，以确保实现充分激励企业总部职
19、能分部/区域分部/区域职能部门负责人总部子职能部门员工区域职能部门员工运营公司员工运营公司总部职能部门负责人企业使企业使企业使企业使用平衡用平衡用平衡用平衡记分卡记分卡记分卡记分卡应该达应该达应该达应该达到哪一到哪一到哪一到哪一级级级级?各级各各级各各级各各级各层哪些层哪些层哪些层哪些员工应员工应员工应员工应该使用该使用该使用该使用平衡记平衡记平衡记平衡记分卡分卡分卡分卡?谁应该使用平衡记分卡谁应该使用平衡记分卡谁应该使用平衡记分卡谁应该使用平衡记分卡?15所有指标均落实到个人每个人接受总部关于采用什么指标的指令对主要指标的控制可以自由选择所有指标关键指标由总部制定，所有其他指标只有在与直接上
20、级商议后才由个人制定总部制定选择指标的原则，个人在与直接上级商议后遵照原则制定所有指标个人在与直接上级商议后制定所有指标个人自己制定所有指标最佳做法原则最佳做法原则最佳做法原则最佳做法原则关键指标应该前后一致，以便总部能“深入”对照得分卡，了解问题的根源或成功的原因在条件成熟的情况下让个人有选择自己指标的部分自由度或许比较理想切记切记切记切记.企业中不同层级/部门/职能可能制定不同的强制性指标；一些可能不制定尺度上没有“理想”位置。每个岗位都需要加以权衡指标选择应该如何实行标准化指标选择应该如何实行标准化指标选择应该如何实行标准化指标选择应该如何实行标准化?16企业总部层级层级层级层级输入数据
21、，形成初稿输入数据，形成初稿输入数据，形成初稿输入数据，形成初稿汇总意见，加以修改汇总意见，加以修改汇总意见，加以修改汇总意见，加以修改最终修改和审批最终修改和审批最终修改和审批最终修改和审批部门/区域/职能运作单元及下层自上而下自上而下自上而下自上而下企业总部从下级部门收集信息，制定目标上下分解上下分解上下分解上下分解高层制定初步目标，但主要听取一线员工意见制定各级各层的目标自下而上自下而上自下而上自下而上有一线员工制定目标，在企业总部/区域/职能最小程度的批准下上交供最终审批最佳做法原则最佳做法原则最佳做法原则最佳做法原则上下分解:上层确定原则(初步挑战目标),但部门/运作单元内部自下而上
22、设定具体目标个人目标应该“汇总”形成企业战略，支持企业的各项举措 应该利用长期目标指导制定短期目标应该如何制定目标应该如何制定目标应该如何制定目标应该如何制定目标?17每人相同的固定期限每个人都在同时制作相同时间长度的得分卡各人均有固定期，但根据各自级别和职能不同而长短各异各级各层都有灵活期员工在年中不同时期制作得分卡协调好时间，以便正好吻合员工在年中不同时期制作得分卡并不是所有得分卡都能协调好时间，以便正好吻合员工根据业务节奏自我决定得分卡的制作部分个人采用固定期，其他人采用灵活期最佳做法原则最佳做法原则最佳做法原则最佳做法原则目标制定频率各级各层并不固定，但根据业务节奏快慢选择不同频率时机
23、和频率与企业汇报关系和个人业绩评估安排相关如何确定目标制定的频率和时机如何确定目标制定的频率和时机如何确定目标制定的频率和时机如何确定目标制定的频率和时机?18频率频率频率频率控制度控制度控制度控制度每年每季每月根据需要无固定次数各层级固定期不同所有层级均同时制定，激励按需要制定所有层级均同时制定各层级固定期不同，激励按需要制定最佳做法原则最佳做法原则最佳做法原则最佳做法原则定期评估与业务节奏和员工评估相联系(如：季度预算评估、月度业绩汇报.)切记切记切记切记.目标制定的频率和时机选择将影响评估流程如何根据目标检查进度如何根据目标检查进度如何根据目标检查进度如何根据目标检查进度?19可能的讨论
24、话题可能的讨论话题可能的讨论话题可能的讨论话题为了达到目标评估进度如有必要采取纠正措施鼓励员工讨论所需资源分析为什么没有达到目标的原因深入分析，确定问题根源确定解决问题领域，避免今后失败讨论如何达到目标与他人交流最佳做法下阶段业务目标市场存在的机遇今后得分卡上的可选择指标选项(哪一个)和目标(根据机遇确定树立多大的雄心)达到目标所需的资源在此期间的个人发展目标与企业其他部门交流最佳做法最佳做法原则最佳做法原则最佳做法原则最佳做法原则评估的重点放在业务目标、解决问题和纠正措施上，并与管理层日程相联系回顾回顾回顾回顾前瞻前瞻前瞻前瞻评估时应该考虑什么评估时应该考虑什么评估时应该考虑什么评估时应该考
25、虑什么?20企业的传统文化是什么 是否习惯“保底”奖金?没有奖金?这是否是采用的惟一业绩管理工具，另外还有吗?太少意味着什么(即没有给员工恰当的激励)?太多意味着什么(即鼓励员工努力与系统“比赛”尤其当他们可以自我设定目标)?系统应该分多少档次(即如果员工恰好达到目标，是否能拿到全部奖金，还是根据离目标的距离得到部分奖金)?如果他们超越了目标，奖金可以涨多少?在确定奖金时部分指标的业绩可以比其他指标更加重要吗?可以采用什么其他形式的非金钱激励指标(如：休假天数、免费周末旅游、员工认可等)?组织环境组织环境组织环境组织环境权衡权衡权衡权衡 激励类型激励类型激励类型激励类型薪酬的水平和薪酬的水平和
26、薪酬的水平和薪酬的水平和等级等级等级等级需要考虑的问题需要考虑的问题需要考虑的问题需要考虑的问题最佳做法原则最佳做法原则最佳做法原则最佳做法原则对照平衡记分卡衡量业绩将对员工的奖励产生重要影响如何将激励机制与平衡得分卡相结合如何将激励机制与平衡得分卡相结合如何将激励机制与平衡得分卡相结合如何将激励机制与平衡得分卡相结合?21平衡记分卡简介平衡记分卡的内容设计平衡记分卡的操作流程案例：消费品公司的平衡记分卡案例：消费品公司的平衡记分卡案例：消费品公司的平衡记分卡案例：消费品公司的平衡记分卡附录指标举例目录目录目录目录22平衡记分卡举例平衡记分卡举例平衡记分卡举例平衡记分卡举例轻轻轻轻案例案例案例
27、案例1 1 1 1 U.S.foods company重重重重案例案例案例案例2 2 2 2 Global foods company案例案例案例案例3 3 3 3 European household products company案例案例案例案例4 4 4 4 North American brewerNote:These examples do Note:These examples do Note:These examples do Note:These examples do not necessarily follow best not necessarily follow be
28、st not necessarily follow best not necessarily follow best practices practices practices practices 23INITIATIVEINITIATIVEINITIATIVEINITIATIVETARGETTARGETTARGETTARGETMEASUREMENTMEASUREMENTMEASUREMENTMEASUREMENTRESULTRESULTRESULTRESULTSCORESCORESCORESCOREIMRIMRIMRIMRSCORESCORESCORESCOREECECECECBrandSt
29、ewardshipImplement global program in allcountries.Convergence of BrandIdentityAffiliate action plan byF01 strategic planAction plan presented atStrategic Review Apr 00North Star:alreadymeasured in 6 countriesusing IPSOS methodology5.05.05.05.0Supply ChainSmooth implementation of RMHarmonisation to a
30、void obsoletematerials for full savings in F01Self-measurementRecipes alignedimplementation started overachieved purchasing500K over LE6.06.06.06.0PlantRestructuring-Make optimal use of sparecapacity-Central European plantreconfiguration in line withcustom duty development;firststep concentrate boui
31、llonproduction in PolandSelf-measurement Removed Czech andHungarian bouillon fromRoske by end Sept.6.06.06.06.0EnterprisesystemsU.K.to complete manufacturing at 2sitesBNL to Core financial&manufacturingmodelsTransfer 1 CE affiliate to Core financial,manufacturing&Supply Chain modelsEstablish central
32、 IT service to facilitateroll-outSelf-measurement1 factory completed.2nd inpreparation.Purchasing in 6factories.Successful introduction ofEagle.Nordic organisation inplace.Hungary project initiated onSAP platform.Due to becompleted Jan.2001.Completed in August 2000.6.06.06.06.0Shared ServicesInitiat
33、e,define and develop abusiness case for back and frontoffice shared servicesSelf-measurementHR,Finance,IT&SupplyChain business casedeveloped&ready forimplementation6.06.06.06.0Europe 2000Europe 2000Europe 2000Europe 2000Business PracticesBusiness PracticesBusiness PracticesBusiness PracticesU.S.FOOD
34、S COMPANYFinancial resultsFinancial resultsFinancial resultsFinancial resultsCustomer/consumer satisfactionCustomer/consumer satisfactionCustomer/consumer satisfactionCustomer/consumer satisfactionPeoplePeoplePeoplePeopleInnovation and LearningInnovation and LearningInnovation and LearningInnovation
35、 and Learning案例案例案例案例 1 1 1 124Company practiceCompany practiceCompany practiceCompany practiceAll bonus-eligible people in the organizationGrouped into 5 critical areas”:Customer satisfaction,people development,business practices,innovation and learning,and financial performanceNo required metrics,
36、although financial metrics are almost always the same,since most bonus pay is linked to financial performance in a few key metrics Mix of quantitative and qualitative metricsLagging and leading indicatorsEqual weight given to all metrics,except financialTargets set entirely by individual in consulta
37、tion with superiorSuperior incorporates targets of all his/her direct reports into his/her own scorecard.This cascades up each level to the CEOStretch targetsAnnual review with frequent ad hoc review encouragedReview focuses on business operations10%of bonus linked to making the nonfinancial targets
38、 in the scorecard(rest of bonus linked to financial targets)No centralized source of targetsEvaluationEvaluationEvaluationEvaluationExtreme freedom on the part of individual to choose metrics and set targets,which creates employee buy-in but does not create alignment with corporate objectivesScoreca
39、rds cascade up but do not allow for top to dig down to find source of problemsTie-in to bonus may not be high enoughWhat are the What are the What are the What are the characteristics of characteristics of characteristics of characteristics of the metrics?the metrics?the metrics?the metrics?What are
40、 the What are the What are the What are the characteristics of characteristics of characteristics of characteristics of the targets?the targets?the targets?the targets?How are How are How are How are scorecards used?scorecards used?scorecards used?scorecards used?Who uses Who uses Who uses Who uses
41、scorecards?scorecards?scorecards?scorecards?U.S.FOODS COMPANYU.S.FOODS COMPANYU.S.FOODS COMPANYU.S.FOODS COMPANY案例案例案例案例 1 1 1 125*Updated quarterly;numeric figure*Updated quarterly;green,red,yellow lightCOMPANY SCORECARD 2001COMPANY SCORECARD 2001COMPANY SCORECARD 2001COMPANY SCORECARD 2001Strategi
42、cStrategicStrategicStrategicObjectiveObjectiveObjectiveObjectiveMetricMetricMetricMetric2000200020002000ResultsResultsResultsResults2001200120012001TargetTargetTargetTargetYTDYTDYTDYTDProgressProgressProgressProgress StatusStatusStatusStatusInnovation&GrowthInnovation&GrowthInnovation&GrowthInnovati
43、on&GrowthVolume growth-Build growthInnovation rate-Customers/ConsumersCustomers/ConsumersCustomers/ConsumersCustomers/ConsumersAds&promotions as a percentof sales-Drive brandsAd costs as%of total support-Sales growth of key brands-Ensure focus on keybrands&channelsSales growth of key channel-Operati
44、onsOperationsOperationsOperationsCost savings from acquisitions-Create value fromacquisitionsRevenue synergies from acq.-PeoplePeoplePeoplePeopleTemperature check survey tomonitor progress ofperformance ethic-Instill PerformanceEthicRegretted losses at work level3 and above-FinancialsFinancialsFinan
45、cialsFinancialsSales growth-Achieve top quartilefinancial performanceTrading Contribution-*GLOBAL FOODS COMPANYGLOBAL FOODS COMPANYGLOBAL FOODS COMPANYGLOBAL FOODS COMPANY案例案例案例案例 2 2 2 226Company practiceCompany practiceCompany practiceCompany practiceMandatory for all top team members and down to
46、country managerOptional below that,although widely usedGrouped into 5 themes:Innovation and growth,customers/consumers,people,operations,and financialLine personnel down to country manager have 6 mandated metrics:Volume growth,innovation rate,sales growth,trading contribution,ads and promotions as a
47、%of sales,and cost savingsMix of quantitative and qualitative metricsLagging and leading indicatorsEqual weight given to all metricsTargets set by individual in consultation with superiorAll scorecards are set at the same time;no cascading up or downBase targetsQuarterly review with frequent ad hoc
48、review encouragedReview focuses on business operations10%of bonus linked to making the nonfinancial targets in the scorecard(rest of bonus linked to financial targets)EvaluationEvaluationEvaluationEvaluationExcellent focus with limited number of metrics,including qualitative and leadingThe mandated
49、metrics ensure some alignment with corporate objectives,but process of establishing scorecards in parallel weakens alignmentBase targets and limited link to bonus pay may not offer enough incentiveWhat are the What are the What are the What are the characteristics of the characteristics of the chara
50、cteristics of the characteristics of the metrics?metrics?metrics?metrics?What are the What are the What are the What are the characteristics of the characteristics of the characteristics of the characteristics of the targets?targets?targets?targets?How are scorecards How are scorecards How are score