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1、关于如何编写部门职能关于如何编写部门职能和岗位职责描述和岗位职责描述第一张，PPT共十六页，创作于2022年6月n n1、岗位描述的主要内容和作用n n2、岗位描述编写步骤n n3、编写岗位描述的注意事项n n4、岗位描述实例第二张，PPT共十六页，创作于2022年6月岗位描述的内容和作用岗位描述的内容和作用n n岗位描述是进行员工管理的核心文件。它规定了该岗位的岗位岗位描述是进行员工管理的核心文件。它规定了该岗位的岗位职责，任职资格，上下级关系，绩效要求，服从规范等的基本职责，任职资格，上下级关系，绩效要求，服从规范等的基本要求，使员工对自己的工作有清楚的了解。要求，使员工对自己的工作有清楚
2、的了解。n n岗位描述是进行员工招聘的必要文件，他规定了什么人可以适合这个岗岗位描述是进行员工招聘的必要文件，他规定了什么人可以适合这个岗位，人力资源部门在进行人员筛选上，必须按照其要求进行初步选拔，位，人力资源部门在进行人员筛选上，必须按照其要求进行初步选拔，把符合要求的加入候选队伍。把符合要求的加入候选队伍。n n岗位描述是绩效考核的基础。判断员工是否符合岗位要求，完成岗岗位描述是绩效考核的基础。判断员工是否符合岗位要求，完成岗位职责，就是要和岗位描述规定的岗位职责进行对比，看其是否完位职责，就是要和岗位描述规定的岗位职责进行对比，看其是否完成了该岗位的关键绩效指标成了该岗位的关键绩效指标
3、KPIKPI。没有明确的岗位要求，就无法。没有明确的岗位要求，就无法判定员工是否符合公司的要求。判定员工是否符合公司的要求。n n岗位描述是员工培训的前提。我们可以比照员工的现有技能与岗岗位描述是员工培训的前提。我们可以比照员工的现有技能与岗位要求的差别，有针对性的组织员工的培训活动，使其更好满足位要求的差别，有针对性的组织员工的培训活动，使其更好满足岗位的需求。岗位的需求。第三张，PPT共十六页，创作于2022年6月编写岗位描述的步骤编写岗位描述的步骤n n明确该岗位在组织结构图中的位置。先确定在公司的组织结构明确该岗位在组织结构图中的位置。先确定在公司的组织结构图中，要设置哪些岗位，各个岗
4、位的隶属关系。没有明确的组图中，要设置哪些岗位，各个岗位的隶属关系。没有明确的组织结构图，岗位描述是没有根基的。织结构图，岗位描述是没有根基的。n n先进行各个部门的职能描述，然后才能做各个部门内部的岗位描述。先进行各个部门的职能描述，然后才能做各个部门内部的岗位描述。任何岗位，都是为了满足组织的只能需要的设立的；只有明确了组任何岗位，都是为了满足组织的只能需要的设立的；只有明确了组织的职能，才能决定这个部门设置哪些岗位。部门职能描述是对部织的职能，才能决定这个部门设置哪些岗位。部门职能描述是对部门任务或者功能的阐述，是服务于公司的总任务或者总目标的。门任务或者功能的阐述，是服务于公司的总任务
5、或者总目标的。n n每个部门或团队的领导，在部门职责明确前提下，进行自己部门的每个部门或团队的领导，在部门职责明确前提下，进行自己部门的合理岗位设置，并规定自己下属各个岗位的职责和要求，编制岗位合理岗位设置，并规定自己下属各个岗位的职责和要求，编制岗位说明书；而对自己的岗位描述，则由自己的上级来制作。说明书；而对自己的岗位描述，则由自己的上级来制作。n n每个岗位说明书，经过直接上级和间接上级审核、复核后，交每个岗位说明书，经过直接上级和间接上级审核、复核后，交人力资源部备案。人力资源部备案。n n人力资源部把所有的岗位描述进行汇总后形成公司完整的岗位描述体系，人力资源部把所有的岗位描述进行汇
6、总后形成公司完整的岗位描述体系，作为考核和招聘的依据作为考核和招聘的依据第四张，PPT共十六页，创作于2022年6月编写岗位描述时的注意事项编写岗位描述时的注意事项1A A 进行岗位设置时，首先要抛开具体的人，不要因人设岗，要因事进行岗位设置时，首先要抛开具体的人，不要因人设岗，要因事设岗，是某项工作，或是某项事情在完成工作进程中必须进行的，设岗，是某项工作，或是某项事情在完成工作进程中必须进行的，才需要设立这个岗位，某个岗位是否设立，关键是这个岗位规定才需要设立这个岗位，某个岗位是否设立，关键是这个岗位规定的活动是否是否是必须的。对于生产车间来说，许多岗位的设置的活动是否是否是必须的。对于生
7、产车间来说，许多岗位的设置和工艺流程是密切相关的，许多管理岗位的设置，是根据管理的和工艺流程是密切相关的，许多管理岗位的设置，是根据管理的分工进行的，如果一个岗位取消后，对于这个部门的工作是没有分工进行的，如果一个岗位取消后，对于这个部门的工作是没有影响的，则这个岗位就是多余的岗位，就不需要设置，反之就是影响的，则这个岗位就是多余的岗位，就不需要设置，反之就是需要设置的。需要设置的。第五张，PPT共十六页，创作于2022年6月编写岗位描述时的注意事项编写岗位描述时的注意事项1B B人员与岗位并非是一一对应的关系，有时是多对一：对人做同一个岗人员与岗位并非是一一对应的关系，有时是多对一：对人做同
8、一个岗位；有的是一对多：一个人做两个或三个岗位，具体的人员设置跟位；有的是一对多：一个人做两个或三个岗位，具体的人员设置跟工作量大小决定。我们不能因为一个人做两个工作，就把两个工作工作量大小决定。我们不能因为一个人做两个工作，就把两个工作合二为一：合理的安排是保留两个岗位，每个岗位配半个人员，或合二为一：合理的安排是保留两个岗位，每个岗位配半个人员，或者规定由那个岗位的人兼职。者规定由那个岗位的人兼职。第六张，PPT共十六页，创作于2022年6月编写岗位描述时的注意事项编写岗位描述时的注意事项2 A A、忘却谁在这个岗位上，或者将安排谁在这个岗位上。现任者做了、忘却谁在这个岗位上，或者将安排谁
9、在这个岗位上。现任者做了什么，其是否胜任，和这个岗位的职能，对岗位的要求没有任何关什么，其是否胜任，和这个岗位的职能，对岗位的要求没有任何关系。一定要避免根据现有的人员情况来编制岗位描述，来规定岗位系。一定要避免根据现有的人员情况来编制岗位描述，来规定岗位职责和对其的具体要求；如果那样，你编写的不是岗位描述，而是职责和对其的具体要求；如果那样，你编写的不是岗位描述，而是某个人的工作要求，这是错误的方法；当人员变更时，你将被迫变某个人的工作要求，这是错误的方法；当人员变更时，你将被迫变更岗位描述的。更岗位描述的。第七张，PPT共十六页，创作于2022年6月编写岗位描述时的注意事项编写岗位描述时的
10、注意事项2 B B、我们编制岗位描述时，时刻考虑的是，在公司的组织架构中，、我们编制岗位描述时，时刻考虑的是，在公司的组织架构中，该岗位要完成什么任务？这个岗位要从事哪些活动，这个岗位的该岗位要完成什么任务？这个岗位要从事哪些活动，这个岗位的人要向谁负责？他的下级是谁？你对这个岗位的具体要求是什么人要向谁负责？他的下级是谁？你对这个岗位的具体要求是什么？你要考核他哪些内容？具体什么样能力的人才可以完成这个岗？你要考核他哪些内容？具体什么样能力的人才可以完成这个岗位的工作？这个岗位要遵守哪些与之有关的公司制度和工作流程位的工作？这个岗位要遵守哪些与之有关的公司制度和工作流程？他有哪些权利和义务？
11、当你回答了这些问题后，这个岗位描述？他有哪些权利和义务？当你回答了这些问题后，这个岗位描述就会很清晰地呈现在你的面前。上述要求是无论谁在这个岗位上，就会很清晰地呈现在你的面前。上述要求是无论谁在这个岗位上，都咬完成的任务和具备的条件，是不因谁在该岗位而变化的。如都咬完成的任务和具备的条件，是不因谁在该岗位而变化的。如果你编制岗位描述时，想到了现在在该岗位上的具体的人，你必果你编制岗位描述时，想到了现在在该岗位上的具体的人，你必须会被其现有的状态或者条件而限制了你的思路，你指定的将不须会被其现有的状态或者条件而限制了你的思路，你指定的将不是这个岗位的描述，而是对这个人的工作描述。是这个岗位的描述
12、，而是对这个人的工作描述。第八张，PPT共十六页，创作于2022年6月编写岗位描述时的注意事项编写岗位描述时的注意事项2 C C、每个人不可以制定自己的岗位描述或者自己部门的工作职责。你、每个人不可以制定自己的岗位描述或者自己部门的工作职责。你的工作要求或者你的部门职责是由你的上级规定的；你的上级会更的工作要求或者你的部门职责是由你的上级规定的；你的上级会更清楚地知道他对你的要求是什么，哪些人适合这个岗位。但你的下清楚地知道他对你的要求是什么，哪些人适合这个岗位。但你的下属的岗位描述，则必须由你确定，如果一个人部门管理者，不知道属的岗位描述，则必须由你确定，如果一个人部门管理者，不知道对自己的
13、下属有哪些要求，制定不出其下属的岗位描述，很难想象对自己的下属有哪些要求，制定不出其下属的岗位描述，很难想象他会是一个合格的管理者。他会是一个合格的管理者。第九张，PPT共十六页，创作于2022年6月编写岗位描述时的注意事项编写岗位描述时的注意事项2 DD、人力资源部的责任是对如何制作岗位描述进行指导，但并、人力资源部的责任是对如何制作岗位描述进行指导，但并不代替其他部门制作岗位描述；它提供统一的模板，提供相关不代替其他部门制作岗位描述；它提供统一的模板，提供相关的培训，并进行格式审核和一定程度的内容复核，但不代替各的培训，并进行格式审核和一定程度的内容复核，但不代替各部门管理者制作各个部门内
14、部的岗位描述。部门管理者制作各个部门内部的岗位描述。第十张，PPT共十六页，创作于2022年6月部门职能描述样板部门职能描述样板部门职能描述样板部门职能描述样板部门信息部门信息部门名称：部门名称：部门负责人：部门负责人：分管领导：分管领导：职责概述职责概述 具体职能内容具体职能内容 业务发展：业务发展：策略与计划职能：策略与计划职能：日常职能：日常职能：人员发展：人员发展：1 1、本部门的员工的培训和开发。、本部门的员工的培训和开发。2 2、本部门员工的职业生涯的规划。、本部门员工的职业生涯的规划。3 3、本部门员工的绩效管理。、本部门员工的绩效管理。4 4、本部门员工的日常管理。、本部门员工
15、的日常管理。5 5、本部门的团队建设。、本部门的团队建设。任职资格任职资格 岗位设定岗位设定额定编制额定编制主要制度主要制度 签署签署 分管领导签署：分管领导签署：总经理签署：总经理签署：人力资源部签署：人力资源部签署：第十一张，PPT共十六页，创作于2022年6月对对模板的填写说明模板的填写说明n n部门名称：该部门或团队在组织结构图中的正式名称部门名称：该部门或团队在组织结构图中的正式名称n n部门负责人：填写该部门的岗位名称，而非具体的个人，比如经理，主管等，而非部门负责人：填写该部门的岗位名称，而非具体的个人，比如经理，主管等，而非张三或李四。张三或李四。n n分管领导：填写这个部门直
16、属上级的岗位名称，而非具体的人，即使上级岗位换了，分管领导：填写这个部门直属上级的岗位名称，而非具体的人，即使上级岗位换了，其上下级的隶属关系是不变的。其上下级的隶属关系是不变的。n n职能概述：用一句话概述该部门的主要职能，比如人力资源中心的职能概述：全面职能概述：用一句话概述该部门的主要职能，比如人力资源中心的职能概述：全面负责全公司的人事，行政管理的日常管理工作和相关政策的制订和监督执行。负责全公司的人事，行政管理的日常管理工作和相关政策的制订和监督执行。n n策略和计划：具体填写该部门要从事哪些策略和规划方面的工作，越是上级部门，该项策略和计划：具体填写该部门要从事哪些策略和规划方面的
17、工作，越是上级部门，该项工作越重要。工作越重要。n n日常职能：详细填写该部门要做的日常工作。合理的工作分类是填写的前提，要做日常职能：详细填写该部门要做的日常工作。合理的工作分类是填写的前提，要做到无遗漏，不重复。这里只填写每个月都发生，要做的事情。临时性的工作可以不到无遗漏，不重复。这里只填写每个月都发生，要做的事情。临时性的工作可以不填写。再最后加一句：公司安排的其他事情。填写。再最后加一句：公司安排的其他事情。n n人员发展：填写该部门人员发展可以做的哪些工作。人员发展：填写该部门人员发展可以做的哪些工作。n n岗位设置：填写该部门设置的所有岗位名称，要与岗位结构图一致。岗位设置：填写
18、该部门设置的所有岗位名称，要与岗位结构图一致。n n额定编制：填写各个岗位批准的最大人员编制数量。额定编制：填写各个岗位批准的最大人员编制数量。n n主要制度：指和这个部门相关的主要制度和流程，通用制度。比如员工手册就主要制度：指和这个部门相关的主要制度和流程，通用制度。比如员工手册就不用填写了。采购部要填写不用填写了。采购部要填写供应商评审程序供应商评审程序，财务报销制度财务报销制度等。等。第十二张，PPT共十六页，创作于2022年6月岗位职责描述样板岗位职责描述样板岗位职责描述样板岗位职责描述样板职位信息职位信息职位名称：职位名称：所属部门：所属部门：直接上级：直接上级：直接下级：直接下级
19、：职责描述职责描述 具体职能内容具体职能内容 策略与计划性工作：策略与计划性工作：日常工作：日常工作：人事工作：人事工作：授权授权职位规范职位规范 主要工作要求：主要工作要求：常用关键绩效指标常用关键绩效指标:必须遵守的工作规范必须遵守的工作规范任职资格任职资格 签署签署 职位责任人人签署：职位责任人人签署：分管领导签署：分管领导签署：人力资源部签署：人力资源部签署：第十三张，PPT共十六页，创作于2022年6月对对岗位描述岗位描述模板的填写说明模板的填写说明1n n职位名称：该岗位在组织结构图上的正式名称职位名称：该岗位在组织结构图上的正式名称n n所属部门：该岗位所在部门或团队的正式名称所
20、属部门：该岗位所在部门或团队的正式名称n n直接上级：该岗位的直接领导，也是该岗位的工作汇报对象；比如人力资源中直接上级：该岗位的直接领导，也是该岗位的工作汇报对象；比如人力资源中心主任这个岗位的直接上级是总裁。只许填写上级的岗位名称，不需填写具体心主任这个岗位的直接上级是总裁。只许填写上级的岗位名称，不需填写具体的人名。的人名。n n直接下级：填写这个功能更为的直接领导的下级岗位名称，要和组织结构图上直接下级：填写这个功能更为的直接领导的下级岗位名称，要和组织结构图上标示的一致；间接下级不能填写在这里。比如，人力资源中心主任的直接下级标示的一致；间接下级不能填写在这里。比如，人力资源中心主任
21、的直接下级是人力资源中心经理和行政经理两个岗位，但培训主管则不是其直属下级。是人力资源中心经理和行政经理两个岗位，但培训主管则不是其直属下级。n n策略与计划性工作：填写该岗位应该做哪些策略或者发展规划方面的事情。一般情策略与计划性工作：填写该岗位应该做哪些策略或者发展规划方面的事情。一般情况下，部门负责人岗位的策略和规划的内容与其部门做的策略和规划内容是一致的。况下，部门负责人岗位的策略和规划的内容与其部门做的策略和规划内容是一致的。部门主管的下级往往在策略上是执行者，而非制定者；或者在制定策略上起协助作部门主管的下级往往在策略上是执行者，而非制定者；或者在制定策略上起协助作用。而某层的岗位
22、，一般没有策略和规划方面的职责的。用。而某层的岗位，一般没有策略和规划方面的职责的。n n日常工作：这是岗位描述的重点。在工作分类基础上详细列出这个岗位的具体工作内容，日常工作：这是岗位描述的重点。在工作分类基础上详细列出这个岗位的具体工作内容，是对工作内容的要求。是对工作内容的要求。n n人事工作：指人员培训、人员发展方面的工作；团队主管必须填写，基层岗位人事工作：指人员培训、人员发展方面的工作；团队主管必须填写，基层岗位则没有这个要求。则没有这个要求。n n授权：指这个岗位，为了开展工作而必须给予的权利。比如质量检验员岗位，授权：指这个岗位，为了开展工作而必须给予的权利。比如质量检验员岗位
23、，具备产品查验权，质量记录复核权等。每个部门的负责人，必须明确各个岗位具备产品查验权，质量记录复核权等。每个部门的负责人，必须明确各个岗位为了开展工作。成本会计则需要具备材料消耗记录的为了开展工作。成本会计则需要具备材料消耗记录的第十四张，PPT共十六页，创作于2022年6月对对岗位描述岗位描述模板的填写说明模板的填写说明2n n主要工作要求：指对该岗位要达到的结果的要求，也就是对工作质量的要求，主要工作要求：指对该岗位要达到的结果的要求，也就是对工作质量的要求，比如包装岗位：要遵守相关操作规范，无安全事故，无混装等，根据各个岗比如包装岗位：要遵守相关操作规范，无安全事故，无混装等，根据各个岗
24、位的特点制定具体的要求，但不可以无质量要求。位的特点制定具体的要求，但不可以无质量要求。n n关键绩效指标关键绩效指标KPI:KPI:对该岗位具体考核的绩效指标，选择的指标要能体现该岗位的工作效对该岗位具体考核的绩效指标，选择的指标要能体现该岗位的工作效率和工作质量，一般设立两到四个，比如装配工，可以设置日均装配量，安全率等。这里率和工作质量，一般设立两到四个，比如装配工，可以设置日均装配量，安全率等。这里指规定岗位的指规定岗位的KPIKPI，但不规定每个，但不规定每个KPIKPI的具体数值。具体的数值由年初的绩效指标做具的具体数值。具体的数值由年初的绩效指标做具体的规定，并作为考核的依据。同
25、一个岗位有不同的绩效指标数值的，比如两个都是同一体的规定，并作为考核的依据。同一个岗位有不同的绩效指标数值的，比如两个都是同一个岗位的个岗位的A A级员工，级员工，A1A1和和A2A2就可以规定不同的绩效指标，因为他们的待遇是不同的，就可以规定不同的绩效指标，因为他们的待遇是不同的，但是这是在绩效目标中规定的，而非在岗位描述中规定的。但是这是在绩效目标中规定的，而非在岗位描述中规定的。n n必须遵守的工作规范：主要填写与这个岗位相关的公司制度，操作规范流程，普遍使用的必须遵守的工作规范：主要填写与这个岗位相关的公司制度，操作规范流程，普遍使用的不用在这里规定，可以在员工手册里规定。比如车工要遵
26、守不用在这里规定，可以在员工手册里规定。比如车工要遵守车床使用操作规则车床使用操作规则等，等，对于和岗位密切相互的必须让该岗位的员工熟记于心，否则不能上岗，还应有考核记录。对于和岗位密切相互的必须让该岗位的员工熟记于心，否则不能上岗，还应有考核记录。n n任职资格：规定这个岗位最低要求，如经验，经历，学历，工作时间等具体要求。任职资格：规定这个岗位最低要求，如经验，经历，学历，工作时间等具体要求。比如生产经理可以规定：大专以上，有三年以上大型制造业经验，电器行业优先比如生产经理可以规定：大专以上，有三年以上大型制造业经验，电器行业优先等。等。第十五张，PPT共十六页，创作于2022年6月感感谢谢大大家家观观看看第十六张，PPT共十六页，创作于2022年6月