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1、泓域/磷酸铁锂公司薪酬管理规划磷酸铁锂公司薪酬管理规划目录一、 项目基本情况3二、 薪酬调查的概念及类型5三、 根据薪酬曲线确定薪酬水平9四、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择10五、 薪酬水平及其外部竞争性的含义13六、 绩效评价结果的具体应用17七、 绩效评价结果的应用原则20八、 绩效诊断的含义21九、 绩效改进22十、 绩效反馈的形式23十一、 绩效反馈的原则27十二、 公司概况29公司合并资产负债表主要数据30公司合并利润表主要数据30十三、 产业环境分析31十四、 磷酸铁锂：乘新能源电池东风，需求快速增长32十五、 必要性分析32十六、 SWOT分析33十七、 项目风险分析43十八
2、、 项目风险对策45十九、 组织机构管理47劳动定员一览表48一、 项目基本情况（一）项目投资人xx有限责任公司（二）建设地点本期项目选址位于xx园区。（三）项目选址本期项目选址位于xx园区，占地面积约16.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资8218.05万元，其中：建设投资6491.07万元，占项目总投资的78.99%；建设期利息151.35万元，占项目总投资的1.84%；流动资金1575.63万元，占项目总投资的19.17%。（六）资金筹措项目总投资8218.05万元，根据资金
3、筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）5129.44万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3088.61万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：15800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：12845.39万元。3、项目达产年净利润（NP）：2159.25万元。4、财务内部收益率（FIRR）：19.63%。5、全部投资回收期（Pt）：6.09年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：6058.76万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积10667.00约16.00亩1.1总建筑面积20559
4、.72容积率1.931.2基底面积6506.87建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩389.202总投资万元8218.052.1建设投资万元6491.072.1.1工程费用万元5505.682.1.2工程建设其他费用万元801.212.1.3预备费万元184.182.2建设期利息万元151.352.3流动资金万元1575.633资金筹措万元8218.053.1自筹资金万元5129.443.2银行贷款万元3088.614营业收入万元15800.00正常运营年份5总成本费用万元12845.396利润总额万元2879.007净利润万元2159.258所得税万元719.759增值税万元630.1
5、110税金及附加万元75.6111纳税总额万元1425.4712工业增加值万元4978.6813盈亏平衡点万元6058.76产值14回收期年6.09含建设期24个月15财务内部收益率19.63%所得税后16财务净现值万元1342.45所得税后二、 薪酬调查的概念及类型（一）薪酬调查的概念薪酬调查是指企业通过一系列标准、规范和专业的方法，获取相关竞争企业各职位的薪酬水平及相关信息，并对所搜集到的信息进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告的系统过程。薪酬调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括竞争对手企业）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息，而实施调
6、查的企业可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，进而结合企业经营战略和薪酬战略在未来调整自己的薪酬水平以及薪酬结构。（二）薪酬调查的类型薪酬调查的分类标准不同，其表现类型就会不同。下面分别从薪酬调查的方式、主体和目的等角度对市场薪酬调查进行分类。（1）根据调查方式不同，可把薪酬调查分为正式调查和非正式调查主要是指专门的调查机构通过问卷调查和实地访谈方式收集相关市场信息和资料。非正式调查则主要是通过企业电话询问、报纸招聘信息、非正式交流等方式获取市场信息和资料。正式调查往往需要花费较多的人力、物力和时间，但是其结果比较全面，可信度高。非正式调查简便易行，成
7、本低，但是可信度较低。（2）根据调查主体不同，可把薪酬调查分为政府部门的薪酬调查，专业咨询机构的薪酬调查和其他社会机构的薪酬调查。政府部门的薪酬调查主要是指由国家有关部委、各级地方政府劳动保障部门和统计部门对全国或本地区各行业、各企业的职位薪酬水平情况进行的调查。政府部门进行薪酬调查主要是出于宏观经济管理的考虑，通过政府部门的薪酬调查可为政府制定工资宏观调控政策和工资指导线、城镇居民最低工资标准，生活保障线等提供依据和有力的数据支撑。作为政府部门，可以通过行政手段收集相关数据和资料，因此，调查所涵盖的范围比较广泛，调查规模大，具有一定的可比性。不过，由于政府薪酬调查的主要目的是为政府决策服务，
8、所以公布的调查结果只是一小部分，而且公布的数据一般也仅限于对工资等基本数据的简单处理。另外，部分政府部门行政官僚疾病的存在，也会造成部分上报数据存在误差。专业咨询机构的薪酬调查主要是指由一些专门的咨询机构应客户需要对某一行业的薪酬状况进行调查，或者为了获利主动进行的调查。20世纪50年代，在国外兴起了一批专门的管理咨询机构，如合益（Hay）、翰威特（Hewitt）、美世（Mercer）、华信惠悦（WatsonWyatt）等，这些专业咨询机构的一项重要工作就是进行各类信息和数据的调查收集，其中也包括薪酬方面的信息和数据。这些跨国管理咨询公司一般都采用国际通行的会员制，即会员单位按照咨询机构设计的
9、调查表提供本企业的薪酬数据，咨询公司对这些信息进行整理、分析和汇总，会员企业可以无偿或者以最低价格获得全部或大部分分析结果。外部企业一般要付出很高的成本才能得到。专业咨询机构的薪酬调查一般针对性和区域性比较强，调查内容也比较全面；不仅关注薪金，也涉及股票期权、培训计划、退休及医疗待遇、住房福利等；数据分析可靠，既立足于现实，又注重前景预测。但是，专业咨询机构的薪酬调查出于获利的目的一般不向社会公开，调查的透明度比较低，即便出售相关调查数据和资料，其价格也比较昂贵。除了政府部门和专业咨询机构之外，还有一些其他社会机构也进行薪酬调查。这些社会机构主要有：人才交流服务机构、劳动中介机构、人才招聘网站
10、、部分学术研究机构、行业或专业协会、企业家联合会等。这类社会机构的调查往往随意性比较强，没有任何约束，缺乏专业的调查人员，被调查对象提供的数据真实性无法保证。只有一些学术研究机构和专业协会的薪酬调查比较正式和严谨，它们通常是接受政府部门或者企事业单位的委托而进行的，有时也出于研究和学术目的而进行调查。比如美国管理学会（AMA）的一项业务就是调查并提供各行业行政人员、管理人员以及专业人员的薪酬状况；美国行政管理协会（AMS）每年都有美国、加拿大和西印度群岛的约130多个城市中的13种事务性职位、7种信息处理类职位以及各种中层管理职位的薪酬状况进行调查。（3）根据调查目的不同，可把薪酬调查分为营利
11、性薪酬调查和非营利性薪酬调查。盈利性薪酬调查主要是指以盈利为目的而进行的薪酬调查。大多数专业咨询机构所进3161行的薪酬调查参考价值比较高，多属于盈利性的，除对内部会员实行免费外，一般组织要获取相关数据和资料都要收取很高的费用。一些社会机构受特定组织或行业的委托开展的薪酬调查也属于盈利性薪酬调查。非营利性薪酬调查主要是指以社会公共服务或学术研究为目的，而不是以盈利为目的所开展的薪酬调查。政府部门的薪酬调查一般都属于非营利性薪酬调查，它们的薪酬调查报告是免费提供给公众的。还有一些学术团体专业协会以及部分社会机构也免费发布一些薪酬调查数据和信息，但这些数据和信息一般都比较简单。三、 根据薪酬曲线确
12、定薪酬水平对薪酬水平除了根据市场薪酬调查数据确定之外，还可以根据薪酬曲线来确定。企业的工作岗位通常可以分为一般岗位和特殊岗位，一般岗位的薪酬水平（工资率）可由薪酬调查数据得到，而特殊岗位的薪酬水平则需要借助于薪酬曲线得到。确定薪酬曲线的具体做法是，以职位评价数据为横轴、以薪酬的市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系，在坐标系中标出各种岗位的职位评价与市场调查数据，用最简洁的直线将这些散点连接起来，即得到一条薪酬曲线。企业也可以将所有岗位的薪酬水平完全按照薪酬曲线来确定，这样就把市场调查的外部信息与职位评价的内部信息结合了起来，充分考虑了薪酬制度的内部公平性。具体做法就是，在得出薪酬曲线及其方程式
13、之后，将所有岗位（包括一般岗位和特殊岗位）的职位评价得分代入薪酬曲线，即可计算得出各个岗位的薪酬水平。四、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择虽然企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力，3021但是它们仍然存在一些选择余地。这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境。当存在较大选择余地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是：到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般来说，企业在战略目标指引下，往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平及其外部竞争性策略。可供企业选择的薪酬水平及其外部竞
14、争性策略主要有4种，分别为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略和混合型策略。（一）领先型薪酬策略领先型薪酬策略是指支付高于市场平均薪酬水平的策略。企业可以通过提高薪酬水平吸引和留住优秀人才，提高员工的士气和工作效率，但与此同时企业支付给员工的薪酬又会影响企业所生产的产品或服务的价格，从而降低其产品或服务的市场竞争力，影响企业经济效益。因而采用这种薪酬策略的企业应具备以下特征：其大部分职位所需人才在劳动力市场上供给不足；企业产品的需求弹性和品牌需求弹性较小；多为资本密集型产业；产品投资回报率较高；市场竞争对手较少等。当采用领先型薪酬策略时，企业需要确定究竟应领先市场水平多少以及薪酬水平领先的实现方
15、式。企业可以在每年年底调薪时考虑下一年度全年的市场薪酬水平变动趋势，据此预测下年年底时的市场平均薪酬状况并确定下一年全年的薪酬水平，从而确保企业的薪酬水平在全年中都能够高于市场平均水平。假如企业的薪酬水平要比市场高出5%10%，则其薪酬水平的调整趋势。水平企业5%-10%市场年初年底时间领先型薪酬策略的调整趋势图（二）跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略也称为市场匹配策略，是指根据市场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬定位，即支付市场工资水平的策略。跟随型策略是最常采用的一种薪酬策略，尤其在一个成熟的产业中。采用这种薪酬策略的企业既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致，从而不至于在产品市
16、场上陷入不利地位；同时又希望自己能够保留一定的吸引与留住员工的能力，不至于在劳动力市场上输给竞争对手，也不至于引起内部员工的反感。因此，采取这种薪酬政策的企业面临的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有显著的优势。采取市场跟随薪酬策略的企业往往生产经营特点不是很突出，不能或不愿负担过高的薪酬成本。有时企业为了防止人才流失影响其市场竞争力，也不得不对薪酬水平作出一定的调整。但这种调整在很多情况下是存在时滞的，企业往往是在一些优秀的员工已经离耶后才发现自己的薪酬水平已经落后于市场。因此，这种力图确保本企业薪酬水平与市场薪酬水平保持一致的企业必
17、须坚持做好市场薪酬调查工作，以确保及时掌握行业和市场的碗切薪酬水平。假如企业所在行业和市场的薪酬水平年底上涨5%，企业也应考虑将其薪酬水平上调5%，其薪酬水平的调整趋势。薪酬水平市场企业年初年底时间跟随型薪酬策略的调整趋势图。（三）滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略是指将组织的薪酬水平更新至当前的市场水平，然后按照低于市场薪酬水平的调整速度予以实施的薪酬政策，在市场上表现为企业的大多数职位的薪酬水平是低于市场平均水平的。采取滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率有所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的
18、一个主要原因。当然，也有一些企业并非没有支付能力而是因为缺乏支付意愿而采用滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略在市场上表现为企业本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。滞后型薪酬策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的，如果长期实施这种策略会造成员工流失率上升。不过，滞后型薪酬水平会削弱企业吸引和保留潜在员工的能力，但如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的，则反而有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，并进而改善绩效。此外，滞后型薪酬策略还可以通过与富有挑战性岗位、理想的工作场所、良好的同事关系等其他因素的结合而得到适当的弥补。假如预计企业的薪酬水平年底将滞后于市场水平5%，则
19、企业的薪酬水平调整趋势。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指组织在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬决策，而不是对所有的职位或员工均采用相同薪酬定位的策略。通常情况下，企业会对一些核心职位族或核心员工采取领先型薪酬策略，而对于其他职位族或辅助员工多采用跟随型或滞后型薪酬策略。此外，有些组织在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策，比如在总薪酬水平方面处于高于市场平均水平的竞争性地位，但在基本薪酬方面处于略低于市场平均水平的滞后性地位，同时在激励性薪酬方面则提供高于市场平均水平的领先地位。假如以不同的职位族为例来描述混合型薪酬策略，则企业的薪酬
20、水平调整趋势。五、 薪酬水平及其外部竞争性的含义薪酬水平（salarylevel）是指组织内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它侧重分析组织之间的薪酬关系，是相对于其他竞争对手的组织整体的薪酬支付实力。一个组织所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，进而影响企业的竞争力。薪酬水平有不同层次的划分，它可以指一定时期内一个国家、地区、部门或企业任职人员的平均薪酬水平，也可以指某一特定职业群体的薪酬水平，其中企业员工的薪酬水平主要指以企业为单位计算的员工总体薪酬的平均水平，包括时点的平均水平或时期的平均水平，测定企业薪酬水平主要有两种方法：其一是企业支付给不同职
21、位的平均薪酬，是一种绝对量指标；其二是企业薪酬水平在相关劳动力市场中的位置，是一种相对量指标。需要指出的是，不能简单地用薪酬水平的高低来判断一个企业薪酬的外部竞争性，衡量企业薪酬的外部竞争性，还要考虑企业内部薪酬结构和薪酬差距等因素，比如关键岗位的薪酬水平、重要职位与非重要职位之间的薪酬差距、企业的非经济性报酬、薪酬增长以及员工薪酬满意情况等。薪酬水平反映了企业薪酬的外部竞争性。所谓薪酬的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。理解薪酬的外部竞争性需要注意以下两点：是薪酬的外部竞争性是指职位和职位之间或者是不同组织中同类职位之间的薪酬水平对比
22、，而不是笼统的组织整体薪酬水平的对比。在实践当中，将一个组织所有员工的平均薪酬水平与另外一家企业的全体员工平均薪酬水平进行比较对员工而言意义不大，薪酬外部竞争性的比较基础更多地应落在不同组织之中的类似职位或者类似职位族之间，因为一个组织的整体平均薪酬水平高，并不意味着它在所有的职位上都具有外部竞争性。如果一个企业的内部薪酬水平差距很小，没有充分体现“优质优价”，重要职位和不重要职位之间的薪酬水平没有太大差异，那么，它在重要职位上的外部竞争性可能还不如平均薪酬水平低的企业，很可能造成低素质员工对组织的强烈依恋而高素质员工因对自己的薪酬水平不满而另谋高就。这就类似于经济学中的“劣币驱逐良币”的“格
23、雷欣法则”，虽然企业在薪酬方面的支出成本并不低，但却很难吸引、保留和激励高素质员工，而且高素质员工留下的工作职位也往往被更多的低素质员工所填补。二是随着人才竞争的加剧，组织在薪酬的外部竞争性方面的考虑甚于对内部薪酬一致性的考虑。薪酬的外部竞争性往往与外部劳动力市场联系在一起，有时组织为了争夺高层次稀缺人才，会对这类人才的职位安排很高的薪酬水平。这样就会打破组织薪酬的外部竞争性和内部一致性之间的均衡，使外部竞争性和内部一致性之间产生矛盾。在这种情况下，组织就必须做出决策：到底是依据组织的内部职位评价来确定薪酬水平，还是根据外部劳动力市场竞争状况来确定薪酬水平。从现实来看，越来越多的企业开始采用强
24、化外部竞争性的市场定价策略，但这又会破坏企业的职位评价体系，使其他员工产生不满。如何解决这一问题呢？目前一个比较折中的做法是在职位价值评估中，加入职位市场稀缺度的修正，以求得外部竞争性与内部公平性的一致。主要有两种方式：第一种是直接在职位评价的评价因素设置中加入对市场稀缺度的评价；第二种是职位评价结果乘以职位市场稀缺度修正系数，但必须合理确定职位市场稀缺度的权重与评价标准以及市场稀缺度修正系数。在新的商业竞争环境下，企业间的薪酬水平及其外部竞争性比较呈愈演愈烈的趋势，并且由过去单纯的薪酬水平比较转变为全面的薪酬体系的整体比较。当前，企业间热衷于薪酬竞争力的比较主要基于以下4个方面的背景：一是人
25、才竞争的需要。随着企业间竞争的。企业越来越重视竞争情报系统的建设，而薪酬信息日益成为企业竞争情报的重要组成部分，企业需要了解其他企业的薪酬信息，以便吸纳人才和避免人才朝竞争对手方向流动。二是薪酬调整的需要。企业往往会根据市场、竞争对手的薪酬变化、企业自身的发展等因素定期诊断和调整薪酬体系。三是实施标杆管理的需要。为了应对不断加剧的竞争，特别是全球范围的竞争，一些企业总是希望与所在行业中的顶尖企业进行比较，即实施标杆管理.而薪酬系统逐渐成为标杆管理的对象。四是国际化战略的需要。在经济全球化的背景下，许多企业开始推行国际化战略，这就需要企业了解更多国家的企业、更多文化中的薪酬信息与管理，以应对国际
26、人才竞争。六、 绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其报酬挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明，尽管影响员工绩效的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效评价结果与报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而
27、有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分配，则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时，组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外，在研究招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代
28、。在人员招募和甄选过程中相当重要的“效标”作用。即如果选拔是有效的，那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好：反之，则有两种可能要么是选拔没有效度，要么评价结果不准确。3、用于职务的晋升调配员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。通过分析员工历史绩效记录，可以发现员工工作表现与其职位的适应性问题，查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效突出，则可以让他（她）在这方面承担更多的责任或得到晋升：如果员工在某方面的绩效表现不佳，则可以通过职位的调整，使之从事更加适合的工作。4、用于员工培训与开发决策
29、员工培训与开发，是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下，培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工更好地完成好当前工作，而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析，可以及时发现员工与组织要求的差距，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，开展有针对性地培训，即做到“缺什么，补什么”.以提升员工队伍的整体素质。5、用于员工个人发展计划的制订个人发展计划（individualdevelopmentplan.IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效
30、和工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人，揭示出员工工作的优势和不足，使得员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的发展计划，不断提高自身工作能力，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实现个人职业目标，也有助于员工个人职业生涯的发展，同时还可以实现员工发展与部门发展的有机结合，为组织创造一个高效率的工作环境除此之外，绩效评价结果还有其他应用，如开发员工潜能，为组织人力资源规划提供决策支持，在人员选拔录用和员工培训效果评估过程中发挥重要的效标作用等。七、 绩效评价结果的应用原则1、以人为本，促进员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的
31、工作积极性，促使员工改进和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水平，实现组织目标。为此，评价者必须向员工个人反馈评价的结果，i员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚的方式与员工沟通，尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。2、员工成长与组织发展相结合的原则组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要，组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与发展纳入组织管理的范围，从而实现组
32、织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织发展中得到成长与发展。3、统筹兼顾，综合应用的原则员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑，绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程，只重视绩效评
33、价结果在员工管理的某一方面的应用，并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此，必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。八、 绩效诊断的含义所谓绩效诊断（performancediagnosis）就是指管理者通过绩效分析和绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题及症结的过程，它是一项复杂、多维度的活动。看不到成绩的地方.1981一定能看出问题。我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻找机会的方法，通过这种方法一方面可以确认组织各个层面的
34、现实绩效与期望绩效之间的差距，另一方面可以制定出改进绩效的具体干预措施。绩效诊断和分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，管理者和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。九、 绩效改进绩效改进是绩效管理的后续应用阶段，是连接绩效管理和下一循环计划目标制订的关键环节。在绩效管理过程中，绩效评价只是从反光镜中往后看，而绩效改进则是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。事实上，绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其
35、根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。绩效改进目标的实现形式多种多样，通常都是通过制订并实施绩效改进计划来实现（一）绩效改进计划地制订绩效改进计划的制订通常有以下几个步骤：1、确定绩效改进要点通过绩效诊断可以找出员工绩效方面存在的问题以及需要改进的地方，由于员工绩效204！需要改进的地方往往比较多，需要找出主要的改进要点。选择绩效改进要点时要综合考虑每个拟选定项目所需的时间、精力和成本因素，通常会选择用时较短、精力花费少以及成本低的项目最先执行。2、选择解决问题的途径和方法确定了绩效改进要点之后，就需要考虑选择什么样的途径和方法解决问题，可采用三因素法从员工、主管和环境三个方面采取行动。
36、员工方面可采取的措施和行动包括：向主管和有经验的同事学习，观摩他人的做法.参加组织内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，参与某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。主管方面可采取的措施和行动包括：参加组织内外有关绩效管理、员工管理方面的培训，向组织中有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。环境方面可采取的措施和行动包括：管理者适当调整部门内的人员分工或进行部门间的人员交流，以改善部门内的人际关系氛围：在企业资源允许的条件下，尽量改善工作环境和工作条件等。十、 绩效反馈的形式（一）根据沟通方式分类根据沟通方式可把绩效反馈的形式分为语言沟通、暗示以及奖惩等。语言沟通是指评价
37、者将绩效评价结果通过口头或书面方式反馈给被评价者，对其良好的绩效加以肯定，对不好的绩效给予批评。采用语言沟通方式的反馈效果与绩效反馈双方的情感、思想、态度、观点的交流有关，这种反馈方式可满足被评价者一定的精神需要，而且在负激励时可起到一定的缓冲作用，同时沟通能使双方了解对方的意图，从而避免了激励不对称。语言沟通主要包括口头方式和书面方式两种，口头方式比较灵活，速度快，更易于交流情感、思想、态度等；而书面方式则更加正式，可以长期保存，接受者可以反复阅读。暗示方式是指评价者以间接的形式对被评价者的绩效给予肯定或否定，比如可以通过与下属接近或疏远的方式，暗示对下属的工作绩效的评价。暗示方式是一种间接
38、反馈方式.采用这种反馈可使评价对象保持一定的自尊心，以促使其自觉改正。不过采用暗示方式有时也容易引起误解，如果当事人对暗示视而不见，反馈效果就会很弱。奖惩方式是指通过货币（如加薪或罚款等）及非货币（如晋升或降级等）形式对被评价者的绩效进行反馈。奖惩方式采用物质的或非物质的手段刺激和强化被评价者的行为，这种方式对于评价对象的影响最为直接。（二）根据反馈对象的参与程度分类绩效反馈形式根据反馈对象的参与程度可分为：指令式、指导式和授权式。指令式是最接近传统的反馈模式，大多数管理者习惯于这种方式。其主要特点是以管理者为中心，员工更多的是倾听和接收。指导式是以教和问相结合为特点，这种方式同时以管理者和员
39、工为中心，管理者与员工之间有较为充分的互动沟通过程。授权式则是以问为主，以教为辅，完全以员工为中心，管理者主要对员工的回答感兴趣，而很少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的方法。（三）根据反馈信息的内容分类根据绩效反馈的内容可把绩效反馈形式分为负面反馈、中立反馈和正面反馈。负面反馈和中立反馈主要针对错误的行为，而正面反馈则是针对正确行为进行的反馈。对错误行为进行的反馈就是人们通常所说的批评，批评的目的是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误。这里讲的批评应该是积极的和建设性的，美国加州大学洛杉矶分校的心理学家亨德里温辛格（HendryWensinger）对批评进行了大量的
40、研究，发现七个要素能够有效地促成建设性批评。这七个要素分别是：0建设性的批评是战略性的，即有计划地对错误行为进行反馈，如事前要明确反馈目的、组织好思路、选好语言、注意谈话纸用等1881）建设性的批评是维护对方尊严的。自尊是每个人在进行人际交往时都要试图维护的，消极的批评容易伤害别人的自尊，要学会换位思考。建设性的批评发生在恰当的环境中。绩效反馈也要讲究天时地利人和，选择合适的反馈环境和时机，比如私下里批评可以最大陈度维护对方的自尊心，但在团队工作中，公开化的批评则更有力，甚至可以通过头脑风暴法给出问题的员工提供建设性意见和建议。建设性的批评是以进步为导向的。批评并不是目的，而是促使员工改进、提
41、高的手段。绩效反馈应着眼于未来，而不应该抓住过去的错误不放。建设性的批评是互动式的，是一种双向沟通过程。建设性的批评是灵活的即根据不同的对象、不同情况采用不同方式，并且根据对方的反应及时调整。建设性的批评是能够传递帮助信息的。管理人员通常倾向于关注对错误行为的训导，而对正确行为的反馈往往容易被忽视。对正确行为的反馈与对错误行为的反馈同等重要，两者的最终目的都是为了提高员工的绩效。（四）360度绩效反馈360度绩效反馈（360-degreeperformancefeedback）是20世纪80年代，由美国学者爱德华兹和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企业组织中不断研究发展而成的。所谓36
42、0度绩效反馈，就是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。360度绩效反馈作为一种全方位的绩效信息反馈机制，其优势在于强调付出的行动（过程）甚于得到的结果，能够向评价对象提供全面而有价值的信息，且有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。但是360度绩效反馈也容易削弱绩效目标的意义，收集处理信息的成本高，反馈过程也过于机械化。360度绩效反馈最重要的价值在于开发，而不是评价。大多数专家都认同，用360度评价法的结论来决定提升或薪酬是一种冒险的做法。十一、 绩效反馈的原则通过绩效反馈，一方面要把绩效评价情况反馈给员工，另一方面要与员工
43、一起建立关于未来的计划，即确定员工下一步要达到的绩效目标。要实现这些目标，在绩效反馈过程中就应坚持以下基本原则。1、相互信任原则绩效反馈和绩效沟通有效的首要条件就是双方都要做到开诚布公，坦诚面对，建立起彼此相互信任的氛围。同时也要注重选择有助于反馈和沟通的良好环境，比如最好选择一些轻松的场合，没有工作的压力、没有上级的威严，以平和的姿态、亲切的表情，达成相互信任的气氛。2、经常性原则绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。管理者只要意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。如果管理者已经发现员工的绩效低于标准要求而不立即给予纠正，非要等到绩效周期末再去评价和反馈，就会给组织带来较长
44、时期的绩效损失。5外，绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果的基本认同，因此，评价者应当向员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本了解和掌握自己的绩效评价结果。3、对事不对人原则在绩效反馈面谈中，双方应该讨论和评价的是员工的工作行为和工作绩效，即工作中的一些事实表现，而不是讨论和评价员工的个性特点。员工的个性特点不能作为评价绩效的依据。在谈到员工的主要优点和不足时，虽然可以谈论员工的某些个性特征，但要注意这些个性特征必须是与工作绩效有关的。4、多问少讲原则在绩效反馈过程中，管理者要扮演“帮助者”、“伙伴”、“教练”的角色，而不是“发号施令者”、“指挥者”角
45、色。按照20/80法则，管理者应当把80%的时间留给员工，20%的时间留给自己；而管理者在自己这20%的时间内，也要将80%的时间用来发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比管理者更清楚本职工作中存在的问题。因此.管理者要多问少讲，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题、自己评价工作进展，而不1861是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做5、着眼未来的原则绩效反馈的很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于绩效反馈要集中于过去。讨论和评估过去的目的并不是要停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此，任何对过去绩效的讨
46、论和评估都应着眼于未来，核心目的是为了制订员工的改进计划和未来发展计划。6、正面引导原则绩效反馈对于员工而言应该是建设性的，不管员工的绩效评价结果是好是坏，都要多给员工一些鼓励和正面引导。至少让员工意识到虽然自己的绩效评价成绩不理想，但自己得到了一个客观认识自己的机会，找到了应该努力的方向，并且在自己前进的过程中会得到主管人员的帮助。这对于实现绩效反馈目标、改善和提高组织与员工绩效都具有重要意义。7、制度化原则为了更好地发挥绩效反馈的作用，组织必须针对绩效反馈建立相应的制度，只有将其制度化，才能够保证绩效反馈持久地发挥作用。十二、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法
47、定代表人：向xx3、注册资本：1370万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-9-147、营业期限：2014-9-14至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额3005.562404.452254.17负债总额904.85723.88678.64股东权益合计2100.711680.571575.53公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入6546.225236.984909.66营业利润1344.251075.401008.19利润总额1255.501004.40941.63净利润941.63734.47677.97归属于母公司所有者的净利润941.63734.47677.97十三、 产业环境分析当前和今后一个时期，我们仍处于可以大有作为的重要战略机遇期。经济全球化的趋势不会改变，新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，为我市对接国际高端产业、推