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1、八、选定市场营销战术在确定市场营销目标之后，逆向营销的下一步就是选择一个有竞争力的战术并将其发展成为一个战略。在选择战术时应记住以下几个原则：一、战术不是公司导向的选择一个符合经营战略需要的战术，这是自上而下思维的市场营销产生的最大弊端。施乐公司购买了一家计算机公司（科学数据系统公司），仅仅是因为它能满足公司要向顾客提供成套办公室自动化设备的战略。这是个耗费10 亿美元的错误，顾客已经有过多的计算机公司可供选择：随便提几个，比如IBM 公司，数字设备公司、王安公司。新推出的产品，十分之九都是为了填补公司生产的空白，而不是为了填补市场的空白，这也许就是十分之九的新产品都失败的原因。如果公司的目标
2、集中错了，在组织内部也许会使你获得某些甜头，但是在组织外部（即市场上），却可能导致灾难性的后果。二、战术不应是顾客导向的市场营销的巨大神秘之处就在于，这场竞争总是以“为顾客服务”为名。许多市场营销人员生活在一个梦幻的世界里，他们天真地相信市场是纯净的、未开发的，即相信市场仅仅是公司和它的顾客两个人的“游戏”。在这种幻觉下，一个公司总是设计一种产品或服务来吸引顾客的需求，然后梦想利用市场营销就可获得大丰收。其实，并没有纯净的市场，真正的市场竞争和营销，是在由一大批竞争者和被他们或多或少、或强或弱吸引的消费者组成的市场上进行的。一个市场竞争也是由两部分组成：吸引住你原有的顾客，而同时又要设法把其它
3、顾客从你的竞争对手中抢过来。新产品的情况如何？当然，当你推出一种市场上空白的新产品时，你总会认为市场上就一定有一大片纯净的土地在等着你。其实情况未必如你想象的那样，在索尼公司推出贝达马克斯录像机之前，录像机市场情况如何？当然是空白。索尼公司是以电视机的拥有人数来估计它的潜在市场的，但是情况并非如此，事实上并不能保证他们之中人人都会买一台录像机。尽管种种关于在未开发市场上吸引顾客需求的议论，大多数的市场营销人员还是情愿在现有市场上推销产品，并且同强大的对手展开竞争。三、侧翼进攻的特例我们这里所说的侧翼进攻，意思是指以较大差别推出一种产品的新品种。一个典型的侧翼进攻，是从价格的角度出发，以高价或低
4、价进攻。例如，梅塞德斯奔驰轿车，从高价侧翼进攻卡迪拉克轿车；大众轿车从低价侧翼进攻雪佛莱轿车。奥维尔雷登巴奇美食家爆米花从高价侧翼进攻快乐时光爆米花。侧翼进攻是非常有效的，遗憾的是，许多市场营销人员却反对这种做法，他们认为，这种进攻有一定的风险，同时至多只能占领未开发的市场，比如在奥维尔雷登巴奇以前，高价爆米花市场就是空白的。然而，必须注意的是，你不能同时占有两种好处，不能既享受在未开发市场经营的优势，同时又享受已开发市场的好处。四、战术应该是竞争者导向的不久以前，德尔塔公司决定向“频繁乘机者”俱乐部的成员（包括新成员）发放一种“三倍里程”的奖券。这看起来是个好主意，似乎一定会为德尔塔公司吸引
5、大量新的业务机会，然而同时这种新的做法也吸引了美国航空公司、联合航空公司、泛美航空公司、TWA 航空公司和伊思藤航空公司。事实上，所有德尔塔公司的竞争对手都加入了这个行列，并且付给同样的奖券。结果，除了这些频繁乘机者获益之外，没有人得到好处。德尔塔公司的这种做法，不是竞争者导向的战术，因为它能被很快模仿。但是，当汉堡王公司发起“烘烤而不油炸”的运动时，麦克唐纳公司就不会马上放弃在其饭店原有的油炸食品，把它们放在烘烤箱中。因为如果这样做，就要花费大笔的开支。在选择战术时，速度是要考虑的一个重要因素，如果竞争对手不能快速地模仿你的战术，那么你就有时间使你的产品首先赢得顾客。大多数飞机乘客不知道德尔
6、塔公司首先推出“三倍里程”的概念，因为在其他竞争对手闯入之前，德尔塔公司没有足够的时间在顾客心中建立起这个概念。“烘烤而不油炸”则是个很好的竞争者导向的战术，因为它不能很快地被模仿，并且也不能被大规模地模仿。当米歇林公司（Michelin）推出经向帘子布轮胎进攻美国市场时，在随后的几年里，它一直使固特异公司和火石公司处于守势。既使是美国轮胎工业的大头，要投资设备生产这种轮胎，也将花费好几年的时间，才能使生产线运转起来。一个战术不仅要能刺激消费者去购买，而且也要能刺激竞争对手去模仿，但又不能被快速模仿。只有能向一把尖刀插向竞争对手的战术，才是值得考虑的战术。然而，多数市场营销方案包括赠券、回扣等
7、等一系列做法，这些做法是既花钱又不能奏效，如果说有效的话，那么刺激顾客购买的只是你的种种谄媚（如赠券、回扣）。同时，竞争对手也能随时模仿你的做法。你不能通过讨好顾客来取胜，应抛开这些做法；而反过来，一个能使一个或多个同你竞争的对手感到不悦的战术，必定会给你的业务带来好处。五、避免“不断增加花色品种”战术你应该设法避免的一个常见战术，就是“提供更多的选择”。过多的花色品种，使你不能在一个花色品种上突出特点。占据优势并深入人心。例如，谁发明了草莓冰淇淋？由于冰淇淋的花色太多而没有人能回答这个问题。另外，为消费者提供多种选择，也有其内在的问题，其一是容易混淆，顾客可能要问：我买哪种合适呢？其二是可得
8、到性，产品的花色品种越多，就越有可能发生一个顾客想要的品种脱销的现象。例如，当可口可乐只有可口可乐这一品种和名称时，难以想象在一个超级市场中可口可乐可能脱销。而现在可口可乐有新可口可乐，古典可口可乐、特种可口可乐、樱桃可口可乐、特种樱桃可口可乐、不含咖啡因可口可乐、以及特种不含咖啡因可口可乐，由于品种过多太杂，非常有可能发生当你要买某种可口可乐时，超级市场中该种可口可乐缺货。/多种选择使顾客购买时的决策变的复杂难定，雪佛莱提供的10 种车型（不同车体和发动机令人迷惑的排列），为购买一辆雪佛莱汽车的顾客带来任何方便了吗？通用汽车公司曾经吹牛说：它以各种方式组合了各种可供选择的汽车，你可以定购到成
9、千上万种雪佛莱。然而一半以上的新型雪佛莱汽车，都是被经销商购买后存放在展销大厅的地板上，而顾客的选择仅仅是购买那种内加涂层、上过蜡的汽车（也就那么几种），是不是？六、当你与自己竞争时当你的某种产品在市场上处于支配地位，你有时也许会有意成为自己的竞争对手。在这种情况下，你推出不同的品种去攻击你自己的现有产品，如果做得好，你可以“鱼与熊掌兼得”。/最好的例子是吉利公司，它的蓝吉利单口刀片统治着单口剃刀的市场。后来，吉利公司推出“特拉克”（Trac ）型双口刀片，来攻击自身已有的产品，特拉克的广告中说：“双口刀片刮脸胜过单口刀片”，这里所指的单口刀片，正是吉利公司自己的蓝吉利单口刀片。再后来，吉利公
10、司又推出了“阿特拉”首家生产的可调节双口刀片，针对本公司拥有的特拉克型双口刀片，阿特拉可调节双口刀片的广告说道：“为什么要用固定双口刀片来刮脸呢？”吉利公司享有超过50的市场份额，通常就是依赖其多种商标更新的战略。在推出特拉克型刀片的时候，吉利公司占有剃须刀（用于湿法剃须的）市场的55，而现在，面临来自斯奇克（Schick）公司、毕克（Bic）公司、威尔金逊（Wilkinson）公司以及其他公司的强烈竞争，却仍卓有成效地占有该市场份额的三分之二。/请不要把吉利公司的战术，同可口可乐公司的行业扩展增加品种相混淆。可口可乐公司的七个品种的饮料，都是以可口可乐的名字销售，在欲购买的人心中造成混乱。而
11、每种吉利公司的产品，特别是关键的特拉克和阿特拉产品，都有它们自己的商标名称，减少了这种混乱。当然，事实上不论在特拉克型刀片还是在阿特拉刀片的包装外面，都有以小号字体标注的“吉利”字样。吉利这个名字在产品销售过程中能起到一定的作用，它至少有一个好处，就是告诉人们到哪儿去再订购。出于同样的考虑，雪佛莱汽车上也标有“通用”，但基本商标仍是雪佛莱。七、简洁要比复杂好虽然人类崇尚复杂性，但是大多数的人不愿意花时间去把复杂的东西弄明白。所以，简洁的概念比较容易推行，人们比较容易理解和记住它们。然而，一些公司常常是以令人晕眩的复杂方式将产品摆在人们面前，而不是以简洁的方式推销顾客想要的东西。几年以前，施乐公
12、司为了挽回它在办公自动化系统市场上丢失的声誉，掀起了一股宣传其系列新产品的浪潮，它租用了在纽约林肯中心的维维安博蒙特剧院，在其舞台上复杂地摆列着施乐公司的办公自动化系统，这似乎是在眩耀它的技术。结果，这场展览虽动人心弦，但并未引起出版界或人们的兴趣，因为它太复杂，不易打交道。究竟是什么使施乐公司会做出这样的事呢？是典型的自上而下思维方式，他们设想塑造出施乐公司正在成为办公自动化行业的一个主要生产者的形象，去扩大其在市场上的影响。/一种新型的激光打印兼复印机，就是被这种复杂的装扮方式埋没的产品。如果以一种简捷的方式说：“一台计算机打印机，同时又是一台复印机”，就会比施乐公司将此种打印机复杂地计算
13、机连接在一起的这种装扮，效果要好的多。/有一个很好的例子可以证明简洁的价值：某家广播电台，在寻找一条有别于其竞争对手的经营之路时，它发现人们都希望能尽快地获得最新的气象消息，所以，就选择了这么一个战术在每个播音时间内增加气象报告的次数。接着，这家电台就到电视上，宣传他们这种频繁而又及时的报导方式。就这样，取得了显著的成效，它以一种简单的不能再简单了的战术，战胜了它的竞争对手。那么，为什么对手们不模仿它的这种战术呢？当然，会模仿的。但是，这家电台开的是先例，如果说要尽快把这种概念或方式深入人心的话，那么它有绝对优势。八、有别而无须更好当你要同一个各方面都明显占有优势的产品展开竞争时，你就可以不必
14、考虑什么市场营销了，因为这没用。例如，“914”普通纸复印机，明显地比3M 和柯达的热敏复印机占优势，不出所料，诸如此类的热敏复印机逐个被淘汰了。正如在航空市场上，喷气式飞机淘汰活塞发动机飞机一样。如果你要用你的热敏复印机同静电复印机竞争，那么，学习市场营销的原理是没用处的，好比你要同一个拥有原子弹的敌人打仗，而你自己没有原子弹，那么学习战争的原理，也不会对你有多大帮助。/幸运的是，在实际生活中，各方面明显占优势的产品极少。 BMW 汽车比沃尔沃汽车更好吗？谁说的？他们仅仅是不同罢了。沃尔沃围绕着“耐用性”制定它的战略，利用的战术是将六辆沃尔沃轿车一辆接一辆地叠在一起。BMW 是围绕着“完美的
15、驾驶工具”的概念来制定战略。/BMW 的竞争对手是梅塞德斯奔驰，两者都是昂贵的德国轿车，但梅塞德斯是老牌子，并且在工程方面领先。 BMW 应该用更好的工程方法与它的对手竞争吗？它能用BMW 的三面旋动燃烧室的专利来推倒梅塞德斯吗？可见不容易。“更好”是一个主观的概念，不易形成或改变，所以，通常最好是避免攻击一个对手强的方面。那么，一辆BMW 轿车和一辆梅塞德斯轿车钠区别在什么地方呢？它们的区别不在于轿车本身，而在于开车的人。一长者更喜欢老牌的。较昂贵的梅塞德斯，而年轻人则更喜欢新牌的、较便宜的BMW。同时年轻人开车的特点是速度较快。另外，年轻人更喜欢BMW 的一个原因，正是因为年纪大的人都喜欢
16、梅塞德斯。（这同样也是“百事可乐的一代”的战略有效的原因）。所以，让梅塞德斯奔驰在工程上占优势，BMW 通过开发速度和驾驶方面而取得了巨大的成功。/最近，BMW 推出了7 个系列车型进入梅塞德斯的市场，你看，BMW 已开始分散它的目标，这一举动很可能毁坏它的整个产品。九、一个概念比一个产品更好今天的市场营销是概念的竞争，而不是产品的战斗。你是否有一个概念或观念来推动你的业务，是对一个有效战术的客观衡量。沃尔特里斯顿先生说：“在整个美国，概念或观念是一种新的货币。”/说明概念力量的一个很好的例子，是计算机工业。在IBM 问世初期它在办公自动化市场上遇到了一些给它带来麻烦的竞争对手。特别是DEC
17、带来的麻烦，它以“个人操作系统”的口号来销售其微型计算机。同时，在这场竞争的另一端，苹果公司又开始用其称为“桌面印刷”的概念，并取得了进展。这一概念抓住了许多用户的想象力，并且帮助它在”幸福1000“（Fortunate100）的市场天地里，销售了大量的麦金托什（Macintosh）计算机。/如果你是IBM 公司的一个市场营销部经理，那么你将如何对付这新出现的竞争呢？让我们先看看IBM 的做法，迄今为止，它一直是追求用更好的产品、更努力的销售、更出色的广告宣传方式，去重新获得它曾占统治地位的市场，在这方面没有人比IBM 公司做的更好。IBM 公司推出的产品不是一种，也不是两种，而是整整一代PC
18、 机个人系统型。同时也开始对其产品进行广告宣传不是对一种，也不是两种，而是五种不同的计算机系统。它向该市场上派了大量的销售人员，大大地加强了它的推销能力。甚至它的总经理，约翰埃克斯先生也加入了这个行动，当他遇到消费团体时，他就向他们承诺，IBM 公司将是他们建议和抱怨的最好听众。IBM 公司介入市场的这些颇具特色的广告宣传，几乎是不可超越的。然而，到目前为止，所有这些努力似乎并没有起到什么作用，来阻止DEC 和苹果公司继续在办公自动化市场上获得更大的收益。并且，当许多公司继续以极大兴趣购买苹果公司的“桌面印刷”系统时，IBM 公司推出的“个人印刷”系统似乎并没有引起什注意。/可见，尽管IBM
19、公司有这么强大的实力，它要想取得成功，显然也仅仅只有采取一个行动。首先，IBM 公司必须认清竞争的性质，从一开始，这场计算机市场之争，实际上就是一场概念或观念之争。IBM 公司最初以计算机主机推出了“数据处理”的概念，DEC 则以可使你进行“办公自动化处理”的“微型计算机”的概念，去与大型计算机的概念相对抗。后来针对IBM 自称是“办公室”的个人计算机，苹果公司推出了为家庭和学校服务的“个人计算机”的概念。其它竞争者也都围绕着概念来展开业务，王安公司以“文字处理”争取阵地；克雷（Crag）公司以“超级计算机”获得成功；坦迪姆（Tandem）公司以“两用处理”系统起飞；康普克（Compaq）公司
20、以小型的“便携计算机”占领市场。/每个较大的成功者，都有一个共同的特点：他们借助于一个概念或观念。IBM 公司未能客观总结在计算机市场上的经验，最近这些年来，它没有用一个概念方法，当把其产品一箱一箱地推入市场时，它一直用的是产品战略。通过IBM 公司的广告，你就可以看出这个战略，IBM 的广告描绘了其一系列的产品，并且说：“无论你想要什么，我们都有”，对顾客的基本腔调是：“我们将为你生产最好的产品”。这种方式的弱点，就在于顾客常常并不知道他们想要的是什么，特别是高技术领域的产品。顾客总是购买他们认为应该要的东西，因此，如果他们认为应该要诸如“个人操作系统”或“桌面印刷”之类概念的东西，那么，D
21、EC 公司和苹果公司就得到了这笔交易。摆在IBM 公司面前的唯一选择，就是用自己产品的概念去同对手的那些概念竞争。十、有关纸的概念像“桌面印刷”这样的概念，有时会为其他产品或服务创造一个附带利益市场（配套市场）。过去需要到公司外面印刷的材料，现在仅仅在桌面上就可以印制；过去需要花几天时间印刷的报告和文件，现在几个小时之内就可以完成，这样，就要需要一个与之配套的纸品市场。/假设你在一个大造纸公司，是一个有前途的年轻市场营销人员，并且已经注意到了这种情况。这时，你的上司命令你，为其商业用纸寻找一个新的商标，然而，这是有相当难度的。因为在市场上已有一系列的竞争对手，例如：哈默米尔公司、耐库莎公司、保
22、莎卡斯卡迪公司、冠军公司以及米得公司，拥有一系列的商标。在市场上，大部分这些公司的纸是由批发商销售，所以，你寻找一个战术时，出发点首先应该是看看这些批发商都销售些什么，你会发现，他们的“私人品牌”的纸（即经过改装，另加商标的纸），卖的比其它厂家品牌的更好。你还会发现，一些使用电子印刷（激光印刷机）的大用户，为他们的机器购买的是上等的胶印纸。找到了！这就是一个很有意义的竞争角度，发动一个从高端侧翼进攻的牌子激光印刷机专用的ORG纸（OrvilleRedenbacber Gourmet Paper）。这种牌子的纸有较强的光洁度，而且不透光，这种纸特别适用于重要文件。现在，你所要做的是，鼓动用户使用
23、你的这种专用纸。这样你的工作就算做完了，然而这时你已经有了一个可以借助的概念，它会比单单从价格和交货的角度来考虑的销售，给你带来更大的好处。十一、没有十全十美的东西马基雅维里曾说过这么一句名言：“没有十全十美的东西”。每一个积极的竞争战术必含有消极之处，单单从正面宣扬产品，也有其不利的一面。所以，当宣传产品的优点时指出其不足，同样是重要的，指出产品的不足，使你的战术更具信誉。/百货商店发现，当商品标有“二等品”或“等外品”时，其销售将更有效，这些标志使人们了解这些商品低价的原因。以这种方式指出不足，常常使其看起来像优点一样。一些折价商品也正是出于这个原因，通常把自己称为“工厂的批发商店”。如果
24、说：“我们有我们竞争对手有的任何东西，但都以低价出售”，这种说法简直是骇人听闻的，人们不禁要问：利益在什么地方？为什么要这样问，原因就是可信任性。一个低价销售的产品说明什么？如果在纽约街头，以50 美元来销售一块劳力士金表，你就会看到低价说明了什么这块表是假的，或者是偷来的，或者既是假的又是偷来的。所以，在你做出承诺的时候，你必须同时指出你会获得什么利益。/大众汽车公司曾声明，“1970 年，大众汽车仍将继续使用其较难看的甲壳虫外形”。从心理学角度看来，这是个强有力的声明，当你承认自己的不足时，人们往往倾向于对你做出积极的反应。购买大众汽车，人们放弃的只是其外观设计，而他们得到的回报却是可信任
25、性。“韩国制造”标志着某种不足，但它说出了海云戴依克塞尔商店低价的原因，回答了该商店的价格如此之低，它是否会有有利可图这个问题。十二、“世界上最贵的香水”这个简短而引人的广告用语，是快乐牌香水使用的，事实上，高价战术也是提高产品可信任性的一种方法。一个产品的高价说明什么？这个产品必定值这么多。从感觉上说，高价似乎表示这个产品本身就包含有某种好处。这就是许多高价侧翼进攻获得成功的强有力的促进因素之一，梅塞德斯奔驰汽车、阿布索鲁特伏特加酒、克雷波旁芥末就是其中三个例子。/值得一提的是阿布索鲁特伏特加，它比斯米尔诺夫伏特加价格高5O，阿布索鲁特的销售量却以惊人的速度增长。在过去的4 年里，销售量增长
26、了四倍，现在阿布索鲁特在美国伏特加酒市场上排名第四，年销售超过100 万箱。/如果高价会给任何产品都带来好处，那么为什么不尽量把每个产品的价格都订的较高呢？这是因为价格和需求是反比的关系：价格越高，则需求越低，罗尔斯罗伊斯汽车很值钱，然而由于它的价格较高，所以销量很小，因为大多数人支付不起。你必须按需求定价，使价格和需求平衡，你可以以低价销售100 万辆福特汽车，它赚的钱，要比以高价销售1000 辆罗尔斯罗伊斯汽车多的多。/价格仅仅是需要考虑的关系到战术的因素之一，还有许多其他因素值得考虑。在小商品充斥的市场上，或许你会发现一个很有竞争力的大件商品；在妇女用品占主导地位的产品种类中，或许有一个
27、是很有前途的男子用品；或许你会找到一个像索尼公司所做的追求小型化那样的战术。然而，埋头在本公司内部，你不会想到一个很有竞争力的战术，你必须亲自到市场上去寻找。九、选定市场营销战略现在是该把战术转化为战略的时候了。在激烈竞争的情况下，小凯萨比萨店曾运用“买一送一”的战术，来与毕塞克、教父等比萨店抗衡。这种特卖活动，一般都有一定的期限（如一天、一周、一个月等）。主要用于刺激初次购买。通过向潜在顾客提供某些初次购买的优惠条件，可能会使其中一部分人在正常价格下，成为企业的长期顾客。/这是大多数战术的正常命运。然而，小凯萨之所以能够通过这种特卖活动将战术转化为战略，关键还在于这种活动的持续性。为了将战术
28、转化为战略，必须加进时间的因素，并努力使战术与企业组织机构融为一体，进而使之成为企业的主要战略观念。“买一送一”后来发展成为小凯萨的一致性市场营销方针，从而使得小凯萨成为美国最成功的比萨饼外卖店。/大多数比萨连锁店，都被迫在菜单上加进“买一送一”项目，但这些竞争者的反应，还都只停留在战术层次上。以毕赛克为例，它根本无力将整个连锁体系改为“买一送一”经营方式，因为它支付不起黄金地段的店面、舒适的桌椅以及服务员的工资。小凯萨为了长期实行“买一送一”，就必须尽量选择成本低廉的地段，并提供有限的服务。多明诺也是将战术成功地转化为战略的比萨连锁店，促使其成功的战术是“30 分钟内送货到家”。/传统的自上
29、而下经营程序，往往以逻辑的方式提出问题：首先，我们想卖什么食品；其次，运送它们要花多少时间。自下而上经营程序则恰恰相反，它只注重战术做法，将整个规划程序都颠倒过来了，即：我们能卖什么食品来适应30 分钟送货到家的要求。为了达到这些条件，多明诺将比萨饼的规格减至两种，将上面的佐料减至六种，并且比萨店只卖出一种可乐饮料。/将战术转化为战略的重点，在于改变公司内部和产品本身，而不是试图去改变外部环境。战术就是你的竞争性切入角度，不管是买一送一还是3O分钟送货到家，当将战术转变为战略时，其中的挑战在于要持续保持战略简单明了的特性。这并不容易做到。难就难在不要为了配合其它产品或战术思想而去改变战略。这样
30、做会削弱一致性市场营销方针的威力。大多数公司从战略开始，他们先决定要做什么，然后再试图决定实现战略目标所需的战术。/埃克森石油公司想销售办公室自动化系统，但潜在的顾客却不想购买他们的这些产品，而宁愿向IBM 和奔驰购买。埃克森是个有钱的石油公司，它的营业收入比IBM 和奔驰的总和还要多，它有本钱发动耗资数百万的广告活动，说服潜在顾客相信埃克森产品的质量以及该公司的诚意。但是埃克森公司却遇到了麻烦。这说明，你无法改变市场，你必须改变你自己，以便与市场想买什么产品以及想向谁来买保持同步。换句话说，你必须找出一个可行的战术，大量的广告活动并不能替代一个简单而有效的战术。一致性的市场营销方针当你从一个
31、单一的市场营销战术起步，进而把它发展成市场营销战略时，你可以把自己限定在一个市场营销行动上，这样就可以保证有一个一致性的市场营销方针。/自下而上的市场营销过程淘汰了许多流行的销售战略。那些笼统、繁杂、难度过大而无法执行的战略，都会在自下而上的思考过程中自动消失。大多数公司战略均非以实际情况为基础，从任何实际的角度来看，他们都是无法执行的。/“我们希望成为高档车市场上的先导”似乎是卡迪拉克公司的战略。在这种不明确的战略指导下，它生产了一系列高价格的汽车，其中包括希玛隆和阿兰特，由于它们的战术不完善，这两项产品都惨遭失败。过于广泛、过于乐观、过于笼统的战略会衍生出一系列的战术错误。然而问题是当战略
32、本身出现错误时，由谁来负责任？受到严惩的通常不是设计战略的将军，遭殃的是从战术角度执行战略者。里根总统作为战略的制定者没有因伊朗门事件出庭受审。但具体实施战略的人却没这么好的运气。波因德克斯特、思科特、诺思、海根都被推上被告席成了替罪的羔。单一行动的威力当你自下而上思考时，你就会得出单一的战术和单一的战略。也就是说，这时你不得不迫使自己集中精力于一个单一有力的销售行动上。这是自下而上思考方法最重要的结果，这也是一流市场营销思考模式的精髓。/当做自上而下思考时，当你先有战略，然后再去制定战术时，结果一定会有许多不同的战术。当然，大多数战术并没什么效果。它怎么会有效呢？选中它们只是为了“支持战略”
33、，而不是因为它们本身行得通。此外，各不相同的战术同时存在会使整体的营销计划缺乏一致性，因而使执行结果出现偏差。/为什么市场营销人员会认为两种行动会比单一行动好呢？一个拳击手会同时击出左右拳吗？一名军事将领会在同一时间攻击前线上的各个据点吗？绝对不会。一名市场营销“将领”会同时用所有的产品去进攻市场吗？会的，他们经常这么做，但很少有好的效果。/信奉在市场上全面出击的公司通常也信奉每天12 或16 小时工作制。他们相信，比对手更加努力地工作是成功的秘诀。（如果你尚未注意到，那么我提醒你，赫兹仍然大大领先于艾维斯）每天工作12 小时的市场营销管理人员总是满怀希望。他们坚信，他们的雇员比别人更出色，只
34、要工作再努力一点，产品改良上再加把劲，广告再做得更好一点，他们就能成功，竞争者就会俯首称臣。他们的战略是争取同市场营销的领导者做相同的事情，只是要求比对手做得更好一点。它就像将领对部下说，只要我们比对手更努力一点，我们就一定能打胜仗。比对手更努力地工作并不是市场营销成功的秘诀。历史告诉我们的恰好相反。常胜不败的将军们总是审时度势，寻找一项敌人最意想不到的大胆攻击。要找出这样一项战略是相当困难的，若要找出一项以上几乎是不可能的。军事战略家、作家里代尔哈特称此大胆攻击为“最低期望线”。/二次大战期间，诺曼底的潮汐变化与岩石散布的海滩使德国人认为盟军不可能选择在这里登陆，结果盟军就选择在诺曼底登陆。
35、/在市场营销中也是如此。对手脆弱的地方常常只有一处，全部进攻力量都应集中在那里，以便克敌致胜。这就是你要寻找的能够转化为战略的战术。当你找到它时，你必须要自下而上地建立战略。你必须把握这一战术，并投入公司的整体资源，以期战术能发挥它的威力。通用汽车公司的主力战场汽车业是个很有趣的例子。多年来，通用汽车一直把主要力量放在中档产品上。通用公司用诸如雪佛莱、庞蒂克、奥兹莫比尔、别克、卡迪拉克等各类车轻而易举地击退了福特、克莱斯勒和美国汽车公司的阵地进攻。于是，通用汽车主宰汽车市场一时竟成了传奇的故事。在战争中行之有效的战术，在市场营销上一样有效，那就是出其不意的战术。/二次大战后，通用汽车公司受到两
36、次强有力的冲击，每次冲击都绕开了通用的“马其诺防线”。其一是日本人用低价格的小型车如丰田、大发、本田进入市场；其二是德国人用奔驰和BMW 等高价格的豪华汽车进入市场。资料表明，除此之外，再也没有其它的行动能从通用汽车公司手上抢到大量市场。/由于日本和西德进攻得手，通用汽车公司被迫投入资源，以支持处于这两个市场夹击之下的市场。为了节省资金，保证利润，通用汽车公司做出一项重大的决策：用相同的车身生产各种不同的中级车。这是典型的自上而下的战略决策。一时之间，人们再也分辨不出哪是雪佛莱，哪是庞蒂克，哪是别克，哪是奥兹莫比尔，它们看上去都一样。这一着大幅度削弱了通用在中档车市场上的实力，反而为福特敞开了
37、进攻的大门，于是福特公司推出了欧洲风格的金牛与黑貂，并一举成功。自下而上分析通用汽车公司的情况时，问题的战术性解决方法是显而易见的。通用汽车公司应给每一价格档次上的车赋予不同的车名和外形。把这一战术构筑成战略时，你会与阿尔弗雷德P期隆关于通用汽车的原始概念不谋而合。斯隆发展出来的想法，别人不该随意改动。/你或许会这么想，我们使用的是通用汽车系统这个概念，每一价格档次上我们都有不同的产品，只是没有给它们起不同的名字而已。我们给他们冠以公司名称是因为这么做能更行之有效。问题是我们如何用通用汽车去渗透市场。答案是没有办法。你的战略并非由上往下建立起来的，它没有一个行得通的战术做基础。乍听起来，这只是
38、件无足轻重的小事：赋予每种产品以不同的名字。但所有的战术都是从小事着眼的。/如果说战略是铁锤，战术就是铁钉。请注意穿透的工作是铁钉而不是铁锤来完成的。你可以拥有世上最有力的铁锤（即销售战略），但如果它没敲打铁钉（即销售战术），那整个市场营销计划还是行不通。通用公司的全部战略力量不是要用一种叫别克莱塔的产品去挖BMW 的墙角。这个战术是错误的。你可能认为，这只是个名称问题，是小事一桩。你说对了。战术确是小事一桩。但把战术转变为战略却是大事一桩了，经过这种化腐朽为神奇的过程才会产生令人惊叹的市场营销上的成功。通用汽车就是活生生的借鉴，其教训值得我们记取。 可口可乐公司的症结何在我们来分析一下可口可
39、乐与百事可乐之间旷日持久的销售战。可口可乐如何在这场代价高昂的壕堑战中取胜呢？目前，可口可乐公司是用老配方可口可乐和新配方可口可乐展开两线作战。老配方可口可乐基本恢复了原有的优势地位，但新配方可口可乐却劳而无功，几乎难以维持下去。举例来说，1988 年秋新老两个品牌的市场占有率仍比1983 年的单一品牌少1。/从1983 年开始，可口可乐就不断提出各种战术性想法，试图击败百事可乐以青年人为对象的“百事新生代”。于是每年人们都能看到可口可乐一条新的广告标语，“最合您的口味”，”真正的选择”，“把握潮流”，“红的、白的以及你”，“挡不往的感觉”。（相形之下，“百事新生代”已经持续了25 年之久。）
40、可口可乐战术上的想法没有一个获得成功，但你可以预计以后还会出现类似的想法。现在，每天可口可乐兵团的将帅们都拥进亚特兰大的会议室里，把一则又一则新广告标语贴到墙上，然后坐下来讨论最新最有价值的提议，直到就下一步的行动取得一致意见。可以预言，这下一步的行动也不会比“最合您的口味”强多少。可口可乐在亚特兰大的大本营里找不到对症的良药，必须到前线阵地去找。/着眼未来，可口可乐只有一着可走。这一着分两步走，先向后退，再向前进。首先，公司要忍气吞声，砍掉新配方可口可乐。不只是因为它失败了或已陷入困境才这么做，而是因为着眼于未来，它妨碍了可口可乐利用自己战术上的优势地位。把新配方可口可乐砍掉，就能换回人们头
41、脑中可口可乐“货真价实”的想法。（提到可口可乐，你没涌起过“这是否是真货”的想法吗？）只要人们头脑中重新有了可口可乐，“货真价实”的想法，可口可乐就占据了击败“百事新生代”的最佳位置，下一步就是把百事可乐挤出用户的冰箱。最后，可口可乐只需在电视上对“百事新生代”讲几句话就行了，“伙计，我们可不是要挤你。但是当你准备好真货时，我们已经给你送来了。”这就是百事新生代终结的开端。谁家的父母都会告诉你，十几岁的孩子没人想要仿制品。他们要真货，不管是棒球棒、洋娃娃，还是牛仔裤、运动鞋，可口可乐也一样。 要改变公司，不能去改变市场可口可乐的情况说明了自下而上市场营销战略模式的一个重要方面。把战术构筑成战略
42、时，你必须要做好准备去改变产品，改变公司，而不能去强行改变市场。/市场营销战术要从心理角度来考虑，它必须要能深入人心。对于可口可乐，人们心中有一个不变的想法，就是要买真货。以此为基础的战术肯定能奏效。可口可乐公司应砍掉新配方可口可乐，就是因为它妨碍了这一战术的施行。/但公司往往会这么想，砍掉新配方可口可乐就等于向商业界承认可口可乐公司犯了错误。亚特兰大可口可乐公司的头头们自然知道，他们的死对头百事可乐会第一个站出来发难。它不会是写封信或打个电话告诉你，你犯了错误。它很可能会在全国发行的大报上整版整版地谈你犯的错误。即使如此，可口可乐也要尽量减少自己的损失。彼得杜拉克说过，“与其冒险捍卫过去，不
43、如冒险开拓未来”。/有时会有这种情况，一个想法很不错，但给它增加一点别的成分便会大大降低其战术的威力，从而使一个出色的战略半途而废。假设你在假日旅馆工作，为了建立一个能与马丽奥特、海雅特竞争的新饭店，你设计出一套战略、战术，并给它起了个名字：皇冠饭店。这个名字听起来的确不错。但假日旅馆的头头们想把公司名称挂上去，把它变成“假日旅馆皇冠饭店”。你看，好主意走了样，皇冠饭店竞被降到与假日旅馆同一水平上。/管理人员甚至也会承认，这样做会削弱市场营销的战术威力，但战略第一，战术第二，你工作再加把劲就行了。他们引用公司的战略文件中的下列陈述来为自己的做法辩护：“我们要把假日旅馆的名字印到我们所有财产上，
44、将公司的威力发挥到最大。”文件上确实是这样说过，但用它来为这种做法进行辩解却实在没什么好处。假日旅馆的管理人员可能会说：“这只是战术上的细枝末节，工作再加把劲是能够克服的。”完全错了。是战术决定战略，市场营销战术就是这些细枝末节。如果铁钉（即战术）不直，那么要想打胜仗登天还难。构筑战略时，你绝不能因为考虑整体而改动战术。有时，即使一个小小的变动，也都足以使铁锤偏离铁钉而落空。十、调整市场营销战术在把战术演变成战略的过程中，必须进行某些调整。市场是不可改变的，因为市场营销努力并不能使市场结构或消费者的购买模式发生很大变化，也不能在很大程度上改变未来顾客的看法。尽管如此，人们对改变市场机制仍寄于希
45、望。营销人员坚信他们可以借助广告改变人们的消费行为，这就像把房门打开以改变气温的情形一样。所以，广告业每年用于反对毒品的宣传费用高达5 亿美元。而毒品贩子和毒品批发商，尽管财源滚滚，在这方面却不舍分文。当然，禁绝毒品并非是一件一贼而就的事情，我们在第六章中建议使用的战术也只能在一定程度上减少对毒品的需求。任何营销努力都不能消除人们的需要与欲望。酒精类饮品的消费在美国曾一度被视为非法，然而是谁最后赢得禁酒战的胜利？是政府还是众？/不要试图与市场抗争，市场营销计划的目标不应是改变人们的思想，而是要对潜伏在人们头脑中的想法与观念“积极而巧妙地”加以利用。而营销人员却常常对因外部事件或环境影响所发生的
46、变化进行抵制。他们牢记莎士比亚的教诲、“首要的是自己要坚定不移”/ 幻想改变市场自上而下的战略计划几乎无一例外地试图使市场产生某种变化，而由于这种变化不可能实现而使计划落空，战争中这样的例子枚不胜举。1942 年，希特勒关于俄国前线的南部战略要求攻取斯大林格勒，以打通通往高加索的石油产区的道路，但弗雷德里奇士波鲁斯将未能达到这一目的。/许多自上而下营销计划遭到与波鲁斯第六集团军在顿河一战中的同样命运，由于计划不能丝毫改变潜在顾客的观念和愿望而流产。施乐公司的总战略意欲在计算机领域一展身手，以打破施乐意味着复印机而与计算机无缘的成见。“我们能够改变这种观念”，公司的主要负责人信心十足地说。然而，
47、事与愿违，尽管它在这方面耗资数十亿美元，施乐在人们的心目中仍然是复印机的代名词。/逆向营销的实质是接受己为人们所认可的观念，在公司内部进行相应的调整，不要枉费心机地试图改变顾客，要改变的应是赢得顾客的方式。在这里，我们借用一位男士服装老板的名言来说明这个问题：“如果顾客需要一件蓝色套装，那就打开蓝色的灯。”不必试图使他相信，他穿灰色服装更合适，即使实际情况的确如此。在逆向营销过程中，公司内部始终在发生着变化，这种变化倒未必是撼天动地之举，有时只不过是打开蓝色的灯之类的小事。改变名称随着时间的推移，一些公司的名称变得过时了。以西部联盟公司为例，正是这家成立于1851 年的公司率先引进电报系统，十
48、年后就把“宝驹快递”挤出邮递领域；也正是这家公司，目前正陷入被挤出商业领域的困境，因为它拒绝对公司进行必要的根本性变革。/在西部联盟成立一百年后，电报仍作为它的主要业务。随着时代的变化，公司也努力跟上时代的步伐。它发射了国内第一颗通讯卫星，并以邮信（mai1gram）和“捷联”（Easy limk）计算机通讯服务，再次成为电子通讯领域的先驱。在投资数百万美元兴办这些新的电子通讯业务之后，公众对西部联盟印象怎样？对，还是那个骑着自行车传递电报的男孩子形象。电报服务本身也未得到公众的好评。刊登在一家有影响的新闻周刊上的文章认为：“我们曾认为它是一封假电报”，“因为它准时到达，且没有打印错误”。因此
49、，西部联盟需要一个与其形象相称的新名称。然而，西部联盟无意改变公司的名称，反而走上改变人们观念的道路，他们在宣传公司形象与引进新服务项目方面各花费了几百万美元。1982 年春天，该公司董事长声称：“我们的新服务项目捷联、电信、世界范围的传真、空中电话以及蜂窝式无线电话使本公司处于通讯行业的前沿。我们在继续经营原有业务的同时，将源源不断地推出新的服务项目。”不幸的是，新的服务项目也无助于挽救西部联盟在整个西部日渐衰落的趋势。/下面让我们再看看华尔街日报刊登的有关二十世纪公司仍沿用十九世纪名称的有关报道。不合时宜的名称公司的名称须与潜在消费者的愿望协调一致。像“西部联盟”之类的名称，往往已不再合乎时尚。由于致命的爱滋病病毒的出现，AYDS 的健美糖果销售量下降了50，解决办法只能是改变公司名称。阿勒格尼航空公司曾一度陷入困境，直到它把名字改为美国航空公司才摆脱出来，阿方索达布鲁佐直到把名字改为艾伦阿尔达才在电视台找到一份工作。海洛伊德（Haloid）在引进普通纸复印机之前，就在公司