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1、泓域/智慧门诊设备公司企业战略管理计划智慧门诊设备公司企业战略管理计划目录第一章 公司简介3一、 公司基本信息3二、 公司简介3第二章 项目基本情况5一、 项目概况5二、 结论分析5第三章 企业战略管理计划8一、 实施并购的原因8二、 并购的历史14三、 战略联盟主要的表现形式15四、 合作战略的竞争风险16五、 战略先应式18六、 战略因应式19七、 战略变革的主要类型20八、 战略变革的内涵23九、 战略实施的模式24十、 战略实施的阶段30十一、 组织结构的基本类型32第四章 发展规划48一、 公司发展规划48二、 保障措施49第五章 项目风险评估52一、 项目风险分析52二、 项目风险
2、对策54第六章 组织机构及人力资源56一、 人力资源配置56二、 员工技能培训56第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称：xxx（集团）有限公司2、法定代表人：黎xx3、注册资本：600万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-10-167、营业期限：2015-10-16至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理
3、能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。第二章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xxx（集团）有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx园区。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx园区，占地面积约17.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资7651.68万元，其中：建设投资5806.18万元，占项目总投资的75.88%
4、；建设期利息150.36万元，占项目总投资的1.97%；流动资金1695.14万元，占项目总投资的22.15%。（四）资金筹措项目总投资7651.68万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）4583.08万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3068.60万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：14200.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：11383.96万元。3、项目达产年净利润（NP）：2059.43万元。4、财务内部收益率（FIRR）：19.42%。5、全部投资回收期（Pt）：6.19年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平
5、衡点（BEP）：5094.92万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积11333.00约17.00亩1.1总建筑面积20596.62容积率1.821.2基底面积6573.14建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩329.022总投资万元7651.682.1建设投资万元5806.182.1.1工程费用万元4883.092.1.2工程建设其他费用万元748.052.1.3预备费万元175.042.2建设期利息万元150.362.3流动资金万元1695.143资金筹措万元7651.683.1自筹资金万元4583.083.2银行贷款万元3068.604营
6、业收入万元14200.00正常运营年份5总成本费用万元11383.966利润总额万元2745.917净利润万元2059.438所得税万元686.489增值税万元584.3910税金及附加万元70.1311纳税总额万元1341.0012工业增加值万元4591.6813盈亏平衡点万元5094.92产值14回收期年6.19含建设期24个月15财务内部收益率19.42%所得税后16财务净现值万元2617.38所得税后第三章 企业战略管理计划一、 实施并购的原因并购是企业快速扩张的主要方式，但我们还是要探讨一下企业实施并购的主要原因。1、增强市场影响力获取更大的市场份额是实施并购的一个主要原因。如果公司
7、能以超出平均水平的价格销售产品或服务，或者其主要活动和辅助活动的成本比竞争对手低，那么该公司就拥有市场影响力。市场影响力通常源于公司的规模，以及所拥有的能够在市场上进行竞争的资源和能力。同时，它还会受到公司市场份额的影响。因此，大多数收购都是通过购买竞争者、供应商、分销商或高度相关行业的业务，来获取更强的市场影响力，从而使公司进一步巩固核心竞争力，并获得被收购公司在主要市场上的竞争优势。如果公司获得了足够的市场影响力，它就可以成为市场领导者，这也是许多公司梦寐以求的目标。公司通常会通过横向收购、纵向收购、相关收购这三种方式来增强市场影响力。1）横向收购横向收购是指公司收购同行业竞争者的行为。横
8、向收购主要是通过发展以成本为基础的和以收入为基础的协同效应，来增强公司的市场影响力。例如，AT&T对Tmobile的收购就使两大公司组成美国最大的无形运营商。研究发现，收购具有相同特征的公司的效果会更好，如具有相似的战略、管理风格和资源配置的方式，这些相似的特征以及原有的联盟管理经验，可以很好地促进收购公司与被收购公司之间的整合。但这两个公司进行了资产合并之后，只有在衡量并剥离那些不能弥补新合并公司的核心竞争力的超额资本和资产之后，横向收购才会更有成效。2）纵向收购纵向收购是指公司收购供应商或分销商的一种或多种产品或服务的行为。通过纵向收购，新成立的公司可以控制价值链的其他环节，这是纵向收购能
9、增强市场影响力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直进行对其他软件公司的收购，这其中的绝大部分都是横向收购。然而，它也进行了一些纵向收购。例如，甲骨文在2010年收购硬件制造商太阳微系统公司。甲骨文公司还在某些特定市场上纵向收购了一些公司，使其能更好地在公司力量比较弱的市场上进行分销。3)相关收购相关收购是指收购高度相关行业的公司的行为。通过相关收购，公司可以利用资源和能力整合产生的协同效应来创造价值。例如，亚马逊通过收购一系列相关业务来巩固该公司除图书、音乐、DVD和器具之外的零售服务。2、克服进入壁垒进入壁垒是指市场或该市场上已经存在的公司，为了增加其他公司进入该市场的成本和难度而采取的
10、措施。例如，市场上原有的公司在产品的生产和服务方面形成的规模经济。另外，与顾客的长期关系所创造的产品忠诚度，也是新进入者很难克服的障碍。当面对差异化产品时，新进入者经常需要花费大量的资源来宣传自己的产品，而且它们还会发现，通过制订比竞争者更低的价格来吸引顾客不失为一良计。当面对规模经济和产品差异化造成的进入壁垒时，新进入者会发现通过收购市场中已有的公司进入该市场，比以竞争者的身份进入市场向顾客提供他们并不熟悉的产品显得更有效。实际上，进入壁垒越高，新进入者通过收购市场中现有公司来克服这一障碍的可能性就越大。使用收购战略来克服进入壁垒的关键优势在于，公司可以迅速进入市场，这一优势对于寻求克服进入
11、国际市场壁垒的公司来说尤其具有吸引力。来自发达经济体的大型跨国公司正努力进入印度、巴西、俄罗斯和中国等新兴经济体。特别地要提到跨国收购，跨国收购是指总部位于不同国家的公司间进行的收购，例如，印度TATA汽车公司收购英国汽车生产商捷豹和路虎。3、降低新产品开发成本和加快进入市场的速度在公司内部开发新产品并成功地将其推向市场，需要耗费大量的公司资源，包括时间成本，这使公司很难迅速获得可观的回报。据估计，88%的产品创新最终未能给公司带来足够的回报，因此，管理者担心对新产品开发和商业化投入的资本无法获得足够的收益。导致这一不尽如人意的投资回报率的一个潜在原因是，约有60%的创新产品在专利保护期结束后
12、的4年内就被成功地仿造。该结果使得管理者将内部产品开发视为一项高风险的活动。收购也可以用来获取新产品，或者对一些公司而言是新产品的现有产品。相比公司内部产品开发过程，收购所得的回报更具有可预见性，并且可以使公司快速进入市场。回报之所以可预见是由于在完成收购之前，公司就可以评估被收购公司的产品业绩。美敦力公司是全球最大的医疗设备生产商，销售收入达158亿美元。虽然大多数制药公司都是自行研制产品，但美敦力公司的大部分产品却来自外科医生或者其他外部发明者。许多制药公司都选择实施收购战略而不是内部产品开发，原因在于，开发新产品的成本极高，而收购则可以使公司迅速进入市场，并且还可以增加公司投资回报的可预
13、见性。4、比开发新产品的风险更小与内部产品开发过程的效果相比，收购的效果更易于进行准确的评估，因而管理者将收购视为一种风险较低的活动。但是，相对于公司在内部开发新产品带来的风险，在实施收购时，公司还是应该谨慎地降低风险。事实上，尽管有研究指出，收购战略是避免内部投资风险的常见手段，但收购也可能成为公司创新的替代品。因此，在本质上，收购应该是战略性的而非防御性的。5、增加多元化收购还可以用来实现公司的多元化发展。公司在缺乏经验的市场上推出与公司现有产品线完全不同的产品十分困难，因此，公司往往不会通过自己内部开发新产品来达到产品多元化的目的。收购战略可以用来支持企业的相关多元化和非相关多元化战略，
14、例如，美国联合技术公司把收购战略作为执行非相关多元化战略的基础，为了减少对航空产，业的依赖，UTC公司积极实施收购战略，涉及了与之相关的领域，如飞机发动机、零部件、安全保障与产品服务、能源等，以及与之非相关的电梯、空调和安保系统。一般来讲，被收购公司与收购公司越相似，收购获得成功的可能性越大。因此，尽管在不同行业进行的互补性收购有助于公司拓展能力，但是横向收购和相关收购要比收购那些在不同产品市场运营的其他公司，更能提升公司的战略竞争力。6、重构公司的竞争力范围竞争性对抗的强度是影响公司盈利性的行业特征。为了减少激励的对抗对财务业绩的影响，公司会采取收购战略来降低其对一个或多个产品或市场的依赖程
15、度。而依赖程度的降低，可以重构公司的竞争力范围。宝洁公司对吉列公司的收购，则是以一种更微妙的方式重构公司的竞争力范围，使宝洁公司在以男性为目标顾客的产品上具有一定的影响力。7、学习和发展新能力有时，公司可以通过收购来获取自己原本缺乏的能力。研究表明，公司可以通过收购来扩展知识基础以及减少惯性，例如，公司通过跨国收购网罗来的各类优秀人才，可以帮助公司提升潜在能力。当然，如果这些能力与公司自身的能力具有相似性，那么公司就能更好地学习这些能力。因此，为了建立自己的知识基础，公司应寻求收购与本公司既有区别又有一定相关性和互补性的公司。许多大型制药公司就是通过收购生物技术公司，来获取生产大分子药物的能力
16、。因此，这些公司收购的不仅仅是产品生产线，还包括开发这些产品的能力。由于仅仅通过化学方法是很难仿制这类生物药物的，因此对这些大型制药公司来说，收购产品开发能力是非常重要的。二、 并购的历史企业并购在经济发展的早期就已出现，但是在业主企业或家族企业时代，企业并购并不普遍。从19世纪60年代开始，伴随着企业制度演化为现代企业制度后，企业并购才开始活跃起来。在迄今为止的一百多年间，全球已发生了五次大规模企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初，其高峰时期在18991903年。此次并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小企业合并为少数几家具有行业支配地位的大企业，形成行业寡头。通过这
17、次横向并购，美、日、德形成了一大批大型工业垄断企业集团，如美国钢铁公司，资本超过10亿美元，其产量占美国市场销售量的95%；第二次并购浪潮发生在19151930年之间，19281929年达到高峰。这次并购浪潮主要是一些已经形成的行业性支配企业，凭借其强大实力，采取“大鱼吃小鱼”的办法并购大量的中小企业。此次并购的另一重要特点是以纵向并购为主要形式；第三次并购浪潮发生在第二次世界大战之后的五六十年代，19671969年达到高潮。此次并购以混合并购为主要形式，被并购企业已不限于中小企业，而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司，从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业；第四次并购浪潮发生于197519
18、92年间，19881999年达到高潮。此次并购呈现出形式多样化的趋势，横向、纵向、混合三种形式交替出现，并出现“小鱼吃大鱼，弱者打败强者”的杠杆并购形式，并购范围日趋广泛，并购目标也逐渐拓展到国际市场。三、 战略联盟主要的表现形式战略联盟主要有合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股这五种形式。1、合资合资由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业，是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。2、研发协议研发协议是为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议。这种方式汇集各方的优势，大大
19、提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。3、定牌生产如果一方有知名品牌但生产力不足，另一方有剩余生产能力，则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益。对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或并购所产生的风险。4、特许经营特许经营即通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。5、相互持股相互持股指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。这种
20、战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须合并。四、 合作战略的竞争风险有证据表明，2/3的合作战略在开始的两年中都存在严重的问题，50%的联盟最终走向失败。如此高的失败率表明，即使合作可以产生互补和协同效应，联盟的成功也绝非易事。尽管谁都不愿意失败，但却可以从中汲取宝贵的经验，合作战略主要存在以下风险。（1）合作者的机会主义行为。当正式的合同无法约束合作者，或者在成立联盟时错误，地估计了合作伙伴的信任度时，就会发生机会主义行为。很多时候，采取机会主义的公司总是希望尽可能多地获取合作伙伴隐性知识。因此，在实施合作战略时，全面了解合作伙伴的需求可以减少公司遭受机会主义行为的可能。（
21、2）联盟中的一方错误地理解了另一方的胜任能力，这也会导致联盟的失败。尤其是当合作伙伴的贡献是以无形资产为基础时，这种风险更容易发生。例如，对本土市场条件的知识就是一种典型的无形资产，公司经常忽略这种知识而对合作者的能力产生误解。要求合作方提供他拥有的可以在合作战略中共享的资源和能力的证据，可以有效地减少这种风险。（3）合作的一方没有按照合作战略的约定将互补的资源和能力（如最先进的技术）与另一方共享。任何一方不提供联盟所需要的资源和能力都会降低联盟成功的可能性。当公司建立国际合作战略时，尤其是在新兴经济体中，这种风险更为常见。这是因为在这种情况下，不同国家语言和文化上的差异会导致对合同内容以及双
22、方期望的错误理解。（4）联盟一方进行专用资产的投资而另一方没有。例如，一方利用能力和资源来开发只能用于联盟项目生产的设备，但另一方却没有进行联盟专用资产的投资，那么，前者将处于不利地位，它从联盟获得的收益可能比不上投资应得的回报多。五、 战略先应式塑造未来，先机为贵。采用该范式的企业通常是行业的领先者，企业领导者为了保持持续的竞争优势和领先地位，往往具有前瞻性地主动去寻求变革。永续经营的驱动力就是变，而且不是在不得不变的时候才变，而是提早变、在问题尚未发生时就变。同其他电子设备制造商一样，作为民营企业，华为最开始也是通过低成本仿制设备起家的。随着国内销售额的不断增加，华为迅速壮大起来。但随着中
23、国加入WTO，国内市场的竞争不断加剧，迫切希望能走向世界，而不是仅仅做个本土精英。经过近些年的快速发展，华为已向全世界销售先进设备，同时还在欧洲、印度和美国等地四处招揽人才以及与很多顶级合作伙伴，包括与微软、高通和英特尔等合作，来不断增强自己的实力。战略先应式企业的特点主要如下。（1）抢占先机成为先行者、主导者。（2）关注战略定位。（3）通过创新，建立新的经营范围。（4）使命或愿景导向，愿景在战略变革中发挥了导向作用。因为愿景促进了对未来的预见性，组织通过学习获取核心能力。企业只有通过不断学习，其目的是企业的能力与不确定的环境相匹配，对于环境的潜在威胁和机会予以及时回应。当然，对于行业领先者的
24、企业来说，尝试着前所未有的变革是有很大风险的，而且这些企业的领导也可能会因为业绩的出色阻碍变革。在现今“超级竞争”与“动态竞争”的时代，不进则退，企业应当具有预见性，忘记过去，至少要部分地忘记过去。保卫今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。因此，要保持其领先地位，必须要不断地赋予新意，创造未来的机会份额，甚至可以改变行业的游戏规则。法国米其林轮胎公司希望法国的汽车使用者每年行驶更多的里程，从而导致更换更多的轮胎。于是，它们提出以三星制体系来评价法国境内的旅馆。他们报告说，许多最好的饭店都在法国的南部，这使得许多巴黎人考虑驱车去法国南部旅游。六、 战略因应式对于那些虽然资源与能力弱，但变革
25、意愿强的企业来说，他们坚信自己能够创造奇迹，因而主动求变，提前考察市场的需求，并为适应未来市场的需求而提前做好准备。采用该逻辑范式企业的主要特点体现在以下方面。（1）求胜心强。确立使命或愿景在战略中的地位，由于具有强烈的变革意愿与危机意识，往往能调动员工的积极性和主观能动性。（2）崇尚积极主动的变革。（3）不是被动地等待，而是主动地期待变革时机的到来，变被动决策为主动决策。（4）突出战略变革的绩效性。该范式注重的是建立在预测基础上的。（5）战略对公司绩效的影响，遵循的是“感知一实验或尝试一学习”这一发展与变革路径。但是，该范式强调的是因环境的变化而积极求变，若自身的能力与资源不足以变革，会影响
26、企业的稳定性和战略实施的连续性。七、 战略变革的主要类型实施战略变革的公司因竞争基础、变革方向、力度以及途径的不同，变革的具体类型也不同。如联想通过并购IBM，扩大了市场份以及社会影响力；格兰仕多年以来一直实行专业化战略，占据着国内微波炉市场老大的位置。（一）依据基础选择的战略变革类型迈克尔波特在竞争战略一书中曾提出三种基本战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。在选择业务层战略时，企业获得竞争优势的途径有两个：一是在产业中成为成本最低生产者；二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。（二）依据方向选择的战略变革类型安索夫于1957年提出了“
27、产品与市场配合”的概念，他认为依据产品和市场的组合，企业经营战略由现有产品、未来产品、现有市场、未来市场四项要素组成。（三）依据力度选择的战略变革类型从战略发展力度来考虑，企业的战略发展分为稳定性发展战略、扩张型发展战略和紧缩型发展战略。从企业经营风险的角度来考虑，企业的战略发展分为稳定型发展战略、扩张型发展战略和紧缩型发展战略。从企业经营风险的角度来说，稳定型发展的风险是相对较小的，对于处于上升趋势的企业和在一个相对稳定的外部环境中经营的企业会很有效。扩张型发展战略能保持企业的竞争实力，实现企业的竞争优势。实施扩张型发展战略的企业由于发展速度较快，往往更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生
28、产成本，获得超额的利润率。紧缩型战略同扩张型战略刚好对应，是一种在外部环境对企业不利的情况下，企业不得不采用向后退却的战略，通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和赢利的下降。（四）依据途径选择的战略变革类型从战略发展的途径考虑，企业可以进行内部开发、并购以及战略联盟或合资。内部开发战略时企业通过内部不断创新、变革、以开发新产品进入新市场或改变行业游戏规则，重新塑造新的市场，从而进入一个新的行业。任正非在华为的冬天一文中提到：“十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活十几年。”正是由于这种危机意识，公司不断寻求创新、发展，并与IBM
29、、Intel、摩托罗拉等世界一流的企业成立联合实验室，广泛开展技术与市场方面的合作。企业并购是指一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权、资产所有权或经营控制权，之后将被并购公司的业务纳入其战略投资组合，进行整体系统性安排，按照一定的并购目标、方针和战略组织运营，从而达到更加有效利用其核心竞争力的目的。战略联盟一般指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。八、 战略变革的内涵战略变革理论从国外在这方面的研究看，它是在企业变革理论研究的基础上逐步发展起来的，从属于组织变革领域的研究范畴，并且往往同企业变革和组织变革的
30、研究内容交织在一起。由于战略管理成为一门独立学科的时间较晚，而成为热点并系统地加以研究为时较晚，单独对其进行的研究更显得薄弱。事实上，国外有关企业战略变革的研究从20世纪80年代后期才引起重视，近年来随着企业所处环境的不确定性增强，对企业战略变革的关注亦与日俱增，但到目前为止，可以说学术界一直未能整合成一套完整的体系与架构。关于企业战略变革的基本内涵，学者们对此有各自的理解与看法。归纳起来，由于研究者们各自的角度与认识上的不同，对以上概念的解释各有特点。但其共同之处在于：企业都试图通过企业战略变革，以不断变化的行为方式来确保其市场竞争地位，并通过战略变革为企业行为提供方向性的指导。本书认为，所
31、谓战略变革，是企业为取得保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，围绕企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义，改变企业的战略思维以及战略方法的过程。实际上，战略变革主要涉及企业战略内容的改变、战略变革发生可能性的变化、战略变革力量的变化，以及战略变革持续的时间。九、 战略实施的模式在企业的战略经营实践中，战略实施有五种不同的模式。1、指挥型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向一高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。这种
32、模式的运用要有以下约束条件。（1）总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。（2）本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制订者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。（3）本模式要求企业能够准确且有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中，因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。（4）本模式要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合
33、理性。因此，企业需要配备一定数量的有全局眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。这种模式的缺点是把战略制订者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。2、变革型这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构、新的信息系统、变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法。（1）利用新的组织机构和参谋人员向全
34、体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。（2）建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策，以便支持战略的实施。（3）充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题、各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题，以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，处于环境不确定性的企业，应该
35、避免采用不利于战略灵活性的措施。3、合作型这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。协调高层管理人员的形式多种所多样，如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制订出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍，并使他们能够
36、很好地合作。合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。4、文化型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动
37、。由于这种模式打破了战略制订者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速、风险小、企业发展迅速。文化型模式也有局限性，表现在以下几个方面。（1）这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中，职工很难达到这种学识程度。受文化程度及素质的限制，一般职工（尤其在劳动密集型企业中的职工）对企业战略制订的参与程度受到限制。（2）极为强烈的企业文化可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价。（3）采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意放弃控制权，从而使职工参与战略制订及实施流于
38、形式。5、增长型这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。采用这种模式，企业战略不是自上而下地推行，而是自下而上地产生，因此，总经理应该具有以下的认识。（1）总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们集中精力从事有利于企业发展的经营决策。（2）总经理的权力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加
39、于组织成员。（3）总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下，才能正确地制订和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却根本得不到人们的热心支持的战略有价值得多。（4）企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出正确的战略。因此，总经理应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。在20世纪60年代以前，企业界认为管理需要绝对的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的。60年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效地实施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变革型模式。合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚，但从这三种模式中可以看出，战略的实施充
40、满了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功。上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多地考虑战略实施问题。实际上，在企业中，上述五种模式往往是交叉或交错使用的。十、 战略实施的阶段企业战略实施包含四个相互联系的阶段。1、战略发动阶段在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观
41、念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心、打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。在发动员工的过程中，要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的人事调整问题，扫
42、清战略实施的障碍。2、战略计划阶段将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶段目标的时间表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接，以减少阻力和摩擦，应该制订年度目标、部门策略、方针与沟通等措施，使战略最大限度的具体化，变成企业各个部门可以具体操作的业务。小3、战略运作阶段企业战略的实施运作主要与六个因素有关：各级领导人员的素质和价值观念、企业
43、的组织机构、企业文化、资源结构与分配、信息沟通，以及控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。4.战略的控制与评估阶段战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要包括建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。十一、 组织结构的基本类型毋庸置疑，组织结构可以并且的确影响组织战略。战略必须可行，如果新战略要求大规模的组织结构调整，那么它就不具有吸引力。因此，组织结构影响战略选择，更重要的是，要确定战略实施需要何种组织结构，以及如何最好地实现这些变化。组织结构是
44、部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式。1、简单结构简单结构又称为直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单。一般来说，简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业。我国很多民营企业在创办初期都曾采用过这一组织形式，因为这些企业在创办时只有几个人，多是亲朋好友，采用这种结构不仅提高了工作效率，而且降低了管理费用。一般，具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略。2、
45、职能型职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构，如图84所示。职能型组织结构将任务和活动按业务职能，如生产/运营、营销、财务、研发和管理信息系统等进行分类。除了简单和经济，职能型结构还可以推动劳动的专业化分工，促进有效地使用管理和，技术人才，减少对复杂系统的控制，并有利于迅速做出决策。职能型组织结构的缺点有：责任全在最高层，员工职业发展的机会很少；有时还会导致士气低下，部门与人员间的冲突，授权不够，产品和市场计划性不强等。职能型组织结构还常常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政，可能损害公司的整体利益。例如，研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完美，而制造部门则会支持低要求的产品从而更
46、，容易实现规模生产。因此，职能型结构内部通常难以进行有效交流。沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题：对于工程师，营销意味着产品开发；对于产品管理者，营销意味着市场调研了解消费者；对于销售人员，营销意味着推销；对于制造管理者，营销意味着持续改进设计。所以，当这些管理者试图共同努力工作时，他们经常会将分歧归咎于个性，而没有注意使每个部门有自己想法的更深层次的共性问题。绝大多数大公司均放弃了职能型结构，以实施分散化管理并强化责任，然而，仍有一些职能型结构的知名公司，例如有着170亿美元销售额的电子产品公司一夏普。3、事业部型事业部型（分部式）组织结构或分权式组织结构是仅次于职能型组织结构而普遍采用的
47、组织结构形式。随着自身的成长，中小企业在管理不同市场中的不同产品和服务时，会遇到越来越多的困难。为了激励员工、控制运作以及在不同地区成功竞争，有必要采取某些分权式组织结构。分权式结构可以按照如下四种方式设置：按地区、按产品或服务项目、按用户和工序，以及按业务过程。在分权式组织结构中，职能业务活动不仅在总公司集中进行，还在各事业部分别进行。事业部型组织结构具有一些明显的优越性。首先且最重要的是责任清晰。事业部经理要对销售和利润负责。由于事业部型结构基于充分授权，管理者和雇员可以很容易地看到自己业绩的优劣。其结果是，事业部型组织中员工的士气通常要比集中式组织中的员工高。事业部型组织结构的其他好处还有：为管理者提供职业发展机会，可以根据各事业部的具体情况进行自主控制，在组织内部形成竞争氛围，更易于增加新业务和新产品等。然而，事业部型组织结构并非没有局限性，其最大的局限性就是代价高，