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1、人力资源管理工作的目标和价值人力资源是企业的核心竞争力。人力资源管理并不是简单的一个人力资源部的问题，而是人力资源管理的一个职能的问题。人力资源是未来发展的根本，是以后竞争的焦点。当所有的经营管理方面的东西都被标准化的时候，剩下的问题就是“人”：，要靠人出谋划策，斗智斗勇。从上到下，从决策到管理，都需要人。所以人力资源管理工作在目前仍然是很关键、任务很庞大、很负有挑战性的工作。在企业中，人力资源管理的一个最根本的观念：人力是一种资源，和财、物、都是同样性质的，它是企业为了实现自己的目标必须运用的一种资源，是必须运用的一种手段。“以人为本”的观念是在苏宁是不认可的。企业应当以自己的目标为导向，以
2、自己的结果、利润作为根本，人力资源是企业完成目标所要运用的众多资源中的一种，这就是对人力资源最根本的定位。当然，人这个资源和钱、东西不太一样，他是活的，有自己的主观能动性。用人的时候，人的状态、积极性、能力、经验，会有很多很多的变数。在苏宁做人力资源管理，难度是很高的，所需要做的工作也是非常的庞大和复杂的。因为我们的人力资源，或者是我们的员工有几个共同的特点。首先，规模性。苏宁是一个劳动密集型的企业，公司员工近六万人。管理2-3人与管理6万人手段方法是不一样。我们要采取批量化的，标准化的操作方式。只是六万名员工的进、出、存、调、升、迁等手续办起来就是非常浩大而繁琐的。更何况要求六万人思想上一致
3、，行为一致，外表一致。我们人力资源管理是一个规模性的，相对于传统的，像房地产、金融、高科技的企业概念是完全是不一样的。苏宁分工得非常细，各个工作的要求也非常细。就是因为我们人多，要完成大规模作业就必须要专业化分工。第二，人员的复杂性。在苏宁，岗位有五百多个，员工无论从哪个指标来讲，都是非常的复杂的。这里包括年龄，从二十岁左右到三四十岁的；学历，刚毕业的大专生本科生到高中初中的。在分布方面，人员是高度分散的。全国有五百多个终端，我们的工作人员分布在这五百多个终端的。要么不在同一个城市，在同一个城市也不在同一个区。苏宁的用人理念：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。人品优先，敬业为本，团队第一
4、，这三句话就是讲的一个德问题，广义的德。能力适度讲的是才的问题。人品优先，首先指的是自身的品德问题。人品优先不仅是用员工的基本的准则，也是对员工基本的个人品德和基本的素质的要求。苏宁在这方面关注的是一个最基本的务实严谨，这是对所有员工的共同要求。反对急功近利的、夸夸其谈，只会说不会做的行为和意识。对于部门负责人，包括部长、经理，另外的一个要求，就是工作一定要主动，做事一定要有责任心。对于高层人员，经理、总监还有另外一个要求：事业心。对于一个高层而言，是什么激励他在工作。他只是想做事情，他必须有前进的内在动力，这是一个人的基本素质。同时要求员工和我们的企业的理念，价值观要持一致。如果没有理解苏宁
5、的文化，思想上不一致，可以提出来，好合好散，但是不要去指责。敬业为本，团队第一，强调的是团队的问题。苏宁是全国专业化分工相互协作运行的体系，团队是一个完整工作体系中的一部分。总部14个中心，每个公司有14个部门，每一个部门都是缺一不可的。没有办法独立开来，这就是我们讲的团队问题。敬业的问题，本身指的是对工作责任的高度认可，而体现在现实过程中就是加班加点，即时间上的投入，这是眼前的现实。这是苏宁现在发展阶段和行业性质决定的，当苏宁发展到大局已定的时候，就不会穷耗时间了，我们会抓效率，我们会精雕细琢。能力适度。在苏宁，从上到下，从左到右每个岗位的工作要求都是不一样的，各个岗位承担的责任也是不一样的
6、。在企业中，每一个岗位都会有明确的责任、结果性的要求，这也要求每一个人的能力水平是与岗位相匹配的，这可以通过工作的结果来确定选人的标准。能力适度否认从个人角度谈要结合工作结果去判断。对真正的综合素质高，能力强的人，要安排合适的定位，不仅合适，还能晋升，这才是真正对待能力的观念。苏宁的管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。公司所有的制度，原则上都是按照这个理念去操作的。越级或者违规操作从上到下都是不允许的。个人在职权范围内可以有自己的想法、判断。但在与公司原则相违背的时候，必须要遵守公司的制度原则。如果觉得实在不能处理，可以报特批；或者就这件事、这项制度说明，由上级裁决。俗话说血浓于水，“同事重
7、于亲朋”，说起来也许觉得别扭。在工作的时候，部门内部同事之间可以闹矛盾，但一定要坦诚布公，不允许有所隐瞒；对外要一个声音，一个形象。当然对内坦诚布公，也要注意点技巧，能够去建议性的而不是老提意见。对外时我们要维护好自己，当然并不是袒护。在工作中，与顾客会有各种各样的摩擦，这也要去承认错误。认同融入苏宁，不拘一格、大胆任用。不拘一格，就是打破标准。能力经验都可以去做特批。并不是单纯的依赖过去的业绩、结果来决定是否任命。它只占一部分，大约40%。60%是基于在未来承担的使命。任命是一种很好的激励员工的手段。在很多的任命过程中，会发现有些人未必能胜任。之所以晋升加薪，是因为我们要看未来。我们以后还是
8、用你，就必须有一个激励，提高工作的积极性，激发工作的热情，这是我们的一个观念。自主培养、内部选拔。从04年，我们提出一个原则：反对急功近利的用人观，招之即来，来之即干的思想，提倡“自主培养，内部提拔”。要通过对员工的培训激励体系，来完成思路，用加大考核力度来逐步取代招聘。人力资源管理的终极目标：传承企业文化、创造良好业绩。传承企业文化。企业文化的基本三要素是：MI、BI、VI，即理念，行为，还有外表。首先理念上要求所有的员工思想、价值观、信仰要一致，思想上不要有分歧；第二个BI，即言行举止要一致，要按照流程做事、按照规范去做；第三VI，员工外表要一致。还有是企业文化的行为，即我们各种各样的制度
9、和流程。企业文化就是讲过程，讲形式。苏宁靠的是未来，我们不仅要追求直接的业绩，还要去关注整个过程，用良好的、规范的体系去创造好的业绩，只有这样才能做“百年苏宁”。创造良好业绩。人力资源管理最根本的一个目标，就是创造良好的业绩，就是我们的利润。就其他各个部门而言就是考核的指标。从本质来讲用什么人无所谓，怎么用也无所谓，最根本的是结果，就是创造良好的业绩。为了实现“传承企业文化，创造良好业绩”这个目标，我们建立了一个完整的人力资源管理的框架体系。在这个体系中，我们把人力资源基本的手段和平台全部整合在一起。苏宁人力资源管理以人才的开发、引进、激励为三大手段。人事承担的是一个统筹规划，组织协调的角色，
10、具体的实施是每个部门。招聘：1200项目，梯队招聘，连锁发展，针对特定岗位要求的招聘，常规招聘。这是在招聘过程中应用的五种方式。它们运用的背景条件都是不一样的，但每种招聘方式都是部门新增人员的一个来源。培训：在培训方面也有五个项目。一，上岗前的培训，主要是企业文化和理念、岗前只是的培训，培训对象是所有的新近员工。二是老员工的在职培训：包括各部门在职人员的双周培训，培训内容以制度、流程和经验交流为主；三是四大终端作业岗位人员的培训，终端联合演习。四，针对中高层管理人员的月度培训，主要是思维观念，知识，能力的培训。五、不断强化在岗培训，开展了老员工的脱岗培训。现在影响培训最大的问题是培训场地的硬件
11、问题和培训教材等的软件问题。培训的目标是提供一个标准化的相对固定的培训。激励考核。有两个方面的内容：考核、人员的晋升评议。传统的是年度任命制：每年从11月份开始就要对各个员工进行考核评议，从下往上报，然后由人事任命小组统一合并。一个店开业之前，需要新公司或者新店的筹备、任命、会后筹备组的分工；正式开业之后，会有一个临时的任命，其中很多人都是新手，加“见习”两个字；开业后三个月会有正式的任命。除此之外，还有岗位调动的任命以及每一年在重大的高负荷工作之后的任命。为了能够有效的开展三大手段，建立了招聘的网络平台、培训培养的网络平台和激励考核的网络平台等三大基础网络平台。没有这个三个平台的支撑，三大手
12、段根本运转不起来。在开展人力资源工作的时候，还不能忽视以“合同”与“档案”为核心的基础人事管理。平台的建设和基础人事管理都是由人力资源管理体系直接管理的，各个部门要遵守执行。招聘的网络平台指整合进行招聘资源，建设招聘外围环境。人才市场、招聘网、职业介绍所、包括一些招聘媒体，要把他们固化下来，形成一个稳定的来源。我们要屯兵于社会，要建立一套完整的社会的外包机构。通过他们把人员储备起来。这个供应商如果能和培训结合起来是最好，可以缩短周期减少费率。另外，建立面试官的体系，对人员进行梳理，要考虑标准化的测试。 我们一直围绕几个方面建设培训网络平台。一个软件建设，一个硬件建设。现在已经明确，徐庄要建成一
13、个围绕部长级以上人员的培训学院。雨花工业园建一个培训基地，围绕终端基层管理人员。现在在对江东门基地物流基地进行改造，实现流水化的培训。在全国各个大区也要通过联办的方式，解决培训的硬件场地。为了进一步提高培训的质量，选择在全国若干个精英部门作为实训基地。在这些部门要强化人员配置，负责培训，把“师父带徒弟”这种思想真正贯彻下去。新员工进公司要过三关，文化关：和企业相知、相通相融、相互认可；第二关制度关，熟悉那些相关的人员、相关的制度；第三关经验关，遇到事情怎么处理。激励考核网络平台也是很庞大的一个体系。这里包括薪酬体系、工资管理制度、福利统筹管理制度，员工任职标准、员工操作流程、激励体系、评优的制
14、度。考核，有针对总经理的考核、连锁发展的考核、营销体系的考核、团构的考核、店面物流的考核，以及各个职能体系的考核。夯实人事工作基础平台。档案管理、考勤管理、合同管理、人事手续、劳动纠纷，这五个方面都是基础人事平台。最关键的是围绕“合同”和“档案”进行。档案，要求做到履历、特长、业绩都在档案体现。合同的问题是鉴定企业和员工权利与义务的最基本的问题。考勤问题上，集团已经实现了联网考勤。通过统计每一个部门每一个体系的上下班时间，了解每一位员工工作的投入程度。再结合其他的数据，就能作出很多的判断和分析。通过对考勤数据的分析，把考勤的数据和考核的数据整合起来，这形成一个最完整的投入和产出。集团人力资源管理组织架构。总部设有一个完整的人力资源管理中心，其中有专门管干部管管理人员的人力资源部，管四大作业岗位的终端人事部，负责培训的培训管理部、专门负责1200的1200项目组。人力资源部中有专门负责基础操作的基础人事组、招牌组、有负责连锁开发工作的连锁发展组、管工资考核的薪筹考核组、进行地区有效监管的地区监管组。培训管理部，有负责在岗培训、脱岗培训、专门负责讲师，后勤管理的。以后还会在培训部下面挂几个培训基地。终端人事，有专门负责终端培训的，与四大管理中心共同开展培训。在大区，基础人事、招聘培训、终端人事等“三驾马车“共同前进。在子公司，我们就统设一个的人事部门。