《培训教材2.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《培训教材2.doc（28页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2022年-2023年建筑工程管理行业文档 齐鲁斌创作第二章1如何用好你周围的人 用人是一种艺术，也是一种最实用的艺术。善于用人不仅可以弥补自己的不足，还可以使自己变得强大无比。不善于用人，即使是本人再优秀，终也难成大事。(1)永远找最棒的人来帮你工作 微软公司总裁比尔.盖茨认为，成功经营公司的第一个法则，就是找最棒的人来帮你工作。他找的人不但懂计算机，同时也懂得如何做生意。假如你只是懂计算机，只懂芯片和软件，这个人他是不要的。所以他找的人一开始就具备了经营和技术上的条件，所以他可以不断地良性循环。然而一般来说，公司在增员的时候，都没有考虑得非常周密，都是觉得反正他是做行政，他只要懂行政就好了
2、，他是做业务，他懂业务就好了，他懂那么多干什么。事实上，每一个人都需要负担两三个人的责任，所以在找人的时候是非常重要的。同时，最好的人才大部分都在你的竞争对手那边，所以你应该想办法吸引你竞争对手的那些伙伴。当然有些人说这是很不道德的事情，事实上，只要你的条件具备，人才就会被你吸引而来。 长虹电子集团公司总经理倪润峰，花了10年心血终于把长虹变成了一气贯长虹、如日中天的彩电企业。倪润峰也被世界统计大会授予“经营管理大师称号，并获得了亚洲周刊的亚洲96位企业家成就奖。 倪润峰的成功是有多方面的原因的，也给了我们诸多可以借鉴的宝贵经验，其中一条就是：为了长虹，不惜一切笼络人才。 赵勇是清华大学毕业的
3、博士后，在清华读书14年，毕业后就参加了国家重点项目的研制开发。1993年，出色地完成了国家使命的赵勇来长虹商调在长虹工作的妻子回京一事。 倪润峰得知赵勇是一个不可多得的人才，主动找赵勇商谈希望赵勇也能留在长虹。，看起来这有些不可能，可是倪润峰锲而不舍，经过两次倾心长谈，终于打动了赵勇的心，妻子没调走自己也留在了长虹。赵勇说：“是倪总的人格魅力吸引了我。 留住赵勇后，倪润峰马上给赵勇安排了一班人马，任他调度使用，让他攻克大屏幕彩电模具难关。对手一个热衷于科研事业的人来说，这是最大的鼓励和诱惑，上司的充分信任，自由的实验空间，充足的资金来源，让赵勇干劲十足，仅在一年内，赵勇就为长虹填补了这一机构
4、设计制造上的空白。 倪润峰对赵勇的这一贡献也给了相应的奖励，1995年赵勇就住进了180平方米的专家楼，1996年被提升为长虹设计四所所长。面对如此鼓励，赵勇更是勤奋工作，“长虹红太阳一号工程”，就是他决策的。 倪润峰为长虹赢得了赵勇，赵勇为长虹赢得了明天。 “伏龙，凤雏得一可安天下”，三国时的诸葛亮可以说是最棒的人才，刘备三顾茅庐，礼贤下士终于请得诸葛出山。使刘备能由“孤穷”状态而发展到“三分天下有其一的局面。 请记住，成功最快速的方法是： 第一帮成功者工作； 第二，跟成功者合作； 第三，找成功者来帮你工作。(2)合作是一种领袖才能 有这样一个故事：一个人死后到地狱和天堂参观，在地获和天堂都
5、看见有好多人围着一张桌子，桌子上摆着各种各样的美食，但每个人手里只有一支两米长的叉子。然而不同的是地狱里的人自己顾自己，拼命想用自己手中的叉子把食物送到自己嘴里，艰难得很，以致不可能成功；而在天堂的人则是每人用自己的叉子将食物送到对面的人的嘴里，同时对方也用叉子把食物送过来，互相合作，犹如一体。 现在我们经常讲“双赢”即双方皆赢的意思。双方皆赢是一种在所有人们相互影响中一贯谋求共同利益的心理状态。双方皆赢意味着，所达成的协议或解决办法对大家都有益处，使大家均感满意。如果达成双方皆赢的解决办法，所有方面都会赞成所作的决定，并感到有义务执行已确定的行动计划。“双方皆赢”理论把生活视为一个合作的舞台
6、，而不是竞技场。多数人往往用两分法思考问题：不强则弱、不硬则软、不得则失。但是，这种思维方法是有重大缺陷的。它以权位为基础，而不是以原则为基础。双方皆赢所根据的观点是，每人都有众多机会，一个人的成功不是以牺牲或排除他人的成功为代价的。 善于团结人的人，天然就是一个领袖人物。他能引导其他人进行合作，或者引导他们团结在自己周围，完成一项共同的工作，他善于鼓舞他人，使他们变得活跃。通过他的协作，他完成了单靠自己无法完成的工作。在他的协作下，以他为核心的这些人给社会提供了更加有效的服务。 有些人天然是服从者，他们不知道一件事牵涉的范围有多大不知道该如何面对和处理棘手的问题。但他们也有与人协作的愿望，但
7、是他们的协作是一种消极的协作。他们会说：“你看我合适干什么，只要你安排了，我就会尽心去做。所以，通过是否善于合作，可以区分出一个人是不是一个领袖人物。 领袖人物具有极强的号召力，能鼓舞并指挥他属下所有的人员获得比在没有这种指挥影响力之下更大的成就。 社会上有各种行业的领袖人物。有政治领袖，有军事领袖，有工商业领袖，有社会团体的领袖。其中，商业领袖特别理解“共同谅解及合作精神的必要性。他们知道，要想成功，必须拥有这种精神。为达到这一目的，可通过自愿的方式，也可通过纪律的强化、个人不断修正自己的想法，与他人达成谅解与合作。 领袖人物会适当减化你的个人思想。有时他会使用强制的方式，有时他使用说服的方
8、式，有时则使用惩罚或奖赏的手段，但最好的合作是在潜移默化中完成这种减化的。领袖人物创造一种氛围，让你自己觉得放弃某些不合拍的想法是应该的。假如你个性过于突出，或者你有非常强烈的个人观念无法抛弃，那就不可能完成这种思想的统一。 不过，真正伟大的领袖，他们天生就具有一种特别的魔力，可以吸引其他思想。当希特勒(尽管他不够伟大，但他已经足够优秀)在国会发表演讲时，成千上万的人振臂齐呼：“嘿，希特勒!”这些人如醉如痴，因为他们认为领袖的思想为德意志民族找到了出路和希望。 当你成功地促进了人们进行合作时，你就具备了作为领导者的基本才能。(3)不要做“猪，也不要和“猪”讨论问题 在一个森林里，住着一群动物。
9、有一次，洪水暴发，森林里没法再住下去了，必须离开这个森林。动物们找来了一条船，想乘船去一个没有洪水的地方，于是动物们纷纷上了船。船上挤满了动物。严重超载。动物们知道：这样下去，船有沉没的危险。唯一的办法是：必须有几个动物离开这条船，可是让谁离开呢?谁又愿意离开呢?为公平起见，最后大家想出了一个主意：每个动物讲一个笑话，如果它的笑话能把船上所有的动物都逗笑，它就可以继续留在船上。否则，只要有一个动物没笑，它就得离开这条船。 最先讲笑话的是老牛，老牛讲了一个笑话非常好笑，船上的动物都笑了，除了一头猪，猪躺在那里，面无表情，好像什么也没有听见。按照规定，老牛必须离开这条船。老牛再三垦求大家能否通融通
10、融，让自己在船上留下来。但有约在先，不能违反。老牛无奈，只好下船。 ， 第二个讲笑话的是羊，羊讲了一个笑话，可一点也不好笑。大家正要让羊下船，这时猪却哈哈大笑起来，好像发生多么好笑的事情。动物们感到非常纳闷，便问：“猪先生，刚才牛讲了那么好笑的一个笑话你都不笑，而羊讲得笑话一点不好笑，你却笑得这么夸张，这是为什么呢?猪说：“唉呀!我终于明白刚才老牛讲的那个笑话是什么意思了，真是太好笑了!” 身为领导，经常要做出许多决策。请记住：自己不要做“猪”，另外你的团队是最好也别有“猪”，永远只和有资格参与讨论问题的人讨论问题，不要让“猪参与决策。(4)只用自己了解的人 美国前总统罗斯福说过：“一位最佳领
11、导者，是一位知人善任者。” 司马光在资治通鉴中说过：“夫人之材，各有所宜，虽周孔之材不能偏为人这所为，况其下乎?固当就其所长而用之。这话说得好，说得妙!人无完人，每个人都有这样或那样的短处。作为领导，不能只把眼光都盯在人家的短处上，“当就其所长而用之。否则，就会埋没人才，历史上、现实中这样的教训不知有多少。 美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他，说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯总统并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。后来的事实证明，格兰特将军的受命，正
12、是南北战争的转折点。这也说明了林肯的用人政策，在求其人之所长，而不在求其人之为“完人”。 当然，林肯之所以懂得用人的这一诀窍，可真是好不容易才学会的。在这以前，他曾先后选用了三四位将领，选用标准都在求所用之人必须无重大缺点。但其结果，果然北军拥有人力物力的绝对优势，而在18611864年间，却一无进展。 反之，在南方的李将军领导下，从贾克林起，几乎没有一位将领不是满身都是大小缺点。但李将军并不在意，因青他知道他所用的人，每一位都各有所长。而李将军正是善用他们的长处，使他们充分发挥。所以，在那段时期中，林肯麾下每一位“无缺点”的将军，一个一个都被李将军指挥下的“一技之长”的将领击败了。 倘要所用
13、的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓“样样都是”，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷。谁也不可能是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不能及格。世界上实在并没有真正的能干的人，问题应该是在哪一方面“能干”而已。 一位管理者如果仅能见人之短而不能见人之长，因而刻意于避其所短而非着眼于展其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得他人的才干可能构成对他本身的威肋。但是，世界上从来没有发生过部属的才干反而害了主管的事。美国的钢铁工业之父卡内基的墓碑上碑文说得最为透辟：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安
14、息于此。”当然，卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，乃是因为卡内基能够看到他们的长处，运用他们的长处于工作。他们只是在某一方面有才干，而适于某项特定的工作。当然，卡内基是他们之中的有效的管理者。 有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗?”而问的是：“他贡献了些什么?他们从来不问“他不能做什么?”而问的是：“他能做些什么?”所以在用人时，他们用的都是在某“一”方面有所长的人，而不是在“各”方面都大致不差的人。 知人之所长以及用人之所长，是合乎人性的。所谓的“全人”或所谓的“成熟的个性的含义，事实上是忽视了人的最特殊的天赋竭尽所能于一件活动、一个专门领域或一项成就的能力。换言之，是忽视了人的
15、卓越性。因为人仅能在一个领域上达到卓越，最多也仅能在两三个领域上达到卓越。 当然，世上确有多才多艺的人，这就是通常所谓的“万能天才”。但真正能在“多”方面都有杰出造诣的人，至今还没有出现。达?芬奇总算多才多艺了，但他最突出的成就还只是在绘画方面。歌德的诗如果没有流传下来，那我们今天也许很难认识歌德，虽然我们知道他对光学和哲学有研究，但恐怕不见得能在百科全书上找到他的赫赫大名。这几位世人皆知的伟人尚且如此，何况我们这些凡人。因此，一位管理者如果不能发掘人的长处，从而设法使其长处发挥作用，那么他就只有受到人之弱点、人之短处、人之过失之影响。从人之所无来用人，从人之弱点来用人，则纵然不是虐待人，也是
16、误用人。 长和短都是相对的，关键是将短用到正需要短的地方，此即所谓“短中见长之术。贞观政要记载有唐太宗李世民的短中见长之术。李世民说：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士。 有位厂长既善于用人之长，又善于用人之短。比如：遇事爱钻牛角尖者，安排他去当质量检查员。处理问题头脑太呆板者，安排他去考勤。脾气太犟、争胜好强者，安排他去当攻坚突击队长。办事婆婆妈妈爱注重细节者，安排他去抓劳保。能言善辩喜聊天者，安排他去搞公关接待。
17、 美国有一家相片冲洗公司叫蓝羚公司，有几年，由于底片处理员不适应在漆黑的暗室工作，工作效率很低且经常出错。后来，公司请了几位盲人到暗室工作，工作效率立即提高了25。盲人没有视力，但他们的触觉敏锐，进入暗室工作并不吃力，也不要花时间去适应黑暗，所以他们一进入暗室就可以自如地工作。 一般人看来，短就是短；在有见识的人看来，短也有长。即所谓“尺有所短，寸有所长也。(5)用人不疑 “疑而用之，犹束手之猱，难攀高枝。主士背心，力不协出，此事即败也。”用人，必须给予充分信任，否则，绝难用好人。用人不疑，就是既任之则信之。放手让他在职权范围内自主自决地办事，充分相信他的聪明才智，才能发挥其主观能动性。若既已
18、授权，却放心不下，事事指点，横加干预，会使下属有职无权，无法放手工作，挫伤其积极性，就会影响事业顺利发展。 亚柯卡曾经在福特公司工作整整32年，后来他担任公司的总裁，为公司立下了汉马功劳。亚柯卡的功劳愈来愈大，名声也愈加显赫，亚柯卡受到下级的敬重和同行的赞扬。福特公司的“夏帝”亨利福特由于害怕亚柯卡“功高震主”，夺了他的王朝，因此对亚柯卡的疑心加重。福特开始怀疑亚柯卡制定的计划，趁亚柯卡在数千里以外时召开高层会议，在会上竭力对亚柯卡的见解进行攻击。1978年福特竞解雇了亚柯卡。福特的疑心和专权并没有给自己带来任何好处，反而使自己的形象急剧下跌，给公司出带来了巨大的伤害。美国的几十家报刊的电台，
19、一致指责福特的品行。一位评论家问道：“像亚柯卡这样具有如此高尚的人品和显赫业绩的人，他的饭碗都不牢靠，其他人的饭碗牢靠吗?”亚柯卡被解雇后，福特公司失去帅才，其他管理人员也忧心仲仲，缩手缩脚，福特公司迅速走向了下坡路。 福特的失败说明了：用人就要充分信任人，用人不疑。既用人又疑人的方法，常常会导致企业的员工对领导者失去信心，不愿尽心竭力，为其效力，最后导致企业的衰退。用人不疑就是相信下属，而不应当对下属处处戒备。松下幸之助经常把自己的发明技术交给有前途的部属。有人问他：“把这么重要的秘密技术都捅出去，难道不怕砸了自己的锅?松下回答：“用人的关键在于信赖，这件事无关紧要，如果对同僚处处设防、半心
20、半意，反而会损害事业的发展。 松下说：尉他，就要信任他；不信任他，一就不要用他，这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力的高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。 领导者都知道信任别人对工作会有所帮助，但却很不容易。上司在交代部属做事时，心中总会存在许多疑问，譬如说：“这么重要的事情，交给他一个人去处理，能负担得来吗?”或者想：“像这种敏感度很高，需要保
21、密的事，会不会泄露出去呢?”领导者常会有这种微妙的矛盾心理。 而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待部属时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地，以坦然的态度会发现对方有很多可行的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。 因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得别人的努力回馈。 现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争论，造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间，增添许多光
22、明与和谐。 (6)不计前嫌 从统御术角度讲，身为领导者应当做到不计前嫌。这既是领导者所应有的修养和品质，是虚怀若谷的反映，文是领导者发现和使用人才的方法。只有做到不计前嫌，才能发现、挖掘出更多的人才，才能保住人才，免于流失。 不计前嫌还具有心灵感化的作用，是以礼对待非礼，以仁对待非仁，达到人与人之间心与心的感动、激励，能使人才和领导者之间建立起相互信任、极度亲密的私人关系。无论在以仁、义、忠、信为表征的道德至上的社会氛围中，还是在以法律规范、行政命令为表征的法治至上的社会氛围中，不计前嫌做为统御术都有其存在价值。 齐桓公不计前嫌任用管仲是一个典型的例子： 管仲出身低贱，年轻时三次求官被逐，后经
23、自己努力成为齐襄公之弟公子纠的辅臣，在公子纠与其弟公子小白争夺王位过程中，管仲率军到莒国边界阻拦公子小白归国登基。管仲赶到边境正遇到公子小白一行向齐国赶去，管仲心中发急，便暗暗拿出弓箭，对准公子小白射了一箭，幸好箭只射中小白衣服上的带钩，没有伤着身体。小白假装中箭，大叫一声，倒在车上，日夜兼程回到国内成为国君，这就是齐桓公。齐桓公上任后本来恨透管仲，要报一箭之仇，非要杀他不可，但了解到管仲是旷世之才，齐国要成就一番大业，非他辅助不行，便叫鲁国把他捆在囚车中送回齐国。归国后，齐桓公泯去私仇，不计前嫌，拜管仲为相国，地位在自己的忠心辅臣鲍叔牙之上。果然管仲辅佐齐桓公，称霸诸侯统一了天下. 齐桓公若
24、处死管仲易如反掌，但他没从个人恩怨出发，没将管仲置之死地，而是刀下留人，留下了一位名垂史册的大政治家，一个封建统治者敢于重用与自己有“过节”的人，而且用人不疑，确实难能可贵。在现代社会中，一个合格的领导者在对待人才的问题上，也应做到，而且应做得更好些。(7)容人之过 “容人之过”是统御术中正确用人的一个原则。“人非圣贤，孰能无过。”要想充分发挥下属的长处，就要善于容忍他的过错，只要在可容忍的范围内，不至造成多大影响。有的甚至应该提倡“适当护短”，也就是当有贡献的下属偶犯过失，即当前进过程中偶有“跌跤”，工作中出些小错，生活上稍不严谨，而处于困难境地时，不要“落井下石”，不要“小题大作”，不要“
25、从严处置。而应在不出大格的前提下，为其“护短。要懂得保全部下颜面的重要性，要得饶人处且饶人，不要揪住尾巴不放。当下属一旦摆脱困境以后，他必定会加倍努力工作，以此报答上司的爱护。 春秋五霸之一的楚庄王，有一次邀群臣会饮，天气已黑，酒过三巡，大家喝得半醉半醒。楚庄王令他的一个爱姬给群臣敬酒这时殿上的烛火忽然被一阵风吹灭，全场一片黑暗，一个武将趁隙调戏庄王的爱姬，用手拉扯她的衣裙。楚庄王的爱姬在黑暗中也把这位武将的盔缨给摘了下来，暗中向楚庄王说：“有人调戏我，我已将他的盔缨摘下了，请大王赶紧把蜡烛点燃了看看这个盔上没有盔缨的武将是谁?楚庄王听后，下了一道旨意：命所有武将除掉盔上之缨，然后重点烛火继续
26、饮宴，对调戏爱姬之事没有追究。 后来楚国与泰国交战，庄王被围困，多亏武将蒋雄杀了个七进七出身受多处重伤，拼死将楚庄王从重围中救出：楚庄王很是感激，问蒋雄“卿欲求何封赏?”蒋武立即跪下叩头，说：“大王向日于绝缨会上不治臣之罪，臣已深感大恩，岂敢再讨封赏?”原来蒋雄就是那个调戏楚庄王爱姬的武将。楚庄王当时知他饮酒乱性，调戏爱姬，也不是什么大错，不予追究，今日却得他拼力相救，否则恐怕难以脱困。 战国时期，蔺相如携“和氏壁”出使秦国，经过与秦王唇枪舌剑，得以完壁归赵。此后又于渑池会上，以其超人的胆识和机智，维护了赵王的尊严。为此，深得赵惠王的赏识，封他为相。但是老将廉颇自恃资深功高，而对位列其上的蔺相
27、如嫉妒、侮辱、制造麻烦。而蔺相如则处处避让，甚至其部下对这种行动也不甚理解，认为不应如此怯懦。廉颇甚为得意。蔺相如以赵国安危这一大局为重，置个人的利害荣辱于次要地位，表现出的雍容雅量和豁达心胸，久而久之，深深感动了廉颇。于是有了廉颇上门“负荆请罪”的佳话。文相武将的团结，致使秦国始终不敢轻视赵国。东汉末年，曹操击败袁绍以后，发现有些部下曾给袁绍写过“效忠信”。曹操的手下有的主张把这些人处死，曹操却说，当时的袁绍势力那么强大，连我都怕他，何况部将乎!据此，人们非常敬佩曹操宽宏大量，都愿在他的麾下效劳。2杰出男人的5项基本领导素质 领导者不一定要每个方面都出类拔萃，但每个方面都平庸也肯定是不称职的
28、领导。一般来说，作为领导者必须在以下五个方面有着突出的表现，否则难以胜任领导工作，即便是已经成为一个领导者，也注定一个碌碌庸才。(1)充沛的精力 能够担当重任的人，不但必须做到他要求和号召别人所做的一切事情，而且还应比别人做得更多。他必须能在更艰苦的条件下工作更长时间，面对更大的危险，肩负更重的责任。这就要求有充沛的精力。充沛的精力来自自身内部，特别需要有惊人的毅力。这方面最好的典范就是我们的周总理。(2)决断力 时机判断的正确与否，往往直接关系到事业的成败。正确选择时机需要有警觉、想象和预见。美国第28任总统威尔逊曾说：“认为只有在时机到来时，才能做出正确选择的人，在领导同代人的事业中是不会
29、取得成就的。在历史上，由于时机判断正确而取胜和由于时机判断错误而招致失败的事例是不胜枚举的。 刘邦和项羽是两位在中国历史上声名显赫的人物。迄今，中国象棋的棋盘上那条“楚河、汉界”仍分割着红黑双方，“车辚辚，马萧萧，行人弓剑各在腰”，号炮齐鸣，刀光剑影，依然铁马金戈地在争着胜负，可见其影响之深远与悠久。他们二人虽然出身不同，一为地痞，一为楚国贵族；他们二人虽然均为不好读书之人，历史上称他们为“刘项原来不读书”，但他们却各自领悟着人生的真谛，形成了截然不同的性格：项弭虽然“力能扛鼎”，被称为“西楚霸王”，能当“万人敌”，却优柔寡断，难以自决，连任命手下将领、封侯授爵都迟疑难定，?楞把将印的棱角都给
30、磨得浑圆起来了。凡当决断之时，他都摇摆不定。他的高级顾问，被他尊为“亚父”，也拿他无计可施，直叹“孺子不可教也”，认为项羽是个长不大的男人。刘邦却绝不是一盏省油的灯，韩信向他提出要讨个“假王”的封号时，他顿时就要发作起来，经萧何在一旁一捅，立时明白过来，马上作势地大叫“大丈夫在世，要作就作真王，何为假王耳”，瞬间的决断，既显示了此人的流氓本色，更显示了此人的非凡决断能力。(3)表达的能力 担当重任的人不但应该能正确进行逻辑推理，决定取舍，做出决定，而且还必须能清楚地表达出来，这样才能宣传他的主张，并被他人接受。古希腊的政治家和军事家培里克里斯曾说：“会思考但不知如何正确表达他的思想的人，无异于
31、那些不会思考的人。” (4)坚韧的精神 有人说坚韧的精神往往表现为在困难面前比别人能多坚持5分钟的能力。能担当重任的人不仅自己必须具备这种能力，而且还能鼓励别人也有这种能力。这样，他从不害怕向人们讲明真实情况，即使在极其困难的情况下，也能使人们充满信心和勇气。邱吉尔在西方被誉为当代最伟大的政治家。据说，无论事实是多么骇人听闻，多么危险不利，他都不向公众隐瞒真情，并能给人们带来希望和信心。(5)巨大的魄力魄力表现为险中取胜的决心，跃跃欲试的准备，高昂的乐观主义精神和运筹帷幄的雄才大略，它能藐视困难和排除失败的情绪。美国前总统罗斯福曾这样讲述他对魄力的看法：一是有魄力献身伟业赢取光辉胜利的人，即使
32、受到失败的挫折，也比那种既不向往成功也不担心失败，因而既无欢乐也无痛苦的人要好。对于一个长期担当重任的人来说，魄力还表现在善于做“伯乐”，从后起之秀中发现人才，培养使用他们。3做好上司的11个要领 树立领导人的某种标准，实际上是不可能的。每个人都有自己无与伦比的独特作风。可是仍然存在着某些准则，在工作中遵守这些准则，对任何行政人员都有帮助。毫无疑问，渊博的学识和不断的创新是事业成功的基础。然而，把一个概念变为成果。寡开他人的合作，任何人，无论是伟人还是凡夫，都无法实现。钽导者与下属合作得是否愉快且卓有成效，完全取决于你与他们鞫处的能力。以下的1l条准则将会对你有所启发。(1)理解与人为善的艺术
33、，给下级提供发展的机会 我们在某方面培训人们时，实际上，就是在更大的范围内为他们打开了机遇大门，以开发他们还未利用的能力、技巧、资质和智慧。你使人们超越自我成为可能。你给人一项任务，他在完成时，运用了新发现的能力，这样你就帮助了他发展自我。你和他共享其乐趣。反过来，也使其增强了自信心，以便今后在前人没走过的路上迎接更大的挑战。如果他跌倒了，你就去指导他。使他能重新爬起来，鼓励他，去克服他对第二次失败的恐惧。 (2)不要伤害工作人员的自尊心 在每个人的脖子上都有个无形的胸卡，上面写着“让我感到我的重要”。这句话揭示了与人相处的关键所在。其意思是说，我们每个人都要求得到承认。我们有情感，希望被喜欢
34、、被爱、被尊敬。做为一个人，有我们特有的抱负、渴望、理想和敏感。 你的下级会说：“我没有你那么高的权威，没挣你那么多钱，没有你那么大的房子和受过那么高的教育；但和你一样，我们也是 人。”所以，你不得不考虑时刻照顾下级的自尊。 实现真正的宽容，要按某种方式和同事工作。你可以要求所?有的人都制定自己的工作目标，即每个人都积极参加自己目标的制定过程。一旦开始实施，人们就要知道做什么，怎样做。如果执行的不好，如拖沓、怠慢，你就应以适当的方式，及时向有关责任者指出。切不可拖着不处理，也尽量不要伤了对方的面子。 向他们请教，他们会很骄傲地描述他们的工作，显示他们的技艺。既可以让他们感到被重视的欣慰，觉得你
35、平易近人，你也能学到许多新鲜的东西。(3)千万别吝惜你的赞扬 许多人害怕赞扬人。他们担心赞扬不当会显得牵强附会，夸大其词或者表面化，但是我们同时要知道：人不仅以面包为生。每人都需要表扬和承认业绩。研究工作紧张程度的专家汉斯瑟尔耶发现，承认一个人的业绩比给他权力和财富更重要。这个认识似乎很简单，但是要张口承认别人却不容易。 批评别人的人，同时为自己树立了敌人，承认别人的人，同时改善了自己的处境。 世上最简单的事是指责别人。可惜我们的年轻人接受了这方面系统化的教育。能指责被看成是优点。但是什么难做到呢?改进! 让我们回到实践和分析中： 您承认您的雇员的成绩、优点和积极的一面了吗?您公开表达了您的态
36、度了吗?您是否经常这样开始自己的讲话： “我很喜欢您这样做 “真棒” “这是一件精心完成的工作 “您的想法真是好极了 “专家毕竟是专家嘛 “和往常一样无可指责 “你干得好” “这件事成功了 “您干得越来越好了” 这些赞扬沟通您和他的情感，帮助您打开他人的心扉。 最美和最简单的赞扬是“谢谢”。您注意一下，善于待人处事的人经常表示感谢。有些国家感谢的话比我们说得更经常。 谢谢和微笑是魅力的支柱!(4)别做“势利”小人 个别领导善搞两面派行为：对下级一副面孔，对长官又是另一副面孔，须知，群众的眼睛最亮，你要得到别人的认可，只能靠真诚和能力，否则，即使偶尔得势，别人也瞧不起你。(5)不断提高自己的能力
37、 别惧怕新事物。如果起草一份报告或计划，用手写，而不能使用电脑，那么你就显得跟不上时代的发展了。如果经常有涉外业务，你就不得不学习外语；而取得驾照，一旦外出，会显得更加方便。(6)注意彼此沟通 请记住，不善于听取意见是受挫领导人的职业缺点。因此，你要学会听取意见，甚至不要用诸如“简短些!这样刺激性的话语打断话多的工作人员。 请信任那些值得信任的人。如果一个人认真地完成受托的事情，不要用过多的提醒和指示使他难为情。请让他有机会安安静静地不受“干扰地工作。 要及时地向下级通报自己的设想和计划。这会在集体中建立共同努力、信任的气氛，有助于集体高高兴兴地去实现你的设想。 实践证明，把某些领导的权力授予
38、下级人员的做法会改善集体的精神面貌，使人产生不辜负所受到的信任的欲望，有助于更充分地挖掘工作人员的潜力。好的领导人应当多多地承担所犯错误的责任，尽可能少地接受表扬。(7)用建议的口吻下达命令 人们大多数是不喜欢被人呼来唤去的。与其用命令的口吻来指挥别人做事，倒不如采取一种商量的方式，“你可以考虑这么做吗?你认为这么做行吗?”这样的建议性指令方式，将使你的雇员有一种身居某个主要位置的感觉并对问题有足够的重视。(8)巧用“高帽子 这儿所指的扣“高帽子”，并不是人们常理解的那种不切实际的夸大。它是一种让员工重新重视自己，提高自信的有效激励方式。（9）将名字常挂在嘴边 千万别小看这个方法，所造成的效应
39、，特别是在一些大的部门中，主管记住了下属的名字，对员工们来说就是他们心理上的满足，精神上的激励。 (10)奉行“重担子主义 人的工作情况必须在能力之上。这是东芝公司总裁土光敏夫的一句箴言，挑战性的工作会让参与其中的人在体力与心智上都得到一次锻炼，进一步培养超人的自信。 (11)提供成功的机会 人们常说，一个失败者的出路有两条：一是成为更辉煌的成功者；二是成为一个出色的批评家。不可否认失败是教训的拥有者，你若给他们一个成功的机会，他们就会将这些教训转化为终生的财富。4善于委派工作的领导最轻松又最有效 身居管理者位置并不一定会自然产生正确委派工作给别人的能力。事实上，许多管理者常常是非常拙劣的委派
40、者。他们虽然也分配工作，但对工作的情况、下属的情况却不完全了解。他们常常把工作分配给不适当的人去做，结果当然不会好。等到浪费了很多时间以后，他们便又卷起袖子亲自去做。这样一来，不仅浪费了时间和金钱，而且打击了下属的积极性。 现代管理者的一个非常重要的职责就是要把工作委派给别人去做。怎样做到有效的委派呢?美国作者J.W.李、M.皮尔斯提出了有效委派系统的7个步骤。如果你能认真地遵守这些步骤，就能够提高自己的管理能力，改进部门的工作，提高企业的效率，把自己从具体事务活动中解放出来。 第一步，选定需要委派他人去做的工作。 原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作委派给别人去做。为了做到这一点，
41、首先要对下属的能力有个了解。对工作和下属的评价是获得这种了解的途径。 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。 当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。最后，把工作委派出去以后还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作。而不要再把它委派出去了。 切记不要把“热土豆”式的工作委派出去。所谓“热土豆”式工作，就是指那些
42、处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如，你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是“热土豆”式工作。这种工作要你亲自去做。另外，非常保密的工作也不要委派给别人去做。如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出去。第二步，选定能够胜任工作的人。 建议你对下属进行完整的评价。你可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作，然后，你可以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给予评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。如果某职员对另一职员有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的
43、批评，你就要花些时间与他们私下谈谈，在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和职员完成工作的速度。你要通过这种形式掌握职员对他自己的工作究竟了解多深。 如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就可能有担负重要工作任务的才能和智慧。 了解职员完成工作的速度是另一个重要任务。例如，你可能知道一位秘书的打字速度是另一位秘书的两倍，或者一个助手完成同样困难的任务所用时间只是另一助手所用时间的一半。一旦你掌握了每个工作人员对其工作了解的程度和完成工作的速度等情况以后，就可以估计出每个人能够处理什么样的工作，也就可以回到委派工作的分析上来，决定把工作委派给能达到目标要求
44、的人。 如果你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。回到对工作的了解和职员完成工作速度这两个主要标准上来。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目标将会向你说明能够胜任工作的人是什么样的人。这样，你就有可能让最有才能的职员发挥最大的作用。但有一点也要记住，那就是你要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。 除了上述两个主要标准以外，其他因素也在委派工作中选择合适的人上起作用。时间价值就是一个很重要的因素。你要注意不要把次优先的工作分配给公司中具有很高时间价值观念的职员去做。不量才用人，既浪费钱财，又影响职员的积极性。 总之，只要认真根据职员对工作的了解
45、、完成工作的速度、时间价值观念和对他的培养价值这几条原则办事，就可以选择出能够胜任你要委派工作的人。 第三步，确定委派工作的时间、条件和方法。 大多数管理者往往在最不好的时间里委派工作，他们上午上班后的第一件事便是委派工作。这样做可能方便管理者，但却有损于职员的积极性。职员有什么感觉呢?下属带着一天做些什么的想法来到办公室，一上班却又接到新工作，他们被迫改变原定的日程安排，工作的优选顺序也要调整。这样做韵结果便是时间的浪费。 委派工作的最好时间是在下午。你要把委派工作作为一天里的最后一件事来做。这样，有利于下属为明天的工作作准备，为如何完成明天的工作做具体安排。还有一个好处，就是职员可以带着新
46、任务回家睡觉，第二天一到办公室便集中精力处理工作。 面对面地委派工作是最好的一种委派方法。这样委派工作便于回答下属提出的问题。获得及时的信息反馈、充分利用面部感情和动作等形式强调工作的重要性。只有对那些不重要的工作才可使用留言条的形式进行委派。如果要使下肩被新的工作所促进和激励，就要相信在委派工作上花点时间是值得的：写留言条委派工作，可能快并且容易做到，但它不会给人以深刻和重要的印象。 委派工作是一种人情事儿。它是重要的工作付给某个下属去做。如果可能，最好是面对面地委派工作。 第四步，制定一个确切的委派计划。 有了确定的目标才能开始委派工作。谁负责这项工作?为什么选某人做这项工作?完成这项工作
47、要花多长时间?预期结果是什么?完成工作需要的材料在什么地方?下属怎样向你报告工作进展?委派工作之前，必须对这些问题有个明确的答案。你还要把计划达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份备查。这样做可以使上下双方都了解工作的要求和特点，不留下错误理解工作要求的余地。应该让这种委派计划指导有效委派工作的全过程。 第五步，委派工作。 在委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚。关键是要强调积极的一项。向他指出，他的特殊才能是适合完成此项工作的；还必须强调你对他的信任。同时，还要让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任；让他知道完成工作任务对他目前和今后在组织中的地位会有直接影响。 在解释工作的性质和目标时，要向下属讲出你所知道的一切。不要因为没有讲完所掌握的信息，而给下属设下工作的陷阱。你要把所有的目标全部摆出来：谁要求做这件工作的，要向谁报告工