管理学原理与实务第六章课件.ppt

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1、管理学原理与实务第六章第1页，此课件共49页哦组织的含义 组织的一般含义：广义的组织：有诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。狭义的组织：人们为了实现一定目标，互相协作结合而成的集体或团体。第一节第一节 组织工作组织工作 第2页，此课件共49页哦 管理学上的组织的含义：按照一定的目的和程序组成的一种权责结构。1.组织有一个共同的目标。2.组织是实现组织目标的工具 3.组织包括不同层次的分工协作。第3页，此课件共49页哦v组织工作 为了实现组织的目标而确定组织内部各种要素及其相互关系的活动过程，即设计一种组织结构，并使之运转的过程。第4页，此课件共49页哦v组织工作的特点 1.组织工作是一个过

2、程。组织结构复杂性、规范性、集权性 组织活动横向：部门化、纵向：层级化 组织工作的步骤：确定组织总目标；分解总目标，确定各次目标；确定业务工作或手段，并分类；确定所拥有的资源，与工作相配，形成部门；授权，形成职务说明书，规定权责；形成组织系统图。第5页，此课件共49页哦 2.组织工作是动态的 3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响 组织内外部环境组织目标组织结构第6页，此课件共49页哦正式组织的活动与非正式组织的产生正式组织的活动与非正式组织的产生正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式

3、组织的是一种理性原则。非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准。非正式组织是伴随正式组织的运转而形成的。正式组织的活动工作联系个人联系增进个人感情和友谊形成共同遵守的行为规则固定的非正式组织。第7页，此课件共49页哦非正式组织的特点非正式组织的特点1.非正式组织在满足组织成员个人的心理和感情需要上比正式组织更有优越性。2.非正式组织形式灵活，稳定性弱，覆盖面广，几乎所有的正式组织的成员都介入某种类型的非正式组织中。非正式组织的危害非正式组织的危害1、非正式组织的目标可能与正式组织的冲突，会对正式组织的工作产生极为不利的影响。2、非正式组织要求成员一致性的压力，会束缚成员的活动及发展。第8页，此课

4、件共49页哦v组织工作的原则1.目标统一原 2.分工协作原则3.控制幅度原则 4.权责统一原则5.集权与分权相结合的原则6.柔型经济原则第9页，此课件共49页哦组织结构设计 是以组织中结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。核心问题划分职权结构、部门结构 和制定各项规章制度第二节第二节 组织设计组织设计 第10页，此课件共49页哦组织结构设计的目的 建立有益于管理的组织组织结构设计的策略 功能性的组织结构 目标导向的组织结构第11页，此课件共49页哦v影响组织结构设计的因素分析影响组织结构设计的因素分析 组织规模因素 组织战略因素 组织环境因素 技术因素 权力控制因素第12页，此课件共49页哦

5、规模因素规模因素组织规模是影响组织结构设计的又一个重要变量。组织规模越大，组织结构越复杂，对规范化和协调性要求越高。考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑：1、规范化。是指规章、程序和书面文件。大型组织需要更高的规范化，以便实现对员工和部门进行控制。2、分权化。组织规模的大小与组织分权程度成正比。3、复杂性。组织规模与组织复杂性成正比。复杂性与纵向复杂性（层级数目）和横向复杂性（部门和工种数量）有关。4、专职管理人员的数量。组织规模与专职管理人员的数量成正比。第13页，此课件共49页哦战略因素战略因素战 略目 标环 境组织结构特征防守型稳定和效益相对稳定严格控制，专业化分工程度高，规范化

6、程度高，规章制度多，集权程度高进攻型快速，灵活反应动荡而复杂柔性、分权化的松散型结构，分工程度低，规范化程度低，规章制度少，分权分析型稳定和效益，柔性灵活动荡变化一定的集权，严格控制与分权相结合，组织结构为有机式和机械式相结合反应型被动反应动荡变化组织结构面临强大的变革压力第14页，此课件共49页哦环境因素环境因素 环境状态稳定、不稳定 组织结构 机械式组织环境稳定 有机式组织环境不稳定第15页，此课件共49页哦技术因素技术因素社会技术系统学派的主要代表人物特里斯特认为组织内的技术系统会对组织结构产生较大或决定的影响。组织中的技术可以分为两种：作用于资源转换的生产技术；对生产过程进行协调和控制

7、的管理技术。第16页，此课件共49页哦权力控制因素权力控制因素 1.组织的权力控制者对组织结构模型的选择有最后的决策权；2.一个组织结构反应的是组织中最强利益集团的利益，或多个较强利益集团之间利益的妥协；3.控制者不愿轻易放弃自己的权力，即使分权也以不是去控制为最低限度；4.权力控制者会采用合理的方式，寻找组织利益与个人或自己所代表的利益集团的利益的结合点，既公私兼顾又合理合法。第17页，此课件共49页哦v组织结构设计的程序和内容组织结构设计的程序和内容 1.设计原则的确定 2.职能分析和设计 3.结构框架的设计 4.联系方式的设计 5.管理规范的设计 6.人员配备和训练 7.运行制度的设计

8、8.反馈和修正第18页，此课件共49页哦v组织结构的类型组织结构的类型直线制组织结构 职能型组织结构直线职能制组织结构 事业部制结构矩阵制组织结构 多维立体组织结构动态网络型组织结构第19页，此课件共49页哦直线型组织结构第20页，此课件共49页哦直线型组织结构直线型组织结构 特点：组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级行政 领导执行统一指挥和各职能管理。优点：组织结构简单，权责分明、信息沟通方便，集中 管理。缺点：缺乏横向协调关系，领导无助手易产生忙乱现象。适用于小型企业（组织规模不大、成员不多）美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于50人。我国中小企业的数量占企业总数量99%。第21

9、页，此课件共49页哦总经理总经理营销部营销部研究开发研究开发生产生产人力资源人力资源财务部财务部浇铸部浇铸部制管部制管部检验部检验部职能型组织结构职能型组织结构第22页，此课件共49页哦职能型组织职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任厂厂厂厂 长长长长第23页，此课件共49页哦职能型组织结构职能型组织结构优优点点；能充分发挥职能机构的专业管理的作用，减轻了

10、直线主管的工作负担。缺缺点点：多头领导，破坏了统一领导的原则。一个下级往往要接受几个上级的命令，有时这些命令还相互矛盾，弄得下级无所适从；同时出了问题，上级领导和职能部门还容易相互推卸责任（有功大家抢，有过大家推）。适用企业适用企业：学校（现代企业一般不采用职能制）第24页，此课件共49页哦直线职能型组织（Line an Function System）职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室A A车间主任车间主任车间主任车间主任职能班组职能班组职能班组职能班组职能班组职能班组职能班组职能班组班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长B B

11、车间主任车间主任车间主任车间主任C C车间主任车间主任车间主任车间主任厂厂厂厂 长长长长第25页，此课件共49页哦直线直线职能型组织职能型组织（Line an Function System）优点优点：统一指挥、责权分明；职能部门任务专门化，便于发挥特长，避 免资源重复配置。缺点缺点：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要 的自主权；各参谋部门与指挥部门之间的易产生矛盾；信息传递路线较长，适应环境变化较难。适用于稳定环境下的大中企业。适用于稳定环境下的大中企业。第26页，此课件共49页哦产品事业部产品事业部第27页，此课件共49页哦地区事业部地区事业部第28页，此课件共49页哦事业部型组织(Div

12、isional Structure）优点：1）强调结果 2）分部经理对所在部门负全部责任。3）使高层管理者摆脱关注日常运营事物的负担而 专注于组织的长远战略。4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段。缺点：(1)增加管理层次，活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上升和效率的下降。(2)容易滋长各事业部的本位主义。适用于产品类别复杂和营销地区广泛的企业。第29页，此课件共49页哦多维立体组织 三维结构：按产品划分事业部 按职能划分专业参谋机构 按地区划分事业部 第30页，此课件共49页哦矩阵型组织结构（Matrix Structure）A A A A产品负责人产品负责人产品负责人产品负责人B

13、 B B B产品负责人产品负责人产品负责人产品负责人C C C C产品负责人产品负责人产品负责人产品负责人职能职能职能职能部门部门部门部门职能职能职能职能部门部门部门部门职能职能职能职能部门部门部门部门职能职能职能职能部门部门部门部门厂长厂长厂长厂长第31页，此课件共49页哦矩阵型组织结构第32页，此课件共49页哦矩阵型组织结构（Matrix Structure）职能结构专业化的优势 分部结构注重结果，但会有重复矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来特点（1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则。（2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所 工作的产品或项目小组的

14、经理。（3）两位经理共同享有职权项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力职能经理：晋升、绩效评定等权力第33页，此课件共49页哦矩阵型组织结构（Matrix Structure）优点：(1)有利于加强各职能部门间的沟通、协作和配合；(2)可根据特定需要和环境的变化随时变动;(3)在发挥人的才干方面具有灵活性。缺点：资源管理复杂、稳定性差、权责不清。造成混乱，权力争斗。矩阵结构的采用：临时性：组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间 适用于需要对环境变化作出迅速反应的企业第34页，此课件共49页哦动态网络型结构动态网络型结构动态网络型结构动态网络型结构独立的研

15、发独立的研发独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构和咨询机构和咨询机构制造厂商制造厂商制造厂商制造厂商代理销售商代理销售商代理销售商代理销售商广告代理商广告代理商广告代理商广告代理商项目管理小组项目管理小组项目管理小组项目管理小组第35页，此课件共49页哦网络型组织结构(Network structure)一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资源外取”。这些网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议，公司总部只负责自己核心

16、业务和制定战略、政策、协调与各承包商之间的关系等。第36页，此课件共49页哦网络型组织结构(Network structure)只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。优点：减轻行政成本，应变能力极强。缺点：公司总部对各承包企业的控制有限，如果某承包商违约可能对公司带来极大的不利影响。虚拟企业:集中力量在自己最具优势的领域。第37页，此课件共49页哦机械式组织结构：职能制、事业部制有机式组织结构：矩阵式、多维立体式、网络型第38页，此课件共49页哦v组织的部门化 部部门门是指主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。在不同的组织中部

17、门的称呼各不相同。如企业组织中的部门称为分公司、事业部等，政府组织中的部门称为司、局、处、科等。部部门门化化是指在横向管理分工的基础上，按照一定的标准，将管理系统分解成若干相互依存的基本管理单位的过程。部门化的标准常用的有职能、产品和地区等。第39页，此课件共49页哦部门化的原则 确保组织战略目标的实现 职责的明确性与均衡性 力求部门高效精干 保持弹性 部门之间要有良好的配合与协调第40页，此课件共49页哦部门化的方法部门化的方法 职能部门化 产品部门化 区域部门化第41页，此课件共49页哦总经理营销财务生产市场研究营销计划广告与销售用户服务财务计划预算综合会计成本会计物资采购生产计划工艺、设

18、备质量管理研究与开发人事公关法律职能部门化职能部门化第42页，此课件共49页哦总经理人事公关财务采购A产品经理生产会计销售B产品经理生产会计销售产品部门化产品部门化第43页，此课件共49页哦总经理人事研发财务采购A地区经理生产会计销售D地区经理B地区经理C地区经理区域部门化区域部门化第44页，此课件共49页哦部门的职能 某个具体的不嫩的职责范围部门职能的界定 部门的本职工作 部门的主要职能 部门兼管职能部门之间职能范围的界定 各部门职能互不重叠 职能部门的职能相互衔接第45页，此课件共49页哦部门间的协调 1.横向联系设计的复杂性 2.横向联系设计的基本思路 搞好组织的划分与整合 采取各种有效

19、的协调方式和手段 要适当建立一些协调机构 建立监督与奖励机制第46页，此课件共49页哦部门之间的协调 3.横向部门的协调方式 汤普森的三种协调方式 明茨伯格的三种基本协调方式 达福的六种协调方式 会议协调机制第47页，此课件共49页哦v组织的层级化组织的层级化 管理幅度与组织的层级化 管理幅度管理幅度是指一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。管理幅度与组织层级的矛盾 较大宽度、较少层次扁平结构 较小宽度、较多层次直式结构第48页，此课件共49页哦 “管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、直式结构形态。扁扁平平结结构构：指组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点：a信息传递速度快；b信息失真可能性小；c组织整体管理效率高。缺点：a主管人员不能对每位下属有充分的了解；b主管人员得到的信息太多，不利于及时利用；c主管人员管理有效性低。直直式式结结构构：指管理幅度较小，管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态。优点与局限性正好与“扁平结构”相反。第49页，此课件共49页哦