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1、院 卺 争 号交 战 略 地 图 平 衡 计 5-9 的 持 续 之 旅 普兰和诺顿的第三部力作 战 l、略地图 是平衡计分卡理论体 系的最新发展，它保留了平衡计分卡 的基本框架，但又有新的发展，通过结 构化的方式描述了战略，或者说为企 业提供一个检查战略的标准化清单。对于企业已经制定的战略，可以对照 战略地图来检查有无缺失的要素。一、战 略 地 图 战 略 实 施 的 工 具 在世纪转换之际，企业战略、战 略实施能力、系统模式和相应 的工具 开发应用等问题被人们放在了前所 未有的高度。企业的战略描述了它想 如何为股东创造持续的价值。贝恩公 司研究 了美 国、澳大利 亚、英 国、法 国、德 国
2、等七个 发达 国家 大公 司 1 9 8 8 1 9 9 8 年的业绩。研究表明，只 有 1 8的公司实现了至少 5 5 的实 际累积年利润增长率，同时使股东回 报超过了资本成本，超过 2 3的公司 制定了战略计划，宣布要实现 9 的 增长率，结果只有不到 1 0 的公司实 现了他们的目标值。显然，大多数公 司无法成功执行他们的战略。此时，卡普兰和诺 顿提 出了平衡 计分卡，它是一个强有力的管理工具 和衡量系统。该系统需要关注单位的 战略，即单位希望以何种方式来创造 未来持续增长的价值。建议企业保留 财务指标以概括 已采取行动的结果，但他们通过客户、内部流程以及学习 与成长三个层面来平衡结果指
3、标。实 中航 二 集 团办 公 厅政研 室 践表明，在将平衡计分卡作为战略管 理系统基石的企业取得了成功。平衡 计分卡提供 了一个描述创 造价值的战略框架，最初用于改善企 业无形资产衡量。描述组织价值创造 的四个层面模型，为组织提供一种讨 论事业发展方向和优先任务的语言。它们不是将战略指标看成 四个孤立 层面的业绩指标，而是看成平衡计分 卡四个层面 目标之间的一系列 因果 联系。卡普兰和诺顿由此提出了战略 地图。他们认为战略的成功执行需要 三个要素：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织。与此 对应的作用公式是：突破性成果=描 述战略+衡量战略+管理战略。如果 企业不能衡量战略，那么
4、企业便不能 管理战略，而企业若不 能描述战略，那么便不能衡量战略。战略地图是对 组织战略要素之间因果关系的可视 化表示方法，将企业 四个层面的 目标 集成在平衡积分卡之中。它阐明了客 户和财务层面的期望成果与关键内 部流程的卓越表现之间的因果关系。这些关键 流程为 目标客户创造并传 递企业的价值主张，它们也促进企业 财务层面的生产率目标。从而战略地 图确定了企业无形资产的特殊能力。二、战 略 地 图 的 核 心 思 想 战略地图 的核心思想，即财务 目标的长短期战略平衡、客户价值主 张的“有所为有所不为”、内部流程 的 战略选择、无形资产的战略准备度。具体而言，可以从以下几个层面认识 战略地图
5、。1 财务 目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达 到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量 一个战略是否得到有效执行，要通过 长期股东价值来判断，这与传统判断 战略执行的标准一致。但是，在战略 地图中，强调股东价值的长期性，因 此又将股东的价值分解为生产率战 略和增长战略。生产率战略考虑的是 企业短期财务成果的实现，增长战略 则强调企业长期财务成果的实现。我 们对财务指标批评最多的是“事后、短期、急功近利、使经理人更加短视”等，而卡普兰和诺顿通过战略地图克 服了传统财务评价指标的不足。在财 务层面，战略地图追求财务 目标的长 短期战略平衡，同时也为战略地图的 整体框架奠定了基础。(1)
6、从生产率战略的角度看，要使 企业短期财务成果得到改善，有两个 具体方法：一是改善成本结构，比如在 供应环节和供应商进行沟通，通过谈 判将供应成本降低。二是提高资产利 用率，一个方法是提高现有资产利用 效率，另一个方法是通过增加新的资 产，来改善现有生产能力的瓶颈。通过 这两种方法，可以促进企业生产率战 略的执行，短期获得股东的满意。(2)从生产率战略的角度看，一 是要增加收入机会，可以理解为开发 新产品、开发新客户和开发新市场 等。二是要提升客户的价值，比如今 A e r o u t i c s i n t e r n a t i o n dC o o p e r n lff o n d E
7、x e fi a m C e 维普资讯 http:/ 号 冢 令 s 荒 年跟客户做 2 0 0万元的生意，明年能 不能做 3 0 0万元生意，这就是提升客 户的价值。2 客户价值 主张的“有所为有 所不为”。在客户层面，卡普兰和诺顿 引进 了一个新的概念客户价值 主张。平衡计分卡强调，要想使股东 满意，必须使客户满意，要使客户满 意，必须了解客户的需求。企业满足 了客户的需求，就意味着为客户创造 了价值。企业以什么样的方式来为客 户创造价值或者传递价值，这种传递 价值的方式就是客户价值主张。客户 价值主张可以分解为三个方面：(1)企业提供的产品、服务特征；(2)企业 和客户的关系；(3)企业
8、以怎样的品 牌、形象出现在客户的面前。不同的 企业有不同的客户价值主张。战略地 图提供了一个模型，不管企业选择怎 样的战略，采取什么样的客户价值主 张，都能通过这三个方面加以描述，而且这三个方面还可加以进一步细 分。比如：产品特征包括“产品价格、质量、可用性、可选择性功能”等，这 些都是描述产品特征的具体要素；企 业和客户之间的关系，可以通过你提 供的服务得到具体的描述。在明确客户价值主张之后，企业 就知道用什么样的方式向什么样的 客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。不是说所有的客 户都要成为企业 的 目标客户，有的人 可能不是企业的目标客户，企业的产 品也不是为百分之百的客户
9、服务，可 能为 1 0 的客户服务，也可能为 8 0 的客户服务。3 内部流程的战略选择。内部流 程阐述的是企业如何进行经营运作。战略地图将内部流程分为四个大的 方面：“运营管理流程、客户管理流 程、创新流程、法规与社会流程”。在 Ae r o n a u t i c s I n t e r n a t i o na l Co o pe r a t i o n a n J E x c h a g e 平衡计分卡中，内部流程是每一个企 业最具个性的层面，企业所处的行业 不同，战略不同，在流程方面也一定不 同。比如说华润集团多元化经营，下属 的水泥和房地产业务肯定在流程方面 具有不同的指标。结合财
10、务目标的长 短期战略平衡，四个流程的排列是有 一 顷序的。排列的标准为股东创造 价值的周期的长短，排在最前面的运 营流程，可以使企业在半年到一年之 内见 I 有形的财务指标。但是如果要 进行创新，可能需要一年、二年甚至三 年的时间。法规与社会流程，是企业基 业常青所必备的基础流程。不同的企业有不同的流程，但战 略地图强调说，在选择这些流程 的时 候，一定要考虑哪些流程是短期内能 为股东和客户创造价值的，哪些流程 是长期为股东和客户创造价值的。这 就是内部流程的战略选择，也是这个 层面最核心的思想。至 于说企业最终 选定五个或者十个流程，或 者下面再 细分出更多的流程，则属于企业个性 化的东西。
11、4 无形资产的战略准备度。战 略地图 的副标题是“化无形资产为 有形成果”，这是卡普兰和诺顿在战 略地图中的最大创新。为了使企业的 流程得到改善，或者说为了使企业流 程卓越，在学习 与成长层面企业 又应该 取得怎样 的改善?战略地 图将学习与成长 这个层面从无形 资产的角度划分 为 三 大 类一“人力资本、信息 资本、组织资本”。卡普兰和诺顿强 调，无形资产本 身并不能创造价值，无形资产要想为 企业创造价值，必须和企业选定的关 键战略流程进行配合。也就是说为企 业创造价值的，是平衡计分卡里的第 三个层面“企业内部流程”。无形资产 与内部流程相配合的程度，卡普兰和 诺顿称之为无形资产战略准备度，
12、具 体又可细分为人力资本准备度、信息 资本准备度和组织资本准备度。“准备 度”概念是战略地图的又一大创新。人 力资本、E R P系统、信 息 化软件等等能 不能与内部流程相配合，是无形资产 价值能否实现的关键。三、战 略 地 图 的 建-o r 原 则 通用的战略地图从平衡计分卡的 四层面模型发展而来的，如下图所示。战略地图提供了一个描述战略 的统一方法，可以建立和管理战略 目 标和衡量指标。战略地图也为战略制 定和实施搭建了一个平台。如果一项 战略遗漏了战略地图模版中的某项 要素，那么这项 战略可能是有缺陷 的。卡普兰和诺顿认为战略地图建立 在如下原则上。1 战略平衡各种力量的矛盾。描 述战
13、略以平衡并连接短期财务 目标(削减成本和生产率提高)和长期 目标(盈利收入的增长)为起点。财务层面 客 户 层 面 I 内 部 流 程 层 面 I I运 营 管 理 I 匦 訇 I 法 规 与 社 会 流 程 管 理 l I 学习 成 长 层面 (+(信 息 资 +(组 织 资 本)2O O8 O3 维普资讯 http:/，晓 营蛩承争晦s交三j导 虱2战略以差异化的客户价值主张为基础。满意的客户是持续价值创造的源泉。战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系。主要的四个价值主张为：一是总成本最低；二是产品领先；三是全面客户解决方案；四是系统锁定。3价值通过内部业务流程来创
14、造。管理者必须确定少量的关键流程，这些关键流程对建立和传递差异化的客户价值主张至关重要，这些关键流程称为战略主题。4战略包括并存的、相互补充 的主题。内部流程包括四个流程：运营管理流程，客户管理流程、创新流程和法规与社会流程。每一类内部流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四类内部流程中，每类至少有一个战略主题被包含进来。这样四个内部流程都有战略主题。5战略的协调一致决定无形资产的价值。研究显 示，23的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立牢固的协调一致关系。这些不协调将不能促进企业提高战略实施的能力。并且这些企业 不能获得人力和信息技术上的投资回报。当人力、信息和组织资本这三
15、个主要无形资产的要素协调一致时，企业就具有很高的组织准备度来 动员 和维持战略执行所要求的变革流程。四、战略地图的绘 制卡普兰和诺顿总结 出战略地图绘制的六个步骤。第一步，确定股东价值差距。比如说股东期望五年之后销售收入能够达到5亿元，但是现在只达到1亿元，距离股东的价值预期还差4亿元。股东价值的差距，也就是我们企业战略的目标。第二步，调整客户价值主张。要弥补股东价值差距，要实现4亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，他们是不是高质量的客户，通过和他做生意，能不能给企业带来4亿元销售CA的增长。如果不行，就要寻找新的目标客户，研究他们有什么样的需求，怎样去满足。即调整你的客户价值主张。第三步
16、，确定价值提升时间表。针对五年实现4亿元 股东价值差距的 目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。第四步，确定战略主题。战略主题就是战略地图里的第三个层面，要找关键的流程，短期、中期、长期做什么事。第五步，提升战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。五、战 略地图在企业管理中的作用(一)使企业克服战略实施障碍成为可能。战略实施重点的转移对传统的“战略决定结构”
17、范式带来了巨大的冲击。“组织结构”这一传统的战略实施落脚点不能包容“聚焦于战略的资源投资与能力开发”这一新 的实施行动内涵。战略地图代表对顾客的特殊价值创造提出了企业关键业务流程 的战略要求，而流程对战略实施的贡献越来越取决于特定的无形资源及其应用情况，关键价值活动及对应的战略性资源管理由此被整合进入战略实施的分析框架。战略地图结构将企业战略实施中四方面的行为进行整合完善，成为企业战略完整连贯的具体实现方法，为战略实施提供了一个实用的操作框架，使克服战略实施障碍成为可能。(二)是企业内交流和沟通的重要工具。实施战略的关键，是让组织中的人了解它。在明确战略目标的情况下，制定出最直接相关于 目标实
18、现所需的具体行动方案，并依据该战略行动方案的优先顺序作为资源分配的基础，才能有效利用企业的有限资源达到最大化战略成果。战略地图就是组织需要 的交流战略和实施 战略的过程和系统。战略地图使企业关键关系可视化，让员工明了其工作和组织整个目标间的联系，使员工在追求组织目标下的协同工作成为可能。(三)为企业创造不可替代的价值。与传统的因果关系分析工具等不同，战略地图直接指向企业的最高层战略目标，以这样的目标为实施依据，分析、推断企业存在的各种现实和潜在的管理问题或管理瓶颈。我们认为，一旦企业掌握了战略地图的基本结构和应用原理并能结合相应的权变因素而编制、调整本企业在特定时期和特定环境下的战略地图，对于
19、企业全面分析、澄清其发展障碍、尤其是能力障碍，提前进行战略调整和相应的战略性投资具有重要的价值，从某种意义上讲这种价值具有不可替代性。(四)便于企业不断改进完善战略。使用战略地图的方法来思考问题，使得企业的管理人员不会遗漏最重要的内容和方面，可以保证企业的管理者 的思考逻辑有条理并且清晰。企业 现在到其向往目标的运动，充满了一系列相关假设。战略地图将这些因果关系分类，有条理地、整体地、系统地审视战略，促使组织中的每个成员能够交流并清楚理解这些假设。将AeronauticsIntern atio n alCo operationandEx cLange匾匝圈维普资讯 http:/ 4维普资讯 http:/