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1、 2 0 0 8年 9月 第 9期总第 1 7 5期 理论 学刊 Th e o r y J o u r n a l S e p 2 0 0 8 No 9 Se r No 1 7 5 构建基于平衡计分卡的政府绩效管理体系 方振邦(中国人 民大学公 共管理学院，北京 1 0 0 8 7 2)摘要 合理利用先进的管理理念和工具是组织理顺发展思路、提 高管理水平、改善绩效状况的必然要求。本文以 中组部 中澳合作平衡计分卡 中国化模式研 究与推广 项 目为 背景，尝试 性地探讨 了在政府 组织 中构 建基 于平 衡 计分卡的战略性绩效管理体 系的现 实意义与主要方法。关键词 政府组织；绩效管理；平衡计分
2、卡 中图分类号 1 3 6 3 0 1 文献标识码 A (文章编号 1 0 0 2 3 9 0 9(2 0 0 8)0 9 0 0 8 0 0 6 在科学发展观 和正确绩效 观的指导下，中组部 领导干部考试与测评中心发起和组织了中澳合作平 衡计分卡 中国化模式研究与推广项 目，旨在通过学 习和借鉴 国外先进 的理论成果与实践经验，完善和 创新我国政府绩效 管理体制，提高政府为经济社会 发展服务、为人 民服务的能力和水平。两年多来，该 项 目以理论研讨与抽样试点为主要方式，在构建基 于平衡计分卡的政府绩效管理体系上进行了有益尝 试，其经验可资借鉴。一、将平衡计分卡 引入政府绩效管理的现实意 义
3、党 的十七大报告 明确将建设服务型政府作为我 国行政管理体制改革 的战略 目标。因此，在政府实 施社会管理、提供公共服务 以及加强 自身建设的具 体实践中，如何突显和紧扣服务导向，切实提高服务 水平，有效满足服务需求便成为政府管理者务必解 决的首要问题。作为一种先进的管理理论和工具，平衡计分卡 可以指 导和帮助各级政府加强 战略管 理、建立科学的绩效评价体系和改善管理沟通效果，进而提高政府公共服务的质量和水平。根据试点单 位 的反馈意见，将平衡计分卡引入政府绩效管理 的 积极效应主要体现在 以下三个方面：1 有助 于理顺工作思路 利用平衡计分卡 的逻辑框架来制订政府工作规 划，有利于政府管理者
4、全 面协调地统筹经济、政治、社会、文化等各项事业的发展，是贯彻落实科学发展 观的有效手段。作为战略管理工具，平衡计分卡在 帮助政府组织谋划工作思路上的作用包括：一是实 80 现长短结合。兼顾长期 目标 与短期 目标、长远利益 与当前利益是平衡计分卡的一个重要特点。它通过 使命、愿景、战略、行动方案等概念，促使政府管理者 深入思考组织追求 的终极 目标、阶段性 的发展蓝 图 以及各项具体的工作措施，从而使政府组织 的长远 规划与年度工作 紧密衔接起来，增强 了工作思路 的 稳定性和连续性。二是实现主次结合。平衡计分卡 在强调工作重点的同时，也重视组织 的统筹 协调发 展。它一方面通过战略主题、关
5、键工作流程、战略工 作组群、战略信息组合等概念，促使政府管理者明确 组织 的战略导向和中心工作，另一方面通过兼顾不 同价值创造周期的战略 目标，促使政府管理者保持 组织 的持 续协调发展。三是实现结 果与过程 相结 合。注重结果与驱动因素之间的逻辑关系是平衡计 分卡的鲜明特色。它通过四个层面 目标之间的因果 关系链，理顺了工作投入、传输 和产 出之问的关系，通过 目标、指标和 目标值对行动方案的牵引，理顺 了 工作结果和 目标实现途径、方式和手段之间的关系，这有助于政府组织增强 工作 思路 的系统性 和操作 性。2 有 助 于加 强工作 落 实 平衡计分卡作 为战略管理工具，化战略为行动 是其
6、主要功效。它在促进工作落实方面的积极作用 主要表现为三个方面：一是提高战略执行力。平衡 计分卡注重 目标之间的逻辑支撑关 系，注重将战略 目标转化为具体的行动方案，注重组织合力的创造，注重对工作绩效的科学评价。这些特点有助于各级 干部明确岗位职责、把握 发展方 向、廓清工作思路、维普资讯 http:/ 获取外部支持、衡量绩 效状况，从而 提升战略执行 力。二是促进思想工作 的落实。通过 明确使命、核 心价值观、愿景，使原来的思想工作由空洞 的说教变 成具体 的引导。在组织成员积极参与下形成的组织 使命能够激发其高层次的追求，核心价值观能够强 化成员对组织的认 同，愿 景也能够统一大家的努力 方
7、向，从而促进把服务型政府的理念落 到实处。三 是改善沟通效果。平衡计 分卡汇集 大量 的专业术 语，可以说是一种新语言，能够为组织成员提供共同 的沟通平台，同时，战略地图是一种可视化 的战略描 述工具，有助于信息 的传递与理解。将平衡计分 卡 作为沟通平 台，能够破除以往政府组织 中信息垄断 和信息通道阻塞等不 良现象，这对广大干部及时把 握工作动态、提高行政效率具有积极意义。3 有助于科学评价 工作绩效 平衡计分卡在全面准确地评价组织绩效方面所 显示的功能已经得到管理 界的充分肯定。新 时期，我国要求各级政府建立 以科学发展观 为指导、正确 政绩观为导向的政府绩效评估模式。平衡计分卡的 基本
8、理念与科学发展观 的思想 内涵是 一致 的，它坚 持以人为本，注重均衡、协调、统筹的理念，契合我国 构建和谐社会的战略思想，它是贯彻落实正确政绩 观的有效工具，其积极作用主要表现在三个方面：一 是评价指标更健全。平衡计分卡不仅关注组织的财 务绩效，还特别重视组织 的无形资产，是一个包含投 资、消费、供应、流程、技术等诸环节的多变量战略绩 效衡量系统。因此，它有助于改变我国政府组织 以 往重经济指标、重显性政绩指标的倾向，建立起更加 符合正确政绩观要求的指标体系。二是评价方法更 科学。政府组织 以往通常按照德、能、勤、绩、廉对干 部进行粗放 的表现性评价，考核常常流 于形式。以 平衡计分卡为工具
9、设计绩效考核量表，能针对组织 成员所承担的工作形成详细配套 的评价指标，从而 为全面考察干部的工作 表现提供科学依据，有利于 政府绩效评价工作产生实际效用。三是有利于对政 府领导班子实施评价。过去，上级领导 和组织人事 部 门对各级政府及职能部 门的工作，主要是通过汇 报、总结、个别谈话等办法进行 了解，对其业务开展 情况难以全面深入地掌握。平衡计分卡则详细描述 了各级政府及其职能部门的工作重点、评价指标和 目标值，为领导班子的评价提供 了明确依据，有利于 全面、客观、公正、准确地考核党政领导班子和领导 干部的政治业务素质及其履行职责的情况。二、构建基于平衡计分卡的政府绩效管理体系 由于公共部
10、 门与企业组织问的差异，在构建基 于平衡计分卡的政府绩效管理体系前应对卡普兰和 诺顿所提出的平衡计分卡通用模型加以修订，以契 合我 国政府组织的实际情况。在着手体 系设计时，需按 照平衡计分卡核心理念的指导，理清设计思路，把握关键要点，循序渐进地展开。1 政府组织平衡计分卡的通用模型 平衡计分卡最初是针对企业组织设计开发的，后来逐渐应用于公共部门中。卡普兰和诺 顿认为，“虽然平衡计分卡最初 的焦点和运用是改善营利性 企业 的管理，但是平衡计分卡在改善政府部门和非 营利性组 织 的管理 上，效 果更 好。”同时两人 还指 出，“衡量政府机构和非 营利性组织 的经 营是 否成 功，应该视其能否有效
11、 的满 足纳税人和利益相关 者 的要求，他们必须为客户或利益相关者定义一个具 体的 目标。财务 因素可 以发挥促进或约束 的作用，但是 很少成为主要的 目标。”保 罗 尼文对卡普兰 和诺顿的观点表示了赞同，他认为，当平衡计分卡框 架被应用于公共组织时，确定战略、顾客、财务、内部 业务流程、学习与成 长等方 面的具体 内容时都要 围 绕公共组织的特点进行，充分体现公共组织的非 营 利性。与企业追求利润最大化 的 目的不同，政府组织 的最终 目的是公共利益最大化，这是二者的根本 区 别所在。这一区别在平衡计分卡通用模型 中的体现 就是，政府组织的财务层面不再作为最终绩效结果 摆放在图卡的顶端位置，
12、而应该根据不同类 型政府 组织在财务职责上 的差异对其加 以调整。具体来 说，凡是不承担财税创收任务的行政组织应将财务 层面调整到学 习与成 长层 面的底端，使其作为一种 驱动 因素，对组 织绩效结果形成 支撑(如图 1框架 一所示)。一般来说，大部分政府职 能部 门都 不承 担财税创收任务。例如试点单位中的海林市市委组 织部、人事局、团市委、档案局等都是应用框架一设 计平衡计分卡 的。相对而 言，凡是承担财税创收任 务 的行政组织则应将财务层面调整到与客户层面并 列位置，以便作为一种预期的绩效结果取得 内部业 务流程层面和学习与成长层面中有关驱动因素的支 撑(如图 1 框架二所示)。一般来说
13、，一级政府都属 于该类行政组织，例如试点单位中的海林市市政府、海南乡乡政府都是应用框 架二进行设计 的。此外，由于政府组织 与企业组 织所 面临的“客户”内涵不 同，为了更贴近政府工作 的实际，修订的通用模型将 原来的客户层面调整为利益相关者层面。8】维普资讯 http:/ 图 1 政 府组 织平 衡计 分卡 通用模 型 2 构建基于平衡计分卡的政府绩效管理体 系的 非骨干人员的绩效评价应以绩效考核量表解决。与 主要原则 此同时，在构建新体 系时应紧紧抓住平衡计分卡各(1)兼顾共性 和个性。从共性来看，各级政府 层面 目标之间的因果支撑关系和指标之间的关联关 都是在党的领导下开展工作，都 以建
14、设服务政府、责 系，要处理好长期利益与当前利益之间的矛盾，要协 任政府、法制政府和廉洁政府为 目标，都会对其他组 调好组织与外部环境之间的关 系，要把握好不 同部 织和个人的利益产生重要影响，因此在构建新 体系 门和个体之间的职能结构，以保证新体系从整体上 时既要充分贯彻党 的路线方针政策，坚持行政管理 形成协同效应。体制改革的正确方 向，又要充分考虑各利益群体的(3)兼顾前瞻性和可行性。一方 面，平衡计分 诉求，达成与各方的协调一致。从个性来看，不同类 卡是科学的管理工具，内含许 多前瞻性的管理理念、型、层级和区域的政府组织在发展环境、工作任务、技术与方法。政府组织引入平衡计分卡的根本 目的
15、 自身特性等诸多方面都存在差异，因此，各组织应根 在于提高为经济社会发展服务、为人 民服务的能力 据具体情况规划战略和制订 目标，不能照搬照抄，否 和水平，因此，在构建政府绩效管理体系时要严格遵 则设计 出来的绩效管理体系会因水土不服而无实际 循这一先进工具的核心理念，切忌将平衡计分卡直 效用。例如，试点单位中，海林市下辖的两个不同的 接套用在现有管理格局上，以免失去其对管理水平 乡镇，一个 以农副产品加工业为主导产业，一个 以经 提升的促进作用。另一方面，要处理好继承与创新 济作物种植业为主导产业，因此，各 自 所选择的发展 的关系，要考虑平衡计分卡与整个政治体制兼容的 战略和绩效 目标具有
16、很大的差异。问题，以便设计 出来的新体系具有可行性。当平衡(2)兼顾战略性和协同性。明确战略导向是新 计分卡的应用触及到某些群体 的既得利益 时，可采 体系构建过程 中应一 以贯 之的重要原则。具体 而 取“小步推进”的方式或做好协调工作，以便减少新 言，设计平衡计分卡时，要在组织使命、核心价值观、体系推行的阻力。愿景的牵引下，紧紧抓住组织的战略绩效领域、少数 3 体 系构建的基本条件和操作流程 关键流程、核心成员以及战略信息，切忌“眉毛胡子(1)基本条件。在政府组织中构建和推行基于 一把抓”。非关键工作不必纳入到平衡计分卡中，平衡计分卡的绩效管理体系需具备人员 技术、资 R2 维普资讯 ht
17、tp:/ 金、环境等方面的条件。从人员条件来看，主要表现在三个方面：第一，一把手高度重视和积极参与。绩效管理是组织管理 的核心环节，没有一把手的参 与，组织 的使命、核心 价值观、愿景、战略等都无从确定，因此，可 以说平衡 计分卡是一把手工程；第 二，组建平衡计分卡 团队。不仅新体系的设计需要懂管理和懂业务的组织骨干 参与，而且新体系的推行 也需要专 门的工作小组根 据情况的变化对平衡计分卡进行调整，以维护体系 的正常运作。例如，海林 市就在市委组织部专设 了 平衡计分卡领导小组，负责全市试点单位的新体系 构建和推行工作，并在各 下属试点单位抽调专人负 责平衡计分卡的 日常管理；第三，全员参
18、与。由于 绩效管理体 系涉 及到每一位组织成员 的权利和义 务、责任和利益，因此它绝不是闭门造 车的产物，需 要组织全体成员充分参与其中。从技术条件来看，主要是两方面的要求：第一，外部专家的指导。对于绝大多数政府组织来说，平 衡计分 卡还是个新鲜事物，难 以在短时间内对其有 准确深入的了解，因此，在新体系构建时借助外部专 家的力量是很有必要 的；第二，内部 专业人 员 的支 持。在平衡计分卡 团队的人员或能 力有限 的情况 下，需要从组织内部抽调相关专业人员参与新体系 的构建，以便帮助设计人员准确掌握具体业务情况。例如，海林市就从统计局抽调 了部分 干部参与到指 标的设计工作中来，各试点单位也
19、派出内行 的业务 骨干向设计人员介绍具体情况，为设计工作 的顺利 开展提供了有力支援。从资金保障和环境支持来看，一方面，新体系的 设计和推行需要投入 大量的经费，尤其是在 内部技 术力量薄弱的情形下，培训工作显得尤其重要，需要 政府组织拨出专项资金予以支持。另一方 面，上级 组织对新体系构建工作 的支持也极为重要，否则，即 便体系设计成功，也难以在管理实践中运用。(2)操作流 程。根据试点 单位 的经 验，构建 基 于平衡计分卡的政府绩效管理体系需要遵循以下十 三个步骤，分别是：确定试点单位、组建平衡计分卡 团队、聘请外部专家、组织理论研 习和培训、数据采 集与分析、初步构建通用模型、新体 系
20、的设计、管理 软件开发、制订新体系试运行方案、新体系的试运行 与调整、管理软件调试、修订通用模型和形成管理软 件。其中新体系的设计还包括五个子步骤，即设计 战略地图、设计平衡计分卡、制作指标卡、开发行动 方案、设计绩效考核量表。4 体 系构建 的基 本 思路及 其要 点 按照平衡计分卡的逻辑关系理顺设计思路，是 新体系构建的关键所在。具体来说，在设计时应把 握以下三条主要线索(以图 1框架二为例说明)：(1)四个层面之间的关 系 平衡计分卡 四个层面间形成 目标因果关系链，由上至下逐层牵引，从下往上逐层支撑。在设计时，应从两个方面来理解这种 关系：一是从 层面上 区分 绩效结果和驱动 因素。利
21、益相关者层面要求对政府 工作满足利益相关者需求的程度 和效果加 以界定，财务层面则要求对政府组织的预期财务成果进行界 定，两者所规定的 目标是组织在愿景期内要取得的 绩效成果，因此，这两个层 面的 目标设置 和表述，需 充分体现结果导 向。与此 不同的是，内部业务流程 层面要求设计者从政府组织错综复杂的工作 中识别 并理顺少数关键流程，学习与成长层 面则需要设计 者明确政府组织在愿景期 内有关人力资本、信息资 本和组织资本开发和建设 的要求，两者所规定 的 目 标是驱动组织达成预期绩效成果的因素，因此，这两 个层面的 目标设 置和表述，需充分 体现过程导 向。二是从各层面 目标 的角度理顺因果
22、关系链。尽管从 层 面上来看，学习与成长层面和内部业务流程层面 所界定的都是组织绩效 的驱动力量，但是这两者之 间也应该形成 因果驱动关 系，即学 习与成长层面所 界定的组织无形资产是政府各关键流程创造价值的 源泉和动力。综合起来看，这 四个层 面之间的因果 逻辑关 系是，政府组织只有在人才充沛、信息畅通、组织环境优 良的情况下，才能有效开展各项关键工 作，只有各项关键工作全部达到预期 目的，才能满足 利益相关者 的需求并取得预期的财务成果。设计者 需准确把握这一逻辑关系，确保 目标设置的科学合 理、目标表述 的准确到位。例如，试点单位海林市环 保局就“预防污染”战略主题，在利益相关者层 面设
23、 置了“减少环境违法行为”这一 目标，在财务层 面设 置的 目标则是“争取资金投入”，继 而在 内部业务流 程设置了三个目标对前两个层面的目标予以支撑，即“严把建设项 目审批关”、“完善环境监测体系”和“加大环境监察力度”。接下来，该局在学 习与成长 层 面设置 了三个无形资产方面的 目标用以驱动内部 业务流程，即“提高行政执法人员综合素质”、“完善 信息系统”和“创建五型领导班子”。这 四个层面的 目标环环相扣，形成 了较强的因果驱动关系。(2)平衡计分卡总卡 与战略主题分卡之间的关 系 83 维普资讯 http:/ 总卡与战略主题分卡之间的关系是总括与细 化、总领与补充的关系。在新体系构建
24、时，设计者需 把握好两点：一是分层分别设计；二是 目标 的承接与 分解。具体来说，分层分别设计是 指总卡与分卡之 间要形成差异，总卡 中的 目标要侧重于一般性，以便 保持政府组织重大政策的连贯性，分卡 中的 目标要 侧重于特殊性，以便 能够突 出不同时期 战略举 措之 间的独特性。目标的承接和分解是指总卡和分卡之 间要协调一致，总卡 中的 目标是“源”，分卡 中的 目 标是“流”，分卡 中的 目标应该来 自于并有效支撑总 卡中的目标。这一逻辑关系，貌似简单，实际上是项 目试点中争议颇多 的环节，这主要 是因为政府组织 需要统筹发展经济社会各项事业，所肩负的工作具 有范围广、层级多、纵深长 的特
25、点。因此，在实践 中 经常出现这种情况，要么总卡 目标界定的过于宽泛，导致分卡 目标难以起到细化的作用，要么总卡 目标 界定的过于狭窄，导致总卡或遗漏关键工作事项，或 因 目标过多显得拥挤不堪。要解决这一 问题，设计 者需根据战略导向对初步确定的总卡 目标按照重要 程度予以排序，筛选出最重要的目标纳入总卡，次重 要的 目标纳入分卡，总卡没有涉及的重要 目标也应 在分卡中予以补充；同时，需根据组织职能和权限对 宏观 目标进行细化，以提高 目标的精确程度，从而达 到既合理控制总卡 目标数量，又不遗漏关键事项 的 目的。此外，设计者应具有丰富的政府管理工作经 验，以便把握 目标的概括程度。例如，试点
26、单位海林 市政府在总卡的内部业务流程层 面设置了“培育 主 导工业产业”这一 目标，在分卡 的内部业务流程 层 面则相应地设置 了五个 目标，即“加 大招商 引资 力 度”、“建成林木加工基地”、“做强清洁能源产业”、“加快开发区建设”和“优化企业经营环境”，这些 目 标既是对总卡 目标 的承接和分解，更 是对总卡 目标 的必要补充，体现了总分卡 目标之问“源”与“流”的 关系。(3)目标、指标、目标值、行动方案之间的关系 在制作平衡计分卡时，应该依次推导出 目标、指 标、目标值和行动方案。其中，目标确立了工作内 容，即做什么，作用在于指明方向。目标设置的依据 是上级 目标、职责权限和工作流程
27、。指标描述了衡 量维度，即如何评价 目标，作用在于加强控制。指标 来源于目 标，因此它的选择和设计应该通过目标的 承接和分解来进行。试点过程 中，一些单位习惯 于 按照关键绩效指标法所倡导的指标分解法进行平衡 计分卡的指标设计，这就违背 了平衡计分卡的核心 8 4 理念，应该予 以避免。目标值规定 了预期绩效，即做 到什么程度，作用在 于确立标准。按照 目标设 置理 论，目标值 的确定应该兼顾挑 战性和可行性，即遵循 适度原则。行动方案说明了工作计划，即怎么做，作 用在于提供手段。行动方案应该在综合考虑工作方 向、评价维度和工作力度 的基础上制定。例 如试点 单位海林市林业局在利益相关者层面设
28、置 了“扶持 涉林经营者健康成长”这一 目标，采用的衡量指标 为“技术服务满意度”、“政策扶持兑 现率”和“林政 案件结案率”，设定的 目标值分别为“8 0”、“7 5”和“8 5”，制定 的行动方案包括“举办林木病虫 害 防治培训 班”、“完善涉林 经营者政 策扶持 管理办 法”等。5 构建新体 系时需重点关注的三个方面 在政府绩效管理领域推行平衡计分卡，需要充 分考虑政府组织 的特点。根据试点经验，以下三个 方面对体系设计质量和运行效果有重要影 响，需要 加 以关注。(1)严格遵循平衡计分卡理念开展体 系设计工 作。切实以平衡计分卡的理念为指导，是保证新体 系设计工作不误人歧途的前提条件。
29、就试点情况来 看，设计偏差主要集 中在 四个方面：第一，对平衡计 分卡的逻辑关系把握不准。例如，在没有 战略可依 的情况下设计平衡计分卡，导致 目标出现离散现象；在没有理顺 目标之间因果驱动关系的情况下选择和 设计指标，导致指标体系散乱；行动方案的开发没有 综合考虑 目标、指标、目标值的牵引作用，导致行动 方案出现方向错误或力度不够。第 二，将平衡计分 卡与其他管理工具混淆使用。这主要表现在指标体 系的设计过程中，设计者常常按照关键绩效指标 法 以指标分解的方式设计新指标，偏离 了平衡计分卡 所倡导的通过 目标 的承接与分解来 设计指标 的方 法，从而割裂了 目标和指标之间以及指标 内部之间
30、的关系。第三，没有将平衡计分卡落实到个人层面。个人计分卡是平衡计分卡体系的重要组成部分，建 立基于职位的个人计分卡既能对组织战略 目标和部 门工作 目标形成有效支撑，也能适应政府组织岗位 调动频繁的需要，能保证平衡计分卡体系的稳定性。第四，在设计过程中出现“闭门造车”和“越俎代庖”的现象。例如，使命和核心价值观是组织的核心管 理理念，对组织的发展有着重要 的影响。设计者在 没有广泛征求组织成员意见和经过政府领导班子充 分讨论的前提下，自行确定使命和核心价值观的具 体内容，容易导致使其没有实际意义，从而变成空洞 维普资讯 http:/ 的 口号。(2)正确处理不同层级和主体 的平衡计分卡之 间的
31、衔接问题。不同层级和主体的平衡计分卡能否 有效衔接，直接决定了整个新体系的整合力，是创造 组织协 同效应的关键所在。这一问题应从纵横两个 角度来把握：从纵向来看，在设计组织、部门、个人 的 平衡计分卡时，要按 照分层设计 的理 念，首先在使 命、核心价值观、愿景和战略的指导下设计组织平衡 计分卡，然后再根据组织战略 目标和部门职能权 限 设计部 门计分卡，最后根据部 门战略 目标 和岗位职 责权限设计个人计分卡，三者之间的 目标要密切整 合，不能出现悬空现象，因此在设计时要注意个人 目 标、部门 目标、组织 目标 之间的递延支撑关系，避免 简单移用。从横 向来看，在设计业务部 门与支持部 门、
32、核心人员和辅助人员的平衡计分卡时，要按照分 别设计的理念，根据不 同部门和个体 的职责权 限以 及各 自在价值创造流程 中所处的节点位置来制订 目 标，既要做到分工 明确、职责清晰，又要保持工作连 贯、紧密配合。需要注意的是，平衡计分卡的应用要 建立在对内部业务流程和组织人事体系进行系统梳 理的基础上，对设计过程所 暴露 的问题不应该采取 回避态度，应尽 可能采取措施予 以解决，以维护新体 系的功效。(3)努力实现平衡计分卡 的内部整合 以及与其 他配套管理系统 的协调。在系统整合问题 上，设计 者应该从三个方面着手：首先，平衡计分卡本身所内 含的管理要点之间的协同。平衡计分卡是一个内涵 丰富
33、的理论框架，涉及到使命描述、价值 观提炼、愿 景规划、战略执行、利益相关者管理、财务管理、流程 再造、人力资源管理、信息管理、组织文化建设、领导 力开发、团队建设等一系列管理范畴，因此是一个极 具包容性的开放系统。设计者应该按照平衡计分卡 理论的要求将应用中所涉及到的管理要点尽可能的 统筹起来，形成相互之间的协同效应，不能因为某个 要点出现纰漏造成 整个管理体 系的功能下 降。其 次，绩效管理各环节之间的融合。在 战略地图、平衡 计分卡、指标 卡、行动 方案和绩效 考核量 表形成 以 后，设计者应建立起相匹配 的绩效沟通与反馈机制，制定新绩效管理体系的推行方案，从 而为平衡计分 卡的应用提供可
34、操作的平台。再次，与人力资源管 理其他职能体系之间的整合。绩效管理体系的设计 和运行始终与人力资源管理的其他职能体系紧密相 关。目前，政府组织 中职能不清晰、分工不 明确、激 励不到位 的现象还普遍存在，这必然会影 响新体系 的设计 质量和推行效果。因此，以构建基 于平衡计 分卡的政府绩效管理体系为契机从整体上提升政府 人力资源管理水平具有重要意义。参考文献：1 方振邦，罗海元中国公共组织平衡计分卡应用设计研 究 J 北京行政学院学报，2 0 0 8，(1)2 方振邦 战略性绩效管理(第二版)M 北京：中国人民 大 学出版社 2 0 0 7 3 美 罗伯特 卡普兰，大卫 诺顿 平衡计分卡化 战
35、略为行动 M 广东：广东经济出版社，2 0 0 4 4 关 罗伯特 卡普兰，大卫 诺顿 战略 中心型组 织 如何利 用平 衡计 分 卡使 企业 在新 的 商业 环境 中保 持繁荣 M 北京：人民邮电出版社，2 0 0 4 5 美 罗伯特 卡普兰，大卫 诺顿 战略地 图化无 形资产为有形成果 M 广东：广东经济出版社，2 0 0 5 6 关 罗伯特 卡普 兰，大卫 诺顿 组织协 同运用 平衡计 分卡创 造企业合力 M 北京：商务印书馆，20 o 6 7 美 保罗 尼文著 平衡计分卡 实用指南 M 北京：中 国财政 经济 出版社，2 0 o 3 8 关 保罗 尼文著 政 府及非营利组织平衡计分卡 M 北京：中国财政经济出版社，2 0 0 4 作者简介：方振邦(1 9 6 6 一)，男，吉林省延吉市人，中国人 民大学公共 管理 学院教授、博 士生导师，主要研 究 方 向为组 织理论、绩效 管理、平衡计分卡在企 业及 公共部 门的应 用。责任编辑：韩强 8 5 维普资讯 http:/