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1、Copyright 2007 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传培训体系规划课件培训体系规划课件北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二OO九年七月二OO九年七月2培训管理体系诊断：培训流程链及支撑因素管理培训管理体系诊断：培训流程链及支撑因素管理评估执行培训改进培训组织现场把控评估设计培训规划培训执行培训评估需求规划课程规划体系规划年度计划预算项目计划培训流程链保障体系：培训后台管理，培训资源深度拓展，支撑培训管理体系流程链运营培训课程与知识库培训师资管理培训组织机构培训文化及机制培训保障体系3培训需求的来源1：基于战略和组织基础上
2、的标准职位管理体系，即以标准岗位要求为基准的培训系统需求培训需求的来源1：基于战略和组织基础上的标准职位管理体系，即以标准岗位要求为基准的培训系统需求战略/目标组织结构任职资格标准工作系统职位/角色定位技能标准与发展职能标准分解职务划分与发展通道资格标准建立培训规划职能标准分解职务划分与发展通道资格标准建立培训规划经验成果建立培训的系统需求建立培训的系统需求技能要素1技能要素2技能标准与发展专业知识专业技能技能要素3技能标准与发展领导者资深专家管理者高级专家专家监督者有经验者初做者“标准职位培训体系”，“标准职位培训体系”，即服务于公司战略和组织指导下的的职位系统培训需求4培训需求的来源2：依
3、据能力素质模型规划培训体系需求培训需求的来源2：依据能力素质模型规划培训体系需求来自战略性人才规划，确定企业核心能力差距来自个人发展计划与绩效管理结果来自核心人才（20%）评估过程来自企业发展带来的标准变动 设计培训行动计划和日程表来填补素质差距设计培训与开发的项目和课程推行项目与讲授课程评价项目和课程的有效性不断对培训计划执行情况进行反馈与改进 分析缩小这些素质差距所带来的业务风险性，进行差距排序根据公司业务需要和排序结果调配资源总体目标 根据公司业务发展需求和投资回报来确定人才培训开发的重点明确组织对人才培训开发的依据根据素质评估的结果来量身定制所需要的培训计划和项目根据组织业务需要来平衡
4、培训与开发的预算分配确认素质差距分析差距确定优先顺序制定并执行培训开发计划5示例：通过能力素质测试结果分析发现培训需求示例：通过能力素质测试结果分析发现培训需求职员与职位能力素质匹配情况职员与职位能力素质匹配情况0123401234岗位能力素质等级岗位能力素质等级员工能力素质员工能力素质基于能力素质分析，针对岗位要求，结合现有人员能力素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短板”，有的放矢突出培训的重点。为员工量身定做培训计划为员工量身定做培训计划通过对单项能力素质的分析，找出公司员工能力素质普遍的短板，有针对性地制定培训计划，省去传统分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，
5、提高培训的效用。提高公司培训的效果提高公司培训的效果单项能力素质测试-标准对比图单项能力素质测试-标准对比图00.511.522.533.50510152025员工测试值/标准测试值标准6再结合战略、组织和职位维度制定企业规划企业课程体系形成六大类九组培训课程再结合战略、组织和职位维度制定企业规划企业课程体系形成六大类九组培训课程企业全员能力素质要求企业全员能力素质要求战略需求战略需求?全员能力素质课程全员能力素质课程?全员战略课程全员战略课程职系及序列能力素质要求职系及序列能力素质要求?序列能力素质课程序列能力素质课程?序列战略课程岗位专业知识技能要求序列战略课程岗位专业知识技能要求?岗位专
6、业知识技能课程岗位专业知识技能课程?岗位战略课程组织需求岗位战略课程组织需求?无无?各部门、各级组织课程各部门、各级组织课程?岗位组织课程职位需求岗位组织课程职位需求?无无?无无?岗位职业生涯课程岗位职业生涯课程7企业如果完全采用外部的培训课程，就会大量出现培训内容与实际工作不一致的情形，企业就需要适度开发适合自己的内部培训课程，提高培训的针对性企业如果完全采用外部的培训课程，就会大量出现培训内容与实际工作不一致的情形，企业就需要适度开发适合自己的内部培训课程，提高培训的针对性课程内部自主开发课程内部自主开发课程外购开发课程外购开发课程合作开发课程合作开发人力资源部在企业内部组建课程开发小组，
7、用内部招标或指定开发团队等方式对课程进行开发，课程完全由企业内部组织进行开发人力资源部将课程外包给相应的社会培训公司等外训机构，由它们组织进行课程开发人力资源部指定相关团队或人员与外训机构，分工合作开发企业实践知识点及理论体系，共同完成课程的开发工作根据课程的特点、内部的能力和资源条件来选择开发课程的方式，选择课程开发模式应事先评估课程开发的自有资源，是否内部有足够的能力来完成课程开发，并根据不同的评估结果选择合适的课程开发模式。课程开发包括三种方式：课程内部自主开发、课程外购开发和课程合作开发。培训课程开发的本质目标：培训课程开发的本质目标：为了进行人力资源开发，培训课程开发的主要原则是要符
8、合员工学习的知识规律，培训课程开发管理则是保障培训课程开发的前提条件和制度保障8最后依据培训对象构建培训体系架构模型最后依据培训对象构建培训体系架构模型高层中层中层中层员工员工员工员工员工员工员工员工员工外部专家客户外部专家培训内部专家培训外部专家培训内部专家培训部门内部培训部门内部培训导师岗前培训导师岗前培训交流共享培训交流共享培训高层人员培训中层人员培训一般员工培训新进员工培训对客户的培训高层人员培训中层人员培训一般员工培训新进员工培训对客户的培训知识培训知识培训技能培训技能培训能力培训能力培训心智培训心智培训行为培训行为培训集中授课集中授课分享讨论分享讨论操作演练操作演练离岗外派离岗外派
9、活动参与活动参与9在培训执行上建立刚性工作标准，注重细节，进一步提高培训组织条理性和流程化在培训执行上建立刚性工作标准，注重细节，进一步提高培训组织条理性和流程化培训师沟通培训目标确认培训课件审核制作培训教材准备培训道具检查培训设施现场签到后勤食宿保障临时问题解决培训对象确认资料归档完善的培训执行完善的培训执行考察培训场地落实培训时间培训现场布置?培训时间的落实上存在临时调整的情况?培训对象的沟通上存在着不能准确控制培训人数的现象?存在着与培训师沟通不到位的现象?沟通上存在着部分课程目标不够鲜明，课件审核不统一，培训教材不规范等现象存在?部分培训缺少现场控制环节?培训资料档案收集不全，缺乏员工
10、培训档案和相关数据统计需执行标准的培训执行流程需执行标准的培训执行流程培训执行中的常见问题培训执行中的常见问题10培训效果的评估由浅入深可分为四级，分别为反应层级、学习层级、行为层级和结果层级各级评估的主要内容如下培训效果的评估由浅入深可分为四级，分别为反应层级、学习层级、行为层级和结果层级各级评估的主要内容如下三级评估：行为层级三级评估：行为层级二级评估：学习层级二级评估：学习层级运用书面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识、较多的技能，是否改变了态度等一级评估：反应层级一级评估：反应层级这是培训效果测定的最低层次。主要利用问卷来进行测定,针
11、对学员对培训组织、课程及学习过程的满意度进行评估通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者在受训后行为是否改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态度更积极等四级评估：结果层级四级评估：结果层级通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、技术、利润、离职率、迟到率等指标来测定，主要测定内容是个体、群体、组织在受训后是否改善11通过培训评估实现培训管理改进及培训体系应用通过培训评估实现培训管理改进及培训体系应用1.能力素质1.能力素质1.能力素质2.培训体系1.能力素质2.培训体系2.培训体系2.培训体系3.招聘与配置3.招聘与配置 人才评价 选用参考
12、3.招聘与配置3.招聘与配置 人才评价 选用参考4.职业生涯管理4.职业生涯管理 职业生涯需求 职业生涯开发 能力提升 职业生涯发展4.职业生涯管理4.职业生涯管理 职业生涯需求 职业生涯开发 能力提升 职业生涯发展5.绩效管理与薪酬5.绩效管理与薪酬 绩效改进 薪酬配套 激励机制5.绩效管理与薪酬5.绩效管理与薪酬 绩效改进 薪酬配套 激励机制6.晋升6.晋升 晋升培训6.晋升6.晋升 晋升培训7.继任计划7.继任计划 继任提升7.继任计划7.继任计划 继任提升12培训课件研发与知识库管理的流程步骤培训课件研发与知识库管理的流程步骤评比修订自主研发的内训课程，利于完善及提高研发课程水平，丰富
13、课程的可学性和实用性课程评比及修订课程评比及修订进行培训课程的评估，确定是自主研发课程还是寻求外训资源供给课程评估供给课程评估企业课程开发的相关制度或流程，确定开发人员及课程开发步骤课程开发流程课程开发流程根据培训需要及外训资源的优势进行外训资源的选择外训课程采购管理外训课程采购管理依企业自身案例或操作技能、流程、工作经验为素材自主研发内训课程自主开发课程自主开发课程根据需求分析，制定课程框架拟定课程框架体系拟定课程框架体系定义定义相关步骤相关步骤13内外部培训师评估体系内外部培训师评估体系讲师类别由人力资源部邀请高层管理者担任的荣誉讲师培训管理者及专业人员经考查或培训后聘请的正式讲师作为培训
14、讲师后备储备队伍培养的储备讲师由人力资源部聘请公司高层管理者担任，不进行考核和晋级，由人力资源部直接发放聘任证书荣誉讲师荣誉讲师中高层管理人员，能熟练讲授两门以上中层管理者课程；对公司企业文化及企业目标有深刻认识和理解一级讲师一级讲师对公司企业文化和企业目标有一定的认识和理解；掌握相关课程的专业知识和技能；掌握一定的授课技巧，语言表达能力强二级讲师二级讲师对公司企业文化和企业目标有一定的认识和理解；了解相关课程的专业知识和技能；接受能力强，有可塑性，语言表达能力强三级讲师三级讲师内训讲师后备储备培养人员储备讲师储备讲师讲师的等级资格由培训中心选拔考核，考核通过颁布发相应等级证书。正式讲师的等级
15、划分，根据他们的知识水平、工作经验、授课技巧及教学对象的不同层次，分为一、二、三个级别，等级按内训讲师定级评聘表(见表6)得分标准评聘，荣誉讲师则由培训中心从企业高管、企业外部顾问等候选人员中评聘产生14北大纵横设计案例：XX企业大学组织岗位结构图及职责划分北大纵横设计案例：XX企业大学组织岗位结构图及职责划分XX大学校长培训规划主管管理学院主任技术学院主任专家委员?培训体系重大决策事项的参谋与建议?课程开发的指导、评审与技术支持?课题研究的技术指导与结果评审商学院主任?协助管理培训需求分析?协助管理课程体系设计?管理课程的研发?协助管理培训评估设计?（管理）培训师的管理?外部管理培训资源的调
16、研、分析?相关管理课程的培训?协助技术培训需求分析?协助技术课程体系设计?技术课程的研发?协助技术培训评估设计?（技术）培训师的管理?外部技术培训资源的调研、分析?相关技术课程的培训?协助营销培训需求分析?协助营销课程体系设计?营销课程的研发?协助营销培训评估设计?（营销）培训师的管理?外部营销培训资源的调研、分析?相关营销课程的培训培训执行主管培训执行专员?需求分析?课程规划?培训体系规划?制定年度计划与预算?课件管理?组织课件的研发与评审?培训师的选拔与评审?评估设计?评估执行?培训应用?培训中心的日常管理?培训项目计划?培训组织?现场把控?培训资料与档案的管理?培训设施管理管理培训师技术
17、培训师营销培训师15建立良好的培训文化观念，避免常见的培训错误认识建立良好的培训文化观念，避免常见的培训错误认识?员工掌握基本服务知识和技能就够了，不需要经常培训?培训不能产生利润?培训是为他人做嫁衣?培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人”上?培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问?培训即讲课，重讲不重练?以前做了不少培训，耗费了不少时间、人力和财力，但效果不大，员工的工作态度和行为没什么变化一些错误的认识一些错误的认识急于求成的培训理念比较常见，很多人希望员工在培训后收到立竿见影的效果急于求成的培训理念比较常见，很多人希望员工在培训后收到立竿见影的效果?培训的滞后性
18、效应。培训的滞后性效应。对于培训的投入和其他有些的投入不同，其效益通常在一段时间以后才能体现。培训首先作用于人，然后再通过人作用于工作和企业。但人的成长、变化和提高都有一个渐进的过程，不可能一蹴而就?片面地强调培训应有立竿见影的效果，会忽略服务意识与态度、先进技术和管理方法的理念培训，而过于注重礼貌仪容、操作规范的知识培训?理念与态度培训非常重要。因为手脚靠头脑指挥、行为靠心理支配。一旦态度正确，员工会自觉地去学习知识、掌握技能，并在工作中运用?培训的滞后性效应。培训的滞后性效应。对于培训的投入和其他有些的投入不同，其效益通常在一段时间以后才能体现。培训首先作用于人，然后再通过人作用于工作和企
19、业。但人的成长、变化和提高都有一个渐进的过程，不可能一蹴而就?片面地强调培训应有立竿见影的效果，会忽略服务意识与态度、先进技术和管理方法的理念培训，而过于注重礼貌仪容、操作规范的知识培训?理念与态度培训非常重要。因为手脚靠头脑指挥、行为靠心理支配。一旦态度正确，员工会自觉地去学习知识、掌握技能，并在工作中运用16建立培训机制暨整套培训管理制度，通过制度层实现培训文化和机制的塑造建立培训机制暨整套培训管理制度，通过制度层实现培训文化和机制的塑造培训管理机制培训规划管理制度培训评估管理制度培训课程管理制度 培训实施管理制度培训师管理制度17北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司Alliance PKU Management Consultants L北京总部：北京市海淀区科学院南路2号融科资讯中心5层（100080）电话：86-10-82861188上海运营中心：上海卢湾区淮海中路381号中环广场九层（200020）电话：86-21-63842288深圳运营中心：深圳市福田区益田路新世界中心二十四层（518026）电话：86-755-82553388司北大橫詢管縱諮公理