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1、西南交通大学硕士学位论文运用平衡计分卡构建华侨城地产公司的战略绩效管理体系姓名：陈晓妮申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：涂锦20071201西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页摘要2 0 0 2 年以来，我国房地产行业进入了一轮景气周期，房价快速上涨，房地产投资持续增加。为抑制经济过热，并稳定房价，政府出台了一系列宏观调控政策，强化土地管理、收紧信贷、“7 0，9 0”限制等措旌，对开发商产生了较大影响。在房地产市场上，万科、保利、招商、金地等龙头企业，加速融资，垄断土地资源。在政府的调控和同业的竞争中，华侨城地产公司面临着前所未有的压力，要想生存与发展，只能基于核心竞争力，制定并坚
2、决地执行公司的战略。在战略管理实践中，华侨城地产公司基于“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”的核心竞争力，制定了五年战略规划，但是在战略执行方面却有所欠缺，存在着战略被束之高阁、战略决策与战略执行脱节、战略的指导意义不明显等问题。另一个方面，在绩效管理实践中，公司存在绩效计划与战略目标脱节、公司与部门、员工之间纵向目标不一致、部门各自为政横向失衡等问题。对此，笔者认为可以将战略管理与绩效管理融合，形成战略绩效管理，从而一并解决这两个问题。运用卡普兰和诺顿创建的平衡计分卡理论体系和三大工具：战略地图、平衡计分卡和战略中心型组织，笔者阐述了华侨城地产公司构建平衡计分卡战略绩效管理体系的全过
3、程：用战略地图描述、诠释公司战略，理清财务、客户、重要利益相关者、内部运营和学习发展五个维度目标之间的因果逻辑关系，使战略更易于理解和传播：用平衡计分卡将公司战略目标和策略转化为具体量化的指标、目标和行动计划，再自上而下层层分解到公司、部门、个人层面的绩效计划中，使公司战略落实到每一个部门和员工；用建立战略中心型组织的思路，通过区分组织绩效和个人绩效，调整计划编制流程，加强跟踪与指导，将评估与激励挂钩，完善绩效改进流程等措施，将现有的绩效管理体系升级为战略绩效管理体系，从而保证战略的执行。论文的研究对华侨城地产公司逐步建立平衡计分卡战略绩效管理，解决战略执行不力和绩效管理缺乏战略导向两大问题，
4、提升管理水平具有较强的指导作用。同时，笔者在文中结合公司的实际情况，大胆突破平衡计分卡传统的财务、客户、内部运营和学习发展四个维度，增加重要利益相关者维度，对其他企业量身定做自己的平衡计分卡体系具有一定的借鉴意义。关键词战略绩效管理；平衡计分卡；战略地图；战略中心型组织西南交通大学硕士研究生学位论文第1 I 页A b s t r a c tW i 也t h ep r o p e r t yp r i c es o a r i n ga n di n v e s t m e n ti n c r e a s i n g,O U rd o m e s t i cr e a le f f t a t
5、 ei n d u s t r yh a se n t e r e di n t oan e wp r o s p e r o u sp e r i o ds i n c e2 0 0 2 I no r d e rt oc o n t r o lt h eo v e r h e a t i n go ft h ee c o n o m ya n dl e v e lo f fr e a le s t a t ep r i c e，g o v e r n m e n th a si s s u e das e r i e so fm a c r o-c o n t r o lp o l i c
6、yt os t r e n g t h e nm e a s u r e,$o nl a n dm a n a g e m e n t,c r e d i tt i g h t e n i n g 7 0 9 0”l i m i t a t i o n,e t c T h i sb r i n g si n f l u e n c et or e a le s t a t ed e v e l o p e r s O nt h er e a le s t a t em a r k e t,t h el e a d m ge n t e r p r i s e sl i k eV a n k e
7、，P o l y，Z h a o S h a n ga n dG e m d a l es p e e du pi t sf i n a n c i n ga n dm o n o p o l i z a t i o no fl a n dI e S O L I I V 七I nv i e wo fg o v e r n m e n tc o n t r o la n dt r a d ec o m p e t i t i o n,S h e n z h e nO v e r s e a sC h i n e s eT o w nR e a lE s t a t e“dC o m p a n
8、y(O C T R E)i si nf a c eo fu n p r e c e d e n t e dp l 簋s u r e I no r d e rt oe x i s ta n dd e v e l o p，i tm u s tf i r m l ym a k ea n di m p l e m e n tc o m p a n ys t r a t e g yb a s e do ni t sc O I ec o m p e t e n c 4 e I nt e r m so fs t r a t e g ym a n a g e m e n t,O C T R Em a k e
9、saf i v e-y e a rr o a d m a pb a s e do ni t sc o 他c o m p e t e n c eo f c o m p r e h e n s i v ed e v e l o p m e n ta n do p e r a t i o nf e a t u r e db yt o u r i s mr e a le s t a t e”B u ts o m eo f t b e ma r en o te f f e c t i v e l yf o r m u l a t e da n de x e c u t e d T h eg u i d
10、e l i n eo ft h es t r a t e g yb e c o m e sm e a n i n g l e s s O nt h eo t h e rh a n d,i nt e r m so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t,p e r f o r m a n c ep l a nd c e s n tm m c hs t r a t e g yt a r g e t 1 1 1 et a r g e t so fd e p a r t m e n t sa n dg t a 庙sa r en o tc o n s i s
11、t e n t R e c o g n i z i n gs o m eo ft h ew e a k n e s s e sa n dv a g u e n e s so f p r e v i o u sm a n a g e m e n ta p p r o a c h e s，t h i sp a p e rb r i n g sf o r w a r di n t e g r a t i o no fs t r a t e g ym a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt od e v e l o
12、 ps t r a t e g yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t,w h i c hw i l ls o l v ea b o v em e n t i o nt w op r o b l e m s T oa p p l yb a l a n c es c o r ec a r d(B S C)t h e o r ya n dt h r e et o o l s(s t r a t e g ym a p s，B S Ca n ds t r a t e g y-f o c u s e do r g a n i z a t i o n)w h i
13、 c hd e s i g n e db yK a p l a na n dN o r t o n,t h ea u t h o re x p a t i a t e sO nt h ew h o l ep r o c e s st h a th o WO C T R Em a k e si t sB S Cs t r a t e g yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m：d e s c r i b et h r o u g hs t r a t e g ym a p，e x p l a i nc o m p a n ys t
14、 r a t e g y,v i e wt h eo r g a n i z a t i o nf i o mf i v ep e r s p e c t i v e s：t h ef i n a n c i a lp e r s p e c t i v e，t h ec u s t o m e rp e r s p e c t i v e,t h eb u s i n e s sp r o c e s sp r o s p e c t i v e，t h el e a r n i n ga n dg r o w t hp e r s p e c t i v ea n dm a j o rs
15、t a k e h o l d e rp r o s p e c t i v et om a k es t r a t e g yu n d e r s t a n d a b l e T h eB S Ct r a n s f o r m st h ec o m p a n ys t r a t e g yo b j e c tt om e a s u r a b l ei n d i c a t o r s I tp r o v i d e sac l e a rp r e s c r i p t i o na st ow h a tc o m p a n i e ss h o u l d
16、m e a s u r ei no r d e rt o“o a l a n c e t h ef i n a n c i a lp e r s p e c t i v ea n de n a b l e so r g a n i z a t i o n st oc l a r i f yt h e i rv i s i o na n ds t r a t e g ya n dt r a n s l a t et h e mi n t oa c t i o n 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 I I 页I tp r o v i d e sf e e d b a c ka r o u n d
17、b o t ht h ei n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s s e sa n de x t e n l a,lo u t c o m e si no r d e rt oc o n t i n u o u s l yi m p r o v es t r a t e g i cp e r f o r m a n c ea n dr e s u l t s W h e nf u l l yd e p l o y e d,t h eB S Ct r a n s f o r m ss t r a t e g i cp l a n n i n gf r o
18、 ma na c a d e m i ce x e r c i s ei n t ot h en g T v ec e n t e ro fa ne n t e r p r i s e T h ec u r r e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m i l ts y s t e mt os t r a t e g i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ms h o u l db eu p g r a d e dt oe n s u r es t r a t e g ye x e c u
19、 t i o nb yb u i l d i n gu pas t r a t e g y f o c u s e do r g a n i z a t i o nw h i c ha d o p t sv a r i o u sm e a s u r e ss u c ha ss e p a r a t i n go r g a n i z a t i o n a lp e r f o r m c ef r o mi n d i v i d u a lp e r f o r m a n c e，a d j u s t i n gp l a na n db u d g e tp r o c e
20、 s s 1 e a n i n go nt r a c k i n ga n dd i r e c t i o n,l i n k i n ga s s e s s m a l l t sw i t hp e r f o r m a n c ea n di m p r o v i n gp l 毒r f 0 皿a n c ee n h a n c e m e n tp r o g c s s T h ei n v e s t i g a t i o no ft h i sp a p e r p r o v i d e sg u i d e l i n e sf o rs e t t i n
21、g 叩B S Cs t r a t e g i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n di th e l p sr e c o 鲥z es o m eo f t h ew e a k n e s s e sa n dv a g u e n e s so fp r e v i o u sm 矗I l a g e m e n ta p p r o a c h e s M e a n w h i l e，t h ea u t h o rm a k e sb r e a k t h r o u g hi ne x p a n d i n gf o u
22、 rp e r s p e c t i v e so f t r a d i t i o n a lB S Ct of i v e，b ya d d i n gt h em a j o rs t a k e h o l d e rp e r s p e c t i v e I tp r o v i d e sc e r t a i nl e a r n i n gr e f e r e n c ef o ro t h e re n t e r p r i s e sw h e nt h e y硎：n K：t I 鹏t h e i ro w nB S C K e yw o r d s S t r
23、 a t e g yP e r f o r m a n c eM a n a g e m e n t,B a l a n c eS c o r eC a r d,S t r a t e g yM a p s，S t r a t e g y-f o c u s e dO r g a n i z a t i o n西南交通大学学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权西南交通大学可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复印手段保存和汇编
24、本学位论文。本学位论文属于1 保密口，在年解密后适用本授权书；2 不保密团，使用本授权书。(请在以上方框内打“4”)学位论文作者签名：锄I 卤t 蜘指导老师签名：日期：)司一p 丫日期：西南交通大学学位论文创新性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是在导师指导下独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均己在文中作了明确的说明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。本学位论文的主要创新点如下：论文通过运用卡普兰和诺顿创建的平衡计分卡理论体系和三大工具：战略地图、平衡计分卡和战略中心型
25、组织，论述了在华侨城地产公司如何构建平衡计分卡战略绩效管理体系，同时解决公司战略执行不到位和绩效管理缺乏战略导向的问题。论文将平衡计分卡理论运用于具体的企业管理，理顺了企业战略管理与绩效管理的衔接关系，并结合企业实际，突破平衡计分卡四个维度框架结构，确立了重要利益相关者维度指标，属于创新运用的专题研究。学位论文作者签名：謦舾：凌威日期：沙习年I 崩f 日西南交通大学硕士研究生学位论文第l 页第1 章绪论1 1 华侨城地产公司概况深圳华侨城房地产有限公司(以下简称华侨城地产)是华侨城集团旗下控股企业，1 9 8 6 年9 月经深圳市政府批准成立的城市建设综合开发企业。华侨城地产目前总资产达5 8
26、 亿元，净资产逾1 8 亿元，拥有全资及参股企业2 1 家，是华侨城集团经济发展的三大支柱产业之一。公司以房地产开发经营为主，兼有建筑设计、建筑安装、工程监理、物业管理、酒店等行业，业已形成了以珠三角经济发展龙头深圳、渤海经济圈的核心城市北京、长三角的国际大都市上海为重点开发的战略布局。公司自成立以来，就选择了一条对环境、资源、生态充分保护利用的可持续发展的开发模式和发展道路，率先倡导了“花园中建城市”、“规划就是财富”、。环境就是优势”等现代发展理念，坚持高起点规划、高标准建设，将华侨城4 8 平方公里城区建设成为一个环境优美、配套完善、文化氛围浓郁的高尚生活居住区，营造出了蜚声中外的人居环
27、境。与国内外著名的城区规划、房地产规划、园林规划机构和大师合作，相继开发了东方花园、海景花园、湖滨花园、中旅广场、锦绣花园和波托菲诺意大利小镇等等一批经典房地产项目，以及华夏艺术中心、何香凝美术馆、O C T 生态广场、汉唐大厦和沃尔玛购物广场等在深圳市享有盛誉的公共配套服务设旌，成为蜚声海内外的花园城区建设的营运机构。目前华侨城城区绿地覆盖率达5 3，居国际城市绿化领先水平。城区开发建设探索了一条以“文化营造环境，以环境创造效益”的可持续发展新路子，为深圳乃至全国的城市规划建设提供了有益的经验和经典的示范作用。2 0 0 1 年被中国房协评为“中国现代大型居住示范城开发模式”，2 0 0 4
28、 年，华侨城社区获得“国际花园社区”金奖。经过2 0 年的发展，华侨城地产已经成长为深圳市最大的房地产综合开发企业、中国房地产综合效益百强企业之一。公司已连续五年保持经济效益高速增长，2 0 0 1年被推介为中国房地产名牌企业2 0 强；2 0 0 2 年在深圳市房地产业综合实力排名第二，在全国房地产业经济效益排名中列第2 1 名：2 0 0 3 年居深圳房地产业销售额第一，列全国房地产开发企业纳税第一名，被授予中国房地产业领先企业、中央企业先进集体称号。公司开发的海景花园B 4 和湖滨花园C 先后荣获“中国建筑鲁班西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页奖”，2 0 0 2 年被评为深圳市最大
29、的优秀信息化示范社区。波托菲诺项目被国家建设部授予“中国住宅创新示范楼盘”，被深圳市评为“十大美丽家园”第一名。2 0 0 5年，华侨城地产被评为2 0 0 5 中国房地产公司品牌价值第三名和中国房地产旅游地产领先品牌、中国名企、广东地产企业3 0 强第6 名。公司从事房地产开发业务的员工有2 3 0 人，其中具有大学本科以上学历的员工占7 0，中高级专业技术人员占一半以上。为了适应公司多项目同时运作现状和加强项目管理的需要，2 0 0 5 年公司在清华大学的协助下进行了项目流程再造，重新调整了业务流程和组织架构，形成职能部门管理与项目部矩阵式管理相结合的运营模式。公司现有1 2 个职能部门，
30、包括：投资发展部、项目管理中心、营销策划部、设计研创中心、工程管理部、成本管理部、商业地产事业部、客户服务部、财务部、审计部、总裁办公室、人力资源部等。同时，公司成立了l O 余个项目部，除项目经理为专职人员外，项目部其他成员均来自设计研创中心，工程管理部、成本管理部等部门。1 2 公司面临的市场环境、竞争对手分析2 0 0 2 年以来，我国房地产行业进入了一轮景气周期，全国各地房价的快速上涨，房地产投资也呈现快速增长的势头。我国政府为抑制经济过热，同时保障中低收入居民有房住等社会公平，从2 0 0 3 年开始就陆续出台一系列的宏观调整政策，主要包括：调整商品房供应结构、推动住房保障工作、强化
31、土地管理、收紧房地产信贷、调整中央和地方利益分配关系、调整税费、控制城镇房屋拆迁规模、整顿房地产市场秩序等几个方面的措旌。政府日益严格的宏观调控政策对华侨城地产公司的经营主要产生了以下几个方面的影响：(1)严格控制土地的供应，使公司获取成片大宗土地的难度和成本大大增加：(2)土地出让价格上涨迅猛，使公司房地产开发的成本和风险增大；(3)对房地产行业银根紧缩，使公司获得银行贷款的难度和成本均有所增加；(4)调整政策影响了消费者的心理预期，增加了市场上的观望气氛，不利于公司商品房项目的销售；(5)对户型面积的限制，使公司现有的产品结构面临严峻的挑战。在房地产行业快速增长的背景下，万科、保利、招商、
32、金地等房地产行业龙头企业近年来也加大了扩张的步伐，他们的发展具体共同特点：一是发挥上市公司直接融资的优势，扩大资本金，同时增加间接融资额度。万科、保利、招商、金地四家公司近两年通过股市的直接融资总额高达1 0 8 亿元；西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页2 0 0 6 年8 月，金地集团引入I N G 基金合作投资金地天津格林世界项目的开发。资本金的充实也增强了这些开发商获得银行信贷额度、发行公司债券等间接融资的能力。2 0 0 6 年7 月，万科与中国银行签署战略合作协议，在未来3 年内将获得总额不超过人民币5 0 亿元的授信额度；2 0 0 6 年8 月3 0 日，招商地产公开发行1，
33、5 1 0万张可转换公司债券，共募集资金1 5 1 亿元。二是挟雄厚资金，大量拿地，试图尽可能垄断土地资源。以直接融资推动间接融资，万科、保利、招商、金地四家公司资金充裕，推动他们大力扩充土地储备。2 0 0 5 年万科1 8 亿元收购南都，获取近2 0 0 万平米土地储备；2 0 0 6 年万科、保利、招商、金地四家公司在共拿地1 1 8 6 万平米，其中万科占到8 成；截止2 0 0 6年年末，万科储备的规划建筑面积超过2 0 0 0 万平米。四家公司拿地的区域仍集中在长三角、珠三角和环渤海地区，但有向二、三线城市及内地大城市发展的趋势：拿地的类型主要为住宅用地，以销售型为主。土地储备关系
34、到房地产开发商未来的发展，是最基础的关键资源，垄断了土地资源，就赢得了未来的市场竞争。与这些竞争对手比较，华侨城地产资产规模较小，又不能直接上市融资，开发资金以间接融资为主，在通过市场招拍挂方式获取土地方面处于劣势，因此土地储备不足成为公司未来发展所面l 临的难题。面对政府的调控政策和同行业激烈的竞争，企业如何生存并发展?答案只能是选择、制定并坚决执行正确的企业战略。什么是战略?管理学家迈克尔波特在什么是战略一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”。企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍?答案是，基于核心竞争力来取舍一有助于企业培养其核心竞争力的。取”
35、，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。1 3 公司战略管理现状及问题分析企业战略是企业为求得生存发展而做出的有关未来全局的策划和谋略。作为一家由传统国营企业向现代国有企业转变的企业，华侨城地产公司从2 0 0 0 年就开始制定并实施战略管理。至2 0 0 5 年末，公司第一个五年规划2 0 0 1 年一2 0 0 5年战略规划顺利完成。2 0 0 6 年，公司又制定了2 0 0 6 年2 0 1 0 年战略规划。五年战略规划，使公司经营管理有了统一目标，企业上下产生了协同效应，为公司业务的快速增长提供了有力的支持。回顾公司第一个五年战略规划以来的实践，公司战略管理主
36、要存在着以下西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页问题：l、战略管理概念不清，过程缺失。长期以来有一种误解，认为战略管理就是战略规划，战略规划完成后，战略管理工作就结束了。于是，企业战略被束之高阁，经营管理仍按老办法；日常对战略的执行也没有跟踪、没有监督，直至战略周期结束后才想到拿出来对照，结果往往会发现战略规划的部分内容已经过时，对管理工作已无指导意义。于是战略与管理成为“两张皮”，战略是战略，管理是管理，战略成了形式，其价值也就大打折扣。2、战略规划简略概括，量化程度低。未来的不确定性，和对竞争环境、竞争对手分析的不足，使公司制定的战略简略性、概括性描述有余，而对日常管理活动关系密切的定量
37、分析、量化指标不足。简略概括的战略，多是原则性的原理概述，不方便在公司内部传播，也不利于员工的理解。同时，“不能测量的事情就不能管理”，战略难以用管理活动的语言，转换为具体的、可测量的、为众人所理解的目标和行动计划，就不能充分发挥执行者的作用，于是战略就不能顺利“落地”。而且，量化指标也多限于主营业务收入、利润总额等反映结果的财务指标，对经营管理过程中其他方面的指导意义不明显。3、战略规划沟通不足，传播覆盖面较窄。在公司战略规划的制定过程中，除了公司决策层和规划部、财务部、人力资源部相关人员以外，其他部门、员工参与不多，没有在公司内部进行大范围的充分的沟通、研讨，导致既定战略缺乏组织内部广泛的
38、理解和支持。战略规划制定完成后，虽然编印成册，下发到各部门，但是没有组织员工集中进行学习，导致近一半员工对公司的战略目标不明确。没有清晰的战略目标指引，员工工作中就没有了明显的牵引力和驱动力，可能造成劳而无功的资源浪费：部门之间也可能因为视角的局限、利益的短视，而不能有效地协调形成合力，还可能产生相互的推委、冲突。4、战略目标没有分解，未能向下落实。公司战略规划制定完成后，决策层对战略目标如何分步骤实现没有进一步的部署和下达。目标没有向下层层分解，指令不明确，执行层就不能在日常经营管理活动中贯彻、落实战略规划思路。另一方面，执行层会按照自己对公司战略规划的理解和思路，制定自己的目标和考核标准，
39、导致部分部门的工作与公司战略出现背离，结果与规划出现较大的偏离。5、战略执行缺少组织保障，激励措施不足。公司没有设立专门组织或明确专项职责，对战略执行进行管理和评价，也因时而变对战略规划进行适时调整；公司决策层没有定期的会议制度，对战略执行进行检视、纠偏。年度经营目标计划制定和考核时没有将战略执行纳入其中，战略执行的优劣也没有相应的奖罚机制，西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页使执行层在经营管理中没有动力去关注公司战略的方向。6、基础系统薄弱，不能满足战略管理要求。与许多国有企业一样，公司管理基础相当薄弱，没有建立全面预算管理系统、部门财务核算系统、业务信息统计系统等体系，不能支持战略管理的
40、实施，也不能及时、准确地向公司决策层提供战略管理所需的数据。没有好的战略实施，再好的战略也实现不了，目前公司战略管理最主要的问题就是战略的执行。而战略的执行过程中，最欠缺的就是一个能够直接影响员工工作行为的联动机制。财富杂志在1 9 9 9 年曾刊登总裁失败的原因一文，研究指出，大约7 0 9 6的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。与国内外多数企业一样，华侨城地产公司的战略管理偏向于战略分析与决策，在战略执行上缺乏明确可操作的要求和工具，形成了战略执行与战略决策的脱节现象，影响了企业的拓展壮大和经营绩效的持续提升。因此，探求并应用提高战略执行力的方法，成为公司解决战略执行力不足问题的关键
41、所在。1 4 公司绩效管理现状及问题分析华侨城地产公司从2 0 0 0 年以后开始实行绩效管理，先后推行了目标管理、l(P I管理、3 6 0。考核、绩效面谈等绩效管理工具。目前，公司绩效管理分三个层级：公司领导由华侨城集团公司负责进行年度经营业绩目标管理，每年进行一次考核述职，考核结果与奖励年薪挂钩；公司部门负责人和项目经理由公司领导负责对其绩效进行管理，年度I(P I 及关键工作计划由公司年度经营目标计划分解制定，半年和年末进行考核，考核采用个人自评、分管领导评价、3 6 0 度评价、述职会、总裁办公会民主评议等多种方式，考核结果与半年奖、年终奖金分配挂钩；公司员工由部门负责人、项目经理负
42、责绩效管理，工作计划来自于部门、项目的绩效目标和年度工作计划，日常进行督促、指导，半年和年末进行考核，考核采用部门负责人、项目经理评价相结合的方式，绩效考核等级按强制正态分布确定比例，并通过绩效面谈向被考核人反馈，再与奖金分配挂钩。1 4 1 绩效管理存在的问题近几年，虽然华侨城地产绩效管理水平有了较大提升，但是与万科等行业领先企业比较仍存在一定差距。具体而言，主要存在以下问题：西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页1、绩效管理理念缺乏，体系不健全绩效管理是将团队与个人的努力与公司经营目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调和控制等手段以实现的过程，是由绩效计划、绩效跟踪、绩效考核与绩效改进四
43、个环节形成的闭循环流程系统，通过帮助员工提升绩效，进而达到提升企业的绩效。公司一些管理人员、员工对绩效管理缺乏正确的理解，错误地认为绩效管理是一种既耗时，又费力，且效果不佳的工作负担，或是人力资源部门为了完成自己的的目标而安排的附加工作，没有把绩效管理视为部门、项目团队管理的重要工具，因此对绩效管理不能给予积极实施和配合，直接影响到绩效管理工作的效果。还有一些管理人员、员工虽然接受了绩效管理这一理念，但又由于认识不全面，混淆了绩效管理与绩效考核两者的概念，片面地认为绩效管理就是绩效考核，就是为了发奖金而设计考核表格、填表、打分和存档的一个过程，从而忽略了绩效管理的其他方面。对绩效计划环节的忽视
44、，使部分公司领导对部门、项目年度K P I 与关键工作计划的要求不高，部门负责人、项目经理把自己的年度绩效目标定得很低，易于达成，因而有时会出现部门、项目考核成绩优良，而公司的经营目标计划未达成的尴尬局面。对绩效跟踪环节的忽视，使部分上级主管对下属员工没有进行绩效过程管控，年度绩效目标没有分解到每个月或每周，定期没有进行检查、督促、指导，因此经常看到上级主管忙于日常事务，而少数员工平常无所事事，到年底才发现很多工作没有完成，直接影响到绩效目标的达成，使得绩效管理未能发挥出应有的作用。对绩效改进的忽视，使部分上级主管不重视与下属员工绩效面谈和日常沟通指导，员工的绩效问题多年得不到改善，直接影响到
45、员工的能力提升、职业发展。2、绩效管理与公司战略脱节如前文所述，由于公司战略管理现存的种种缺陷，导致战略目标无法清晰地分解、传递到公司执行层面，部门、项目对公司战略不够重视，因此目前公司绩效管理与战略管理存在较严重的脱节现象。虽然各部门、项目每年都根据年度经营目标制定绩效计划，但是以收入、利西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页润等财务指标为主的经营目标分解的范围仅限于财务部、营销策划部等少数部门，而其他部门无所事从，按各自的思路、节奏制定K P I 指标和工作计划。同时，部门、项目的目标也没有向下继续分解到每职能块、各岗位、每位员工。这样，公司上下绩效目标体系显得分散零乱而不系统，K P I
46、 与工作计划与公司战略之间没有实现承接；指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持，往往关注细节而忽视战略重点；上级与下属、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在关联性。于是，各部门、项目各行其是，员工行动不能很好地协调，常有部门抱怨其他部门的工作支持不够，也常有部门忙于。救火”。部分目标计划没有运用数量、质量、时效、成本等考核标准加以明确、量化，考核为行为性描述和主观映像为主，不能真实、全面地度量各部门、项目及员工的实际工作绩效，因而也就不能准确判断其行为与公司战略要求之间的拟合程度。绩效管理与公司战略的脱节，容易导致这样的结果：公司年年都能够完成甚至超额完成集团、董事会下达的经营目标，但公司的
47、市场竞争力并没有因此而显著增加。3、绩效管理关注短期目标，忽视长远可持续发展由于国资委、集团公司对华侨城地产的考核，以年度主营业务收入、利润总额、净资产收益率等财务指标为主，因此公司管理人员将精力更多放在现有项目的日常运营上，而对关系公司长远生存发展的土地储备、资本运作、人才培养、文化建设等方面投入都不足。现阶段面对深圳、北京、上海、成都等地同时进行的项目拓展，公司在人力、财力、管理等方面的业务支持均显得捉襟见肘，这正反映出公司可持续发展能力的不足。4、绩效考核不够客观公正，未能用于员工发展虽然近几年公司不断提升绩效管理指标、标准的量化程度，以求使绩效考核尽可能的客观公正，但是由于公司管理基础
48、薄弱，被考核人目标值、评价标准设置不尽合理，业务、财务数据资料获取困难，因此绩效考核仍以主观评价、映像评分为主，客观性不足。信息时代中人创造性的工作很难精确评价，因劳动分工的细化和职责分工的不同，被考核人之间的工作也不便横向比较，再加上考核人掌握信息的不够充分，并受晕轮效应、近因效应、平均趋势等误差的影响，因此考核双方对不够客观的西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页考核评价结果容易产生意见分歧，影响上下级的关系和团队合作。这样，在中国传统“中庸之道”、“不患寡而患不均”等思想的影响下，各级考核人多数更愿意当“好好先生”，而不愿得罪下属，于是即使公司实施了正态分布、末位调整等强制措旋，仍然无法
49、改变考核轮流排坐次的形式主义，无法改善考核的公正性。公司的管理人员多数是由专业技术人员晋升而来，不善言辞、内敛的管理风格，使他们善于与下属之间进行双向沟通，赞美、批评下属就更有难度了，因而部分考核人不意愿进行考核面谈，与下属研讨职业发展等问题。同时，考核结果仅用于员工的职级异动、奖金发放、薪级调整等方面，而在绩效改进、专业培训、职业生涯规划等员工发展方面却是空白。这样，上下级之间帮助、辅导和督促关系显得不足，而上下级之间、同级之间的敌对情绪却在增长。1 4 2 绩效管理与公司战略脱节的后果分析随着近年来国家对房地产行业宏观政策调控的加强，同业为争夺有限土地资源竞争的加剧，华侨城地产公司如何执行
50、既定战略，发挥竞争优势，不断发展壮大，已成为公司上下员工关注的焦点。然而，目前绩效管理体系与公司战略之间割裂的关系，可能导致公司内部的横向失衡和纵向不一致。一没有战略的导向，部门、项目的目标可能出现矛盾，某个单位在努力实现自己目标的时候，会置其他单位的目标于不顾，产生的内耗现象就是横向失衡。比如，设计部门对项目原设计方案的重大变更，直接影响到成本管理部门对项目成本的控制。同样，没有战略的牵引，部门和员工的目标与公司目标不在同一条直线上，即使部门和员工的任务完成得再好，也不能为公司的前进增加推动力，这就是纵向不一致。纵向不一致与横向失衡，经常形影不离，造成企业筋骨松散，使公司内部的各种力量相互抵