《【硕士论文】基于平衡计分卡的绩效管理指标体系研究.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【硕士论文】基于平衡计分卡的绩效管理指标体系研究.pdf（45页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、中文摘要 摘要:在高度 信息化、技术 化和全 球化的现代经济社会里，企业管理已 转入以战略管理为主题的时代。基于 平衡计分卡的绩效管理指标体系的 建立，不仅为企业提供了一种全新的绩效管理方法，同时也为战略管理和绩效管理之间建立联系 提供了 思路和方法。本文首先介绍了战略性绩效管理的理论来源，详细的从理论角度分析了基于平衡计分卡的战略 性绩效 管理，然后以 制造性企业为例，利用平衡计分卡具体设计了企业部门和岗位绩效指标体系，详细的介绍了企业战略地图的建立、策略目标的 分解，以 及如 何对指标进行检视和定义。最后分析了 利用管理信息系统来考核部门 和岗 位绩效指 标的 必要性，并 在此基础上设计了
2、人力 资源管理信息系统中的绩效管 理子系统 来辅助绩效指 标的 考核工作。希望能给我国 企业的绩效管理工作提供一定的参考价值。关键词:平衡计分卡;战略性绩效管理;绩效指标;管理信息 系统分类号:C 9 62引言研究的背景 随着市场竞争的加剧，企业在不断扩张外部市场的同时，企业经营者也越来越意识到加强企 业内 部管理也是增强企 业竞 争能 力的 重要手段。企业绩效管理作为加强内 部管 理与 控制的 一个重要手 段被越来越多的 企业所认同，企业管理者正力图 使绩效管 理与企 业战略得到更好的 融合，即通过对战略目 标层层分解来最终确定企业部门和岗位的绩效指标，建立科学的绩效评价体系，来推动企业战略
3、目标的实现。同 时，信息 技术的 快速发展和在 管理领域的广泛应用，不仅丰富和发展了 原有的 绩效管理的内容 和技术，而且极 大地影响和改变着企业管理的 运作方式，使得绩效管理的 技术变 得越来越定量化 和精细化，使其理念逐步从 服务性和事务性变得越来越具有战略性和全局性，从而使绩效管理体系对企业的管理信息系统也有着越来越强的依赖性。如利用平衡计分卡来建立的绩效管理指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据，并且只有信息在企业内部快速的流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效的反馈和调整效率，缩短企业响应 市场变化的时间。所以，根据企业的发展战略，确定部门的绩效 指标
4、和岗 位绩效 指标，与此同时 建立相应的 管理信息系统，使绩效管理与 信息系 统相辅相成，相互促进，从而促进企业逐步地得到发展和完善。因 此我国 企业要提高绩效管 理水平，首先需要建立科学的绩效管理体系，其次需要专业化的软件来辅助绩效管理方案实施。1.2 论文研究课题的重要意义 “如何建 立有效的绩效管 理系统”被列为困扰中国企 业 10大管 理难题之首。从国内 绝大多数企业来看，绩效管 理确实 难遂人意，可以 说绝大部分企业的绩效考核是流于形式的。常见的原因 包括:管 理者应付了 事;绩效目 标难以衡量;管理者缺乏相关的训练;拉不开 面子;打分标准不一;只问 结果，不管 过程等等.我们经常看
5、到的是“匆匆过 客”般的 绩效 考核，到了绩效考核的时间，人力资源部照例将一些固定的表格发 给各个部门 经理，各 个部门经理则需要在规定的时间内填完 这些表格，交回人力资 源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的 评语，然后就表中的内容同每 位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名，这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了 现实 工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关 心它 们。这 样应付了事的考核不但没有使员工的工作得到如实的反映，影响了员 工的 积极性，而且 对整个企业的战略目 标的实现和企业文化的健康发展都产生非 常不利的
6、影响。因 此企业找到合适的绩效 考核方法对企 业的 长期发展意义重 大。许多企 业已 经意识到，要想生存和发展，必须根据环境 和企业 经营状况的变化，动态调整企业的战略 和战略实施方法，以实现企业绩效的持续改善。因此，企业迫切需要一套符合公司长期成长、能促使业绩持续提升的绩效管理指标体系，以实 现对各项活动的管 理。随着企业管理逐渐从面向流程、面向 业务到面向 绩效的管理模式过渡，绩效管理模式的创新问题己 经成为企业管理者 探索的重点。企业管理的 需求促进了管 理理论及工具的发展，一些新的绩 效管 理理论和工具不断出现，其中较为完善的是战略绩效管理理论及平衡计分卡。3论文研究方法和框架 本文采
7、用了理论研究与系统设计相结合，辅以企业调研的方法。在阅读大量文献的基本上，运用平衡计分卡理论设计了一套绩效管理指标体系，并在此基础上设计了人力资 源管 理信息系统中 的绩效管理 子系 统来辅助指标 考核的 进行，本文共分为六章:第一章引言部分，主要介绍了论文的研究背景、重要意义等。第二章主要介绍了绩效管理理论的 研究，以 及我国 企业绩效管理中目 前存在的一些主要问题。第三章阐述了战略性绩效管理理论，先介绍了 战略性人力资源管 理理论，由此引出战略性绩效管理理论，然后介绍了 三种战略性绩效管理方法，重点介绍了平衡计分卡理论，为下文设计部门和岗位绩效指标做铺垫。第四章介绍了利用平衡计分卡理论设计
8、部门 和岗 位绩效指标的全过程。详细的描述从战略地图的建立、策略目标的分解、指标的检视和定义，到最后部门指标体系建 立的过程，以及阐述了 利用职位说明 书来进行岗位绩效指标提取和解析的方法，这也是本论文的核心部分。第五章主要描述了人力资源管理信息系统中的绩效管理子系统的设计过程，包括业务流程图的设计，各模块的介 绍，以 及本系统 和其它系统的接口问 题。第六章总结本论文，提出尚待解决的问题。2研究现状2.1 绩效管理的理论研究 绩效(P e ri b rmance)是 指那些经过评价的 工作行为、表现 及其结 果。绩效有两个层次:对组织而言(组织绩效)，绩效就是任务在数量、质 量及效率等方面的
9、完成情况;对员工个人而言(个人绩效)，绩效就是上级、下级以 及同 事等对其工作状况的评价。绩效管理，是管理者用来确保员 工的工 作活动和工作产出 与组织的目 标保持一致的手段 及过 程。由 计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节构成的一个闭循环，通过这四个环节的良 性循环 过程，企业对员工实施有效的 绩效管理来提高员工绩效，最终实现企业绩效的提高。一个完善、科学的绩效管理体系应该能够帮 助组 织完成诸多任务，并实 现组 织和员工个体的双赢。具体而言，绩效管理可以达到以下目的:1、使人力资源管 理与 企业的 战略目 标相联系.在现 代企业中，人力资源己 经成为决定企业核心竞争力的重要方面
10、，企业在人力资源方面获得的竞争优势使其立于不败之地。绩效管 理的 前提是 确定企 业的战 略，企 业战略目 标的达成情况与每个员工的具体表现息息相关，绩效管理通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目 标和战略相联 系。通过绩效管理的 过程可以实 现企业所需要的高质量人力资源管理系统，鼓励并驱动企业发展所需 要的 工作行为，保证企业各种目 标的圆满实现。2、促进组织内 部信息流 通和 企业文 化建设。绩效管理非 常重视员工的参与。从绩效目 标的 制定、绩效计划的 形成、实 行计划中 的反馈 和指导到绩效考评、对考评结 果的 运用、以 及 提出新的 绩效目 标等都需要员工的 参与，需要管理者与员工
11、的 双方的 相互沟通。这种“参与式”管理方式不仅满足了员 工的受尊重的需要和自 我实现的需要，而 且对于创建一个民 主的 参与性企 业文化是非常重要的 力量，因为 企业管理者的行为 就是企 业文化的 一部分。3、使人力资源管 理成为一个完整的 系统。绩效管理 在企业的人力资 源管 理系统中处 于核心的位置，它把人力资源的各项功能整合为一个内在 联系的 整体。同时 绩效管理为员工行政管理和下一年的工作目 标设定提供依据;为 人员 招聘和选拔提供参考。根据绩效考评的结果进行提升和工作调换的用人制 度比 传统的 用人制度更加合理和科学。一个合理完善的绩效管理系统有助于实 现员 工个人和组织甚至社会的
12、最大效益。纵观绩效管理发展的历史，主要经历了以下三个阶段:传统的绩效管理阶段、以质量 为中 心的绩效管 理阶 段、战略绩效管理阶段。第一阶段，传统绩效管理阶段。企业主要是通过单纯的财务指标来衡量绩效。在 这一 阶段，企业主要运用财务报表和财务预算来衡量绩效。投资回 报率、资产周转率、存货周转率、市盈率等直接来自财务报表的数字是最主要的绩效指标。考虑到这些财务指标 滞后性和短期性特点，到20世纪90 年代，又 把与股东价值相关的 财务测量方法 包括进来，产生了基于 未来价值和经济附 加值(E V A)的 管理模式，财务指标凭借其精确性和易获得性，固然能够很好地总结过去决策的执行结果，但不能很好的
13、预测未来。许多经理发现，企业本来有不错的财务指标，但由于不注意产品质量，导致客户满意度逐渐恶化，使来 自 全球的竞争者不断蚕食自己的 市场份额。因此，企业 迫切需要 采用 新的 绩效指标来弥补财务指标的缺点和不足。第二阶段，以 质量为中 心的绩效管 理阶 段。20世纪80年 代，由 于全面质量管理运动的发展，以 及与之相关的美国马尔 科姆.里奇国 家质量奖(M alcol mB a l d r i g e)、日 本德明 奖(D e m i n g P r i z e)以 及欧洲E F OM奖的风 行，再加上财务指 标在使用过程中的 缺陷 表现得越来越明 显，促使许多公司把 质量 奉若改善公司绩
14、效的神明，竞 相追逐国 家质量奖。有的美国公 司还纷纷效仿 摩托罗 拉公司、通用电气公司而 采取 六西格玛计划，把质量 控制作为企业一切工作的中 心和衡量企 业绩效的唯一尺度。但是仅靠质量指标与仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获 得国 家质量奖的公司很 快发现它们在改善质 量的同 时，重新又在财务上陷入了困境.第 三阶段，战略绩效管理 阶段。20世纪90年代，由于 竞争的 加剧，迫使企 业逐步从 关注内 部转向 关 注外部，强 调以 客户和市场为中 心，关注组织柔性。客 户关 系管 理、组织流程再 造成为当时 最为流行的名词。与 此同时，企业所面临的内外部环境也发生了巨变，例如
15、:有形资产在竞 争中的 重要性逐渐被无形资 产取代:大量生 产与标准化逐渐被弹 性大、回 应快、创新、顾客定 制所取代;功能 型、专业化内 部流程逐渐被客 户导向 型内 部流程取代:稳定的 技术逐渐被快速创 新、知识经济、信息技术所取代;多角化与垂 直整合逐渐被核心能力、战略 联盟所取代。经营环境和经营模式的改 变，迫使企业急需一套崭 新的 绩效衡量方法，能 够弥补单一指标的不足，从多 个不同 的角度综合反映企 业整体绩效并随时应 对变 革，因此，以 战略为核心的战 略绩效管理应运而生。这是 一种全面的观点，它可以 用来代替任何具体的、短 期的 衡量尺度，从而使战略 居于管理体系的核心 地位.
16、战略绩效管理的方法 包括目 标管理、关键绩 效指 标法(K P I)以 及平衡计分卡 三种，平衡计分卡以 其高度战 略关注性和指标间严密的因 果联系性而优于其它 方法，并在西方企业界得到广泛应用。综 观绩效 管理理论的发展，它的 评价范围 在横向上不断 发展，从单纯的 财务指标扩 展到 全面地考察企 业:另一方 面，绩效管理 在纵向 上也不断提升，关注经营功能，从单纯的测评上升到 对企 业进行战略管 理，战略 绩效管理从战略高度应用相关 方法系统性全局性地提 升了企 业经营绩效。如图 2 一1 所示:关注经营功能在纵向 不断提升圆骊评价内容范围在横向不 断拓展图 2 一1 绩效管理的演变F i
17、 g u r eZ 一 lE v o l v e m e n to fP e r f o r m a n c eman a g e m e n2.2目前我国企业绩效管理中存在的问题 绩效考核是人事决策的重要依据。近年来，为了找寻更科学、有效、客观、公正的考核方法，国内的管理 学界 进行了 诸多艰苦的探索。然而，由 于绩效的多因、多维、动态等特点及考核者的情感等因素，绩效考核难以取得令人满意的效果。审视当前绩效考核的成败得失，建立科学的绩效管理指标体系是克服绩效考核弊端的根本出路，是绩效管理的生命线.我国 很多 企业已 经认识到 绩效管理的重要 性，并 且在这方面的工作中 投入了较大的 精力。但
18、目 前许多企 业的 绩效管理 工作 仍然存在如下 主要问 题:1、企业绩效管理的实施与战略实施相脱节，企业战略目标并没有被层层分解到 所有员 工或部门，员工 在工作中出 现了与企 业战略目 标相背离的行为。绩效管理是战略实施的 有效工具，战 略目 标能否实现，最终体现在目 标能否有 效引导 每位员工的行为，促使每位员工都为 企业战略目 标的实现承担责任。战略与绩效管理脱钩现象的发生，一是绩效管理根本没有与战略相融合，二是绩效目 标的分 解没有来自 对企 业战略目 标的分解。如果企业的绩 效目 标并非来自 战略目 标，而是 根据各部门 或岗 位各自 的 工作内 容提出 的，绩效 管理与战略脱节是
19、必然的。当 绩效管理与战略实施 发生了 脱节现 象，不能够引导 所有的 员工趋向组织的目 标，特别是当关键岗 位人员的 行为 脱离 企业战略目 标，将最终会极大的影响企业战略目标的实现。2、企业绩效、部门绩 效、员 工个人 绩效之间存在差 异 无论 企业、部门 还是员工 个人的实 现目 标最本源的部 分都应当 是来源于企业战略，三者之间应当是 层层分 解和细 化的关 系，同 时又相互 影响。员工个人绩效是由员 工的岗 位职责所决定的，也 就是说，员 工个人绩效 主要考察的是员工达成目标的方法是否达到岗 位职责所要求的标准，是否在按照规范的工作流程开展工作，实现职责内容上的最优化。而部门绩效则主
20、要是由部门内个体合作的程度所决定和形成的，部门建设、跨部门之间的合作、知识经验共享、学习型组织的建立是部门高绩效的决定因素，而企业文化和共同愿景则将个人、部门与企业的绩效有机融合，最终实现企业的战略目 标。3、绩效管理的结果仅仅成为奖金分配的手段 这在很多企业中都 很容易出 现的 现象。绩效考核的结 果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用，这一点是毋庸置疑的.但是绩效管理作为人力资源 管理系统中的关键环 节，绝不仅仅是 奖金 分配的手段，也不仅是企业细分奖金的工具。绩效管理的核心 目的究竟是什么?我们通常将企业的经营过程分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段，绩效管理的主要目的是通过
21、战略目标的分解，引导员工提升绩效水平，增加创造的价值，从而实现员工发展和企业战略目标的实 现，同时通过绩效 考核对员工的 贡献进行评价和区 分，并进行 价值的分配。而 这种价值分配则包括了 奖金分配、员 工培训、职位晋升、职业生涯规划等等，绩效评价结果应用于奖金分配，仅仅是绩效管理的一个方面，并不是绩效管理的全部。4、绩效管理忽视了员工的参与 绩效管理的关键作 用就是为了员 工绩效的不断提升 和技能的不断提高。企业管 理者作为绩效管理的 主体之一强调 员工在绩效计划、绩效辅导以 及绩效评价和反 馈的 全程参与，强调 绩效管理中 一种管理思想和方法，是指导员工和管理者共同 提升绩效的管理工具。管
22、理者必须对员 工发展和提高 真正承担起责任，通过沟通积极引 导员工参与到 管理活动中，而员 工的这种参与 要通过绩效管理活动体现出来。另外根据人力资 源网(httP:/料 标管理(MBO)和关键 业绩指标体系(K P I)是现时国内企 业最常用的绩效管理类型，平衡计分卡也有企业应用，但比例较低。2、大部分接受调查的 人员 认为其公司的绩效管理系统只属 一般或不满意，表示 很满意的非常少，只有4%的高层管理人员、0.7%的 人力资源管理 人员以 及4.5%的 部门 经理或一般员工 对本企 业的 绩效管理系统很满意。这表明，企业绩效管理系 统的实 施效果与员工的期望 之间 还存在着很大的差 距，绩
23、效管理系统的有效性有待商榷。3、接受调查的员 工大部分认为公司现时的绩效管理系 统是模糊的、零散的、不成系统的、并且执行力 度非常有限，没有发挥出绩效管 理应有的作用。有的甚至认为公司的绩效管理是浪费时间，走过场，形如摆设。4、大部 分高 层经理、人力资源管理人员 及一般员工 均认为绩效评估的结果 主要是用来发放奖 金、调 整薪资、调整职位以 及作为 解聘的 依据。很少是用于 职业生涯规划，员工能力开 发以 及企业战略反馈。总的说来之所以会出现上述种种情况，最根本的原因在于没有真正以战略为导向来建立绩效管理指标体系，以及在绩效管理过程中管理信息系统对其支持不够。3 战略性绩效管理理论3.1 战
24、略性绩效管理理论的产生和发展3.1.1 战略性人力资源管理理论 战略性人力资 源管理(s t r a t e g i cH u manR e s o u r c e s M a n a g e m e n t，S H R M)是相对统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态。战略性人力资源管理通过把各种职能活动，如招聘录用、培训评价、报酬体系紧密地与战略管理过程联系起来，为公司创造竞争优势(For n b r u m，T i。h y&D e v a n n a，1 9 5 4 年).辛西亚.A.伦格尼克一霍尔和马克.L.伦格尼克一霍尔是最早对战略性人力资源管理性质进行分析的 研究者。他
25、们认为，组织的战略性人力资源管理有四个特征:1、战略性人力资源管理在战略的执行和战略的制定上更强调前者，人力资源应被视为方法而不是所产生和选择的战略目 标的一部分。2、传统模式集中 在为战略匹配人，而不是为人匹配相应的战略。这种理念实际上是假设人比战略更具有适应性，暗示了传统模式与现在模式关于人与战略匹配上的因果关系不一致。3、许多 模式过分将组织与 产品生命周期看作是无法控制的并不断变化的催化剂，这暗示企业的管理选择与外部控制微不足道，结果使组织低估了它们对决策选择和影响的潜在作用。4、绝大多数战略性人力资 源强调“匹配(r i t)”或“一致(c o n g r u e n c e)”，而
26、没有认识到在组织变革和当组织有多重相冲突的目 标时，也需要“缺少匹配 (l a c ko ff i t)”。舒勒(1 9 9 2 年)则认为:战略性人力资源管理主要指的是一体化和适应。它关注的问题在于:人力资源管理要和人力资源战略以及公司战略需要结合起来;人力资源政策要和跨政策区 域，各 层级结合;人力资源实践由 直线经理人员和员工作为他们的日常工作的一部分来调整，接受和应用。赖特和马克曼则认为:战略性人力资源管理是 使企业能 够达到目 标的人力资源配置，以及活动的计划模型。由于研究者们从不同角度提出各种的关于战略性人力资源管理的定义，以 至于到目 前为止，对战略性人力资源管理还没有统一的界定
27、，但其含义比 较明确:1、将人力资 源视为获取竞争优势的一种首要资源，把人视为资 产或者投资，而不是成本费用.强调通过人力资源规划，政策及具体实践，可以 达到获取竞争优势的人力资源配置。2、将人力资源管理紧紧的和企业战略联系在一起。3、强调获取竞争优势的人力资源配置能够与企业战略垂直匹配，并能在内部各种活动间水平匹配。4、强调所有人力资源活动皆为一个目的，即达到企业战略所想要的目 标.绩效管理在战略性人力资源管理系统中处于核心的地位，人力资源管理职能中各个环节与绩效管理之间有着密切的内 在联系。有一些是单向关系，但更多的是双向关系。只有对一个企业的员工绩效管理体系进行科学的设计，并对考核的结果
28、有效地加以运用，才能推动企业战略目标的实现。事实上，人力资源战略与企业总体战略能否保持一致，很大程度上取决于是否具备与企业战略相匹配的绩效管理体系，即战略性绩效管理.战略性人力资源管理是一个系统，其系统的结构如图3 一1 所示:巨 竺 到-+-愿 景组织文化t声t、呻t、扣户t图3 一1战略性人力资源管理系统的构成图F i g u r e3 一 IC o mPo s eo fs t r a t e g i ch u man口 a n a g e m e n t3.1.2 战略绩效管理理论战略性绩效管理是综合了战略管理与绩效管理的全新提法，是融合企业高端管理即战略管理与基础管理即绩效管理的新型模
29、式。传统上，战略管理理论和方法偏向于战略分析与决策，在战略执行上缺乏明确可操作的要求和工具，形成了战略执行与战略决策脱节现象，显著影响了企业经营的绩效。由图 3 一 1 分析可知绩效管理在战略性人力资源管理中的核心地位。作为人力资源管理的核心，绩效管理过程中科学的绩效指标和指标考核体系，正日 益成为连接企业战略和人力资源这一战略性资源的纽带;日 益成为企业管理实现效率和效益两个有效的关键;日 益成为国内 外企业管理实践者和管理学家关注的焦点。但目 前众多国内企业没有深刻体会现代绩效管理的战略性，没有很好的把握企业战略管理和绩效管理的集合点。反映在实践中，不是企业战略因为没有科学的绩效管理系统的
30、有效支撑而成为“空中楼阁”，就是绩效管理系统因为缺乏战略导向而成为“无源之水”。这时制约当前国内企业管理水平飞跃的重要障碍，也是众多管理实践者的困惑所在。另外从战略层次上来看，战略分为企业战略(组织层面的战略)，事业单位战略和职能战略。绩效管理如何有效地连接职能层面和企业层面的战略是必须要面对和解决的问题，如何通过绩效管理指标体系的设计来最终吸纳企业战略，是战略绩效管理体系设计的最终目 标。一个卓越的战略性绩效管理体系应该包括以 下内 容:三个目 的即战略目的、开发目的、管理目的;四个环节即计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效;五个关键即考核什么、考核周期、谁来考核、考核周期、结果应用，具体
31、如图3 一2 所示:图 3 一 2战略性绩效管理体系F i g u r e3 一 ZS t r a t e g i cP e r for m a n c eO l a n a g e m e n t3.2 三种战略性绩效管理方法 战略性绩效管理要作为连接企业战略和人力资源的纽带，其理论的发展和实践必须满足企业战略管理的需要，这就要求必须建立一套适应企业战略需要的绩效指标体系来引导员工实 现企业战略目 标，而传统的财务评价指标作为滞后指标无法实现对战略的驱动作用。随着目 标管理理论、关键绩效指标法、和平衡计分卡理论的日 趋成熟，战略性绩效管理越来越成为管理学界的研究热点。3.2.1 目 标管理(
32、MB O)目 标管理(M a n a g e m e n tB yo b j e c t s)概念是管理大师D r u c k e r 1 9 5 5 年在其名著 管理实践 中最先提出的，最初的提法叫“目 标和自 我控制管理”。Drucker认为，如果组织中的每一个人都能向着同一个方向用力，他们的力量就会很好地整合在一起，不会存在隔阂、摩擦和浪费，这样组织将会更有效率，也会更加成功。而目 标管理通过目 标的沟通、分解和链接，能够使大家在对目 标达成共识的基础上，汇集组织内 每个人的 力量，向 着共同的目 标迈进。1 9 60年，M cGreg or将Y 理论融入目 标管理，并第一次将目 标管理
33、在G eneralM i l l s 公司运用。Y 理论对人的本质做出了与 X理论相反的假设，它认为人们天生并不厌恶工作和逃避责任，而是把工作看作与休息和娱乐一样，是生活中必不可少的一部分。根据这个理论，McG regor认为，如果让员工直接参与目 标设定过程，他们将因为责任而实 行自 我控制和自 我激励。目 标管理和Y 理论是对科学管理和X 理论的挑战，它标志着管理思想从重科学管理向重人际关系的重大转变，它不仅强调目 标设定和绩效评估，而且强调员工参与和合作，在历史上第一次力图将两种相互矛盾的理论范式(理性目 标模型和人际关系模型)加以整合。目 标管理的基本思想是:将组织的战略目 标层层向下
34、分解，转变成部门以及个人的分目 标，管理者根据分目 标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目 标管理的理论非常先进，若能按照其发明者的设想进行设计和运行，显然是一个很好的绩效管理方法，但在实施过程中，由于各种主客观因素的影响，运行得并非很成功，主要存在如下缺陷:1、由 于M BO是一个开放的管理系统，并没明确说明应采用什么类型的目 标，因此在目 标设定时，通常会倾向于采用容易量化的财务指标，而非根据关键成功因素来设定目 标。2、在运行过程中，倾向于把M BO仅仅看作一个个人绩效评估系统，而非一个战略绩效管理系统.3、MBO 虽然强调合作和参与等 人际因素，但在设定目 标的过程中，却存在较多的
35、强制和命令成份，其发明者最初提出的广泛授权、全员参与在范围上和层次上没有达到。4 f有的企业为了降低难度，目 标分解仅局限于公司和部门 层次上，没有形成整个公司范围内的目标联结。5、目 标商定可能会带来管理成本的增加。目 标商定需要上下沟通、统一思想，这很费时间。而且在具体目 标确定的时候，每个单位、个人都关注自 身目 标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目 标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。6，MBO 思想要求做事方式和思维方式的 根本转变，要把对员工的 认识从“劳动力”向“人”转变，组织权力分配上从“集权”向“分权”转变，而在实践中，这种理想化的状态很难实现。3.2.2 关键
36、绩效指标(K P I)关键绩效指标(K e yP e r f o r 二n c el n d i c a t i o n)是在目 标管理基础上发展起来的.基本思想是:根据组织战略，对组织运作过程中对战略成功起关键作用的因素进行提炼和归纳，以关键成功因素完成与否为标准来衡量员工绩效。关键绩效指标法的缺陷主要表现在:1、关键绩效指标法针对每一项对战略有重要意义的工作产出提取相应的绩效指标，导致指标体系过于庞杂。在当 今复杂多变的经营环境下，竞争环境多变，战略也跟着改变，而这种应变性很差的指标体系很难跟上战略的变化，从而给企业带来不利影响。2、关键绩效指标法没有明确指出指标的设置如何具体从各个方位全
37、面、公正地平衡被考评者长期和短期的工作绩效，并且各个指标是独立的，指标之间没有明确的内 在联系。考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实 施之间的 关系。因此这种考核还没能 跨越其职能障碍，在如何让员工了 解并利用其中内在的多重关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向 牵引作用能够贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面并没有取得突破.与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。3、绩效评估的结果并不总是很清晰。因为对许多团队来说，绩效的结果是什么并不十分清楚，人们并不知道工作的 产出是什么，也无从知道工作完成得好坏，
38、因此，更谈不上去确定关键绩效指标。在某些情况下，即使知道工作绩效应该从哪些方面进行衡量，也不知道该如何去衡量，因为并不是所有的事情都能轻易地通过数字来衡量。3 2.3 平衡计分卡(B S C)一、平衡计分卡概念介绍 平衡计分卡(B a l a n c e ds c o r eCar d)简称(B S C)，是上个世纪 9 0年代美国哈佛商学院的教授卡普兰与复兴全球战略集团总裁诺顿在对12家公司 进行了为期一年的绩效管理项目 研究时，提出从四 个角度关注企业绩效:财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长维度。平衡计分卡提供了一个将战略如何转换为行动方案或工作计划的思维模式，同时平衡计分卡已
39、逐渐发展成为一项战略实施与监控的管理制度，集合了战略与绩效管理协助企业实 现愿景。因此，B sc既是一个业绩衡量系统，也是一个资源管理系统:是战略执行工具，也是一个全面与长期兼顾，保持企业平衡发展的控制工具。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面由 各种指标，管理层借此观察企业运作是否良 好。平衡计分卡有四个不同的层面，各个层面都有不同的指标。虽然计分卡的衡量指标的多样性可能令人困惑，但是一个适当的计分卡只是一个目的，因为所有的指标都旨 在实现一个整合的战略。为了实现这个整合的战略，每个维度的核心含义是什么?我们如何根据这个维度来为不同的企业设计有实现意义的指标，我们的经验是什么?
40、这些都可以用平衡计分卡的四个维度来解释。1、财务维度:从股东角度来看，企业增长利润率以及风险战略。目 标是解决“股东如何看待我们”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意?”以财务为核心，就是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发，树立“企业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。财务目 标是平衡计分卡的焦点，它告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。2、客户维度:从客户角度来看，企业创造价值和差异化战略.目 标是解决“客户如何看待我们?”和“要达成我们的 财务目 标
41、，我们必需满足怎 样的 客户需求?”为了完成财务指标，公司应该进行有效的市场细分，找到自己的目 标客户群体，针对目 标客户制定适当的市场目标，关键在于明确公司的现有客户群体和潜在客户群体。客户对产品的满足度和市场占有率的实现情况是完成公司财务目 标的主要途径。3、内部运营维度:使各种业务流程满足客户和股东需求的优先战略。目 标是解决“我们的优势是什么?”和“要使我们的股东和顾客满意，我们需要在哪些业务流程和内部运营上超越他人?”平衡计分卡方法认为，所有顾客的满意度和财务目 标的实现，主要归功于公司内部运营的高效和有序。关注导致企业整体绩效更好的流程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企
42、业过程，如内部运营效率、成本降低、质量和服务水平进一步提高。生产流程化和周期的缩短、新产品开发速度等等这些因素，将会在很大程度上决定企业在激烈竞争中是否真正占有主导地位。也就是说，企业要通过内 部运营达到超越竞争对手，使自己的产品质量更高、成本更低、交期更有保证、服务更可靠，将内部整体运作绩效变为公司的核心竞争力。4、学习于成长:优先创造一种支持公司文化，革新和成长的气候。目 标是解决“我们如何提高自己的能力?”和“为实现财务目 标和客户需要、内部运营，我们需要具备什么样的技能和知识?”企业需要根据战略要求和企业重点，打造符合公司战略要求的员工队伍。通常来讲，一旦公司的战略重点发生调整，公司的
43、运作模式、组织流程就会随之而发生调整。相应地，也就对员工队伍的知识结构、技能水平提出更高的要求。企业应该在战略调整之前就着手打造符合战略要求的员工队伍。这四个驱动因素之间存在的因果关系如图3 一3 所示:结果导向后向指标过程导向 先行指标 图 3 一3平衡计分卡四驱动因素因果图F i g u r e3 一 3F o u rd r i v i n gfac t o r so fB a l a n c e dS c o r eCar d 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述战略背后的因果关系，借客户面、内部运营面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终财务目 标。财务指标是企业的最终追求和目 标，也是
44、企业存在的根本物质保证;需要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度;要满足客户，就必须加强自 身建设，提高企业的内部运营效率;提高企业效率的前提是企业及员工的学习与发展。也就是说这四个方面构成了一个循环，从四个维度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业的发展，可以说它基本囊括了一般企业发展的几个关键要素。二、平衡计分卡理论的发展 自 平衡计分卡产生以来，其理论和应用经历了三个发展阶段:第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问 题，建议应该从多个角度来审视企业(即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学
45、习与成长角度)。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系，这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。第二代平衡计分卡运用战略地图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问 题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系，战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略地图则是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具.第三代平衡计分卡己经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目 标。至此，现代平衡计分卡的内涵已经
46、远远超越了传统平衡计分卡的概念，用一个公式来表达，就是B S C+MAP+S FO的综合体.其中，B S C(B a l a n c e ds c o r ec a r d)为传统四个角度概念的平衡计分卡;MAP(S trategy M 叩)为用于明晰战略和沟通战略的战略地图;S F O(S t r a t e g y 一 F o c u s e dorg a n i z a t i o n)是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用时的实施原则和实施过程。三、平衡计分卡国内研究现状 随着平衡计分卡在国外的兴起，国内很多学者也研究了平衡计分卡在绩效管理中的运用问题。其中进行系统介绍的著作不多，有些
47、作者只是对基于平衡计分卡的 绩效管理某一个部分的介绍。如孙永玲、毕意文的 著作 平衡计分卡在中国战略实践就介绍了 平衡计分卡与绩效管理系统的链接问题。付亚和、许玉林在其著作 绩效管理中，对基于平衡计分卡的绩效考核技术进行了理论探讨。彭剑峰教授提出了以战略为导向的绩效考评系统的五部分理论，其中提到了基于平衡计分卡的关键业绩指标考评体系。除此之外，其它一些学者的研究都散见于一些零星的评述性文章，如有的学者用实例介绍了中国企业怎样运用平衡计分卡来构建企业的战略:有的学者对在中国如何应用平衡计分卡提出了自己的建议，还有的学者从定性的角度剖析了我国应用平衡计分卡的失败案例。总之，国内的大多数文章都属于一
48、枝半叶的介绍性和经验总结性文章，虽然也有学者提出了基于平衡计分卡的绩效管理系统的构建问题，但大多是描述性、概括性的文字，没有系统性、定量化、技术性的内容，因此，这方面的系统研究还值得我们进一步的深入。3.33.3.1基于平衡计分卡的战略性绩效管理基于平衡计分卡的战略性绩效管理概述 绩效管理系统作为企业管理部门的一个重要系统，它的发展经历了一个历史演进过程。在这一过程中，绩效管理从最初侧重于结果管理逐渐过渡到侧重行为过程的管理，并最终将两者有机结合起来，与公司的长期发展战略融为一体。平衡计分卡的出现及其与绩效管理的结合正好反映了 这一发展趋向，其作用是理清企业战略目标，再将战略目 标分解到各个部
49、门，保证每个部门的运作目 标与企业的战略是一致之后再将部门的运作目 标分解到岗位保证每个岗 位的执行目 标与部门的运作目 标、企业的战略目 标一致，具体表现如下:第一，平衡计分卡的实施可以有效的促使公司战略的显式化管理，它要求将公司的战略与绩效管理相连接，因此它会促使你主动对自 身的使命、价值观和愿景进行检讨，设定战略目 标。第二，在明晰了公司的战略后，平衡计分卡将会与公司的绩效管理各个环节紧密相连。平衡计分卡首先是将公司的使命、价值观和愿景、战略转化为绩效指标并分解到公司的每一个部门形成每个部门的绩效指标，分解到每一个岗位相成每个岗位的绩效指标，同时还会促使员工将现实的行动计划与指标联系起来
50、并配置资源，确保计划、指标与战略目 标的实现。第三，平衡计分卡也是进行绩效指导与反馈的重要工具，它能持续的对公司各个层面的绩效实施监控，实现沟通，以 确保整体业绩达成，促进战略目 标的实现。第四，平衡计分卡还是考核评价的工具，它与薪酬等人力资源管理政策有效地结合能够实现合理的绩效回报，以激励公司的全体员工，提高他们实现绩效目标的积极性和主动性。由此可以看出，平衡计分卡能够帮助企业建立一个实现战略的“精确制导”的绩效管理指标体系，是连接公司战略与绩效管理系统的有效工具。平衡计分卡体系使企业迅速捕捉外部环境变化，及时跟进内部改进，提高战略性学习能力，提升企业的灵活性。3.3.2 基于平衡计分卡的战