《基于平衡计分卡的企业信用管理绩效评价研究.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于平衡计分卡的企业信用管理绩效评价研究.pdf（46页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、对外经济贸易大学硕士学位论文基于平衡计分卡的企业信用管理绩效评价研究姓名：曹栋申请学位级别：硕士专业：金融学指导教师：许亦平20100501捅要企业信用管理是现代企业管理中重要的组成部分，对营造企业核心竞争力和竞争优势具有举足轻重的作用。信用管理在业务层面的理论研究非常深入，但往往企业在真正执行信用管理政策的时候却碰到很大阻力，这是由于信用职能涉及到企业多个部门之间的协同工作。因为各个部门分工的不同，使得各自只重视自己的业务，导致很多信用管理的细节工作没有真正执行到位。通过怎样的绩效管理才能加强部门间协作，提升信用管理水平呢?平衡计分卡理论不仅使企业的绩效衡量有了更全面而平衡的工具，还是一种把
2、企业战略落实到各部门日常管理中的战略执行工具。本文从传统的几种绩效考评方法的缺陷出发，系统地介绍了如何通过平衡计分卡帮助企业在执行层面提高绩效管理水平，进而提高信用管理水平。本文以m M 公司的软件分销商深圳希格玛公司为研究对象，探讨适合I T 分销商的基于平衡计分卡的信用管理绩效评价体系。文章详细介绍了希格玛公司面临的信用风险，按照构建平衡计分卡的项目流程，结合公司具体情况绘制了战略地图，制订了公司层面和信用管理部门层面的平衡计分卡指标体系，并引入了层次分析法来设定平衡计分卡各项指标的权重。希望本文为希格玛公司信用管理部构建和实施平衡计分卡的经验可以给相似企业带来一定的参考价值。关键词：平衡
3、计分卡、信用管理A b s t r a c tT h ec r e d i tm a n a g e m e n to fc o r p o r a t i o ni sam o s ti m p o r t a n tp a r to fc o r p o r a t i o nm a n a g e m e n t,w h i c hp l a y sag r e a tr o l,i nc r e a t i n gt h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s sa n dc o r ec o m p e t i t i v ea d v a n t a
4、 g eo fac o r p o r a t i o n T h e o r y0 1 1C r e d i tM a n a g e m e n ti sd e e p l yr e s e a r c h e db ys c i e n t i s t，b u tw h e ni tc o m e st op r a c t i c e，e n t e r p r i s e sa l w a y sf a c eb i gc h a l l e n g e E a c hd e p a r t m e n th a si t sb u s i n e s s，a n du s u a
5、l l yi to n l yf o c u so ni t so w nb u s i n e s s T h i sp h e n o m e n o nm a k e sm a n yd e t a i lw o r ko fC r e d i tM a n a g a n e n td o e sn o td ow e l l H o wC a nac o r p o r a t i o nl e v e r a g ec o l l a b o r a t i o nb e t w e e nd i f f e r e n td e p a r t m e n t sa n di m
6、 p r o v i n gt h ec a p a c i t yo fc r e d i tm a n a g e m e n t?B a l a n c e dS c o r e c a r d(B S C)i sn o to n l ya ni n s t r u m e n tf o rP e r f o r m a n c em e a s u x e m e n t，b u ta l s of o rt r a n s l a t i n gs t r a t e g yi n t oa c t i o n T h i sP a p e rs t R r t sf r o mt
7、h es h o r t c o m i n go ft h et r a d i t i o n a lP e r f o r m a n c em e a s u r e m e n tm e t h o da n de x p l a i n st h ef r a m e w o r ko ft h eB S CT h e o r ys y s t e m a t i c a l l y W i t ht h eC a s es t u d yo fS h e n z h e nS i g m ac o，l t d，t h i sp a p e rt e m p t st oc o n
8、 s t r u c taP e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ts y s t e mf o rg r o w i n gV a l u eA d d e dD i s t r i b u t e ri nI Ti n d u s t r y T h i sa r t i c l ei n t r o d u c e si nd e t a i lt h ec r e d i tr i s kt h a tS i g m ai sf a c i n g A c c o r d i n gt ot h ep r o c e s so fc o n s
9、 t r u c t i n gt h eB S Cs y s t e ma n dS i g m aS t r a t e g ym a p，t h i sp a p e rd e s i g n st h eB S Cm a n a g e m e n ts y s t e mf o rt h ec o m p a n ya n da l s oc r e d i tm a n a g e m e n td e p a r t m e n t A n a l y t i cH i e r a r c h yP r o c e s s(A H P)i si n t r o d u c e d
10、f o rs e x i n gt h ew e i g h to fB S Ct a r g e t s H o p et h ee x p e r i e n c eo fS i g m ac o n s t r u c t i n ga n da p p l y i n gB S CC a nb eag o o dr e f e r e n c ec a s ef o rs i m i l a rc o m p a n i e s K E YW O R D S：V A D，P e r f o r m a n c em a n a g e m e n t,C r e d i tm a n
11、a g e m e n t,B S C，A H PI I1 选题背景及意义1 1 研究背景引言企业信用管理是市场营销、财务管理和信息管理相互交叉的一个管理领域。从企业的管理职能上讲，企业信用管理是指通过制订信用管理政策，指导和协调内部各部门的业务活动，对客户信息收集和评估，信用额度的授予，债权保障，应收账款刨收等各交易环节进行全而监督，以保障应收账款安全和及时回收的管理。从企业管理的目的上说，企业信用管理就是对各种规模的企业，力求达到企业销售最大化的同时，将信用风险(坏账或逾期账款)降至最低和应收账款快速回收的管理措施。信用管理职能的完成，在企业内部通常会涉及到多部门的协作。最常见的就是销售部
12、门、财务部门和信用管理部门之间的协作。但-在现实中，由于各个部门都会从自己部门的利益出发去考虑问题，导致会出现信息不对称或业务孤岛的状况，使企业信用管理受到影响。为什么企业各个部门之间的协作会出现问题呢?这是囚为分工职能的不同，使得各个业务部门都在关注自身业务方而下的功夫较多，熏视涉及到自身的业务流程环节。即便很多企业采用了先进的业务管理软件，那些软件产品也只是提供了纵向的管理。存需要协作的时候，自己部门如何监管其他部门的业务，如何让多个部门协同工作，便成了摆在公司领导者而前的难题。那么，怎样能让不同的系统、不同的部门之间更有效的协作呢?基于平衡计分卡(T h eB a l a n c eS
13、c o r eC a r d，简称B S C)的绩效管理可以从某种程度上解决这一问题。平衡计分卡作为落实企业战略目标，执行绩效管理的工具，被哈佛商业评论评为7 5 年来最具影响力的战略管理工具，已经得到众多中国企业厂“泛的关注。平衡计分卡中的目标和评估指标标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。目前B S C 存美国和世界5 0 0 强企业很流行，平衡计分卡是一个核心的战略执行工具，一个崭新的绩效衡量模式。它是一种多维管理体系，通过四个层而一财务、客户、内部运作流程及员工学习能力一来实施战略管理。1 2 选题意义首先，在理论层而上，信用管理学家们都是业务方面专家，他们
14、的研究晕心往往在对信用管理具体环节的设计及整体操作流程的建立上。信用管理学家们关注的是微观的、战术性的问题，而非宏观的、战略性的问题。这说明他们很难跳出这个框框以战略的眼光思考信用管理问题。而在执行层而上，企业信用管理光有流程是不够的，信用管理的职能涉及到了很多业务部门，怎么样把各部门的目标和考核联系在一起，是很熏要的问题。要解决这个问题，必须通过平衡计分卡实施绩效管理。另外，由于受传统管理思想的影响，企业信用管理对业绩的考核与评估偏霞于使用财务指标。实际上，从上世纪8 0 年代起，西方国家许多企业就开始意识到，仅仅使用财务业绩数字进行考核是不够的。他们发现自己存财务上并没有得到理想的回报，也
15、不能为股东带来合理的价值增值。对于企业信用管理也一样，财务业绩、客户、人力资源、技术、流程等每个方而都很熏要，并且可能存信用管理目标的实现，进而在企业的价值创造过程中发挥蘑要作用。评估指标的片而性会造成职能部门(财务、销售和信用管理部门)为追求部门业绩将部门利益凌驾于企业整体利益之上，这是信用管理横向失调的直接原因。1 因此，企业信用管理迫切需要摒弃旧有的评估手段，采用一个更全而、均衡的业绩评估系统。平衡计分卡克服了单纯利用财务指标的局限，可以从多个角度平衡定位和考核部门的绩效水平。其次，从我国企业的信用管理实践看，大部分企业没有独立的信用管理部门，信用管理工作由销售部门与财务部门共同负责。销
16、售部门负责业务执行，财务部门主要负责监督控制。由于在中国企业中，销售部门的地位往往比财务部门高，销售部门被认为是企业的“利润中心，而财务部i 1 N 被看作是企业的“成本中心”，因此在实际运行中，财务部门的监督作用被弱化，销售部门的权力过分膨胀。在千方百计谋求扩大业务量的心理驱使下，销售人员往往会降低客户信用的要求，或扩大信用限额或改变付款条件，或延长放账期限，由此导致大量坏账的产生。当企业意识到问题的严晕时，又容易矫枉过正，将信用管理的莺任移交给财务部门。由于财务部门保守的天性，企业又会逐步呈现出业务量下降、客户减1 许俊华，企业信用管理模式，E c o n o m i c&T r a d
17、eU p d a t eV 0 1 6S u m，N o 9 3 F e b，2 0 0 82少、利润降低的衰退现象。对此，一些企业信用管理的研究者认为可以通过设立一个独立的信用管理部门解决这个问题。实际上，信用管理部门的作用与财务部门存本质上是一样的，即对销售部门的赊销行为进行监督、控制。所以，此举虽然可以在一定程度上克服财务部门的保守天性，却仍然无法化解信用部门与销售部门的矛盾，并且还会增加管理和运行成本。2平衡计分卡(简称B s c)作为一个战略执行与监控工具，能有效地连接战略管理和绩效管理，把企业不同部门的利益统一起来。所以，研究存执行层面上如何应用平衡计分卡来对企业实行绩效评价，提升
18、企业管理水平、协同工作的能力变得十分必要。本文通过平衡计分卡对信用管理绩效指标体系的研究，对提升信用管理水平具有一定的意义。本文是基于平衡计分卡的信用绩效管理方案，对企业的信用绩效管理能提供直接帮助，希望对其他企业如服务、商业企业的绩效管理也具有熏要的借鉴意义。1 3 研究内容和研究方法1 3 1 研究内容第一部分主要阐述什么是绩效管理、平衡计分卡、信用管理，以及为什么平衡计分卡能用来辅助信用管理。第二部分主要介绍绩效管理常用方法及平衡计分卡的理论第三部分主要以深圳希格玛公司为例，分析其信用风险和信用绩效管理的问题。第四部分主要介绍如何应用平衡计分卡帮助希格玛公司建立绩效管理体系，以及信用管理
19、部门平衡计分卡指标体系如何设计，权霞如何分配。第五部分则简单的提出了一些应用平衡计分卡提升企业信用管理绩效的建议。1 3 2 研究方法本文采用规范研究的方法，采取理论分析与实证研究相结合来进行研究，将2 雷志敏，邱卫林，我国企业信用风险管理存在问题及对策，科技J“场，2 0 0 7 1 2 平衡计分卡相关理论与深圳希格玛计算机技术有限公司的实际相结合，通过个别座谈、实地走访、收集资料等方法进行大量的调查研究，掌握第一手的资料。在占有资料的前提下，本文从而向战略的角度，运用平衡计分卡这战略管理工具，结合人力资源绩效管理、信用管理和战略管理理论，在研究希格玛公司信用及其绩效管理中的问题后，采用定性
20、分析和定量分析相结合的方法，系统地提出公司基于B S C 的信用部门绩效管理解决方案。2 理论综述2 1 绩效管理理论概述绩效是工作“成绩”和“效率”的总称，绩效管理根据一定的管理目的，计划、跟踪、考核和反馈组织和个人的绩效，有效地衡量公司和部门的经营成果，考核员工的工作成绩，找出组织和个人目标绩效与实际绩效的差异，不断提高个人的绩效水平和能力，实现公司的战略计划和目标，最终使得公司具有长远的发展和旺盛的生命力。随着社会环境发生的巨大变化，企业也而临着前所未有的挑战。来自世界范围的商业竞争迫使企业在选择自己的竞争战略时要格外小心以保持自己的竞争优势。企业中的各个子系统都要保证其工作能够有效促进
21、企业战略的有效实施。这样的形势迫使企业将关心的焦点集中于效率上而，组织中的子系统和流程围绕着如何用正确的方法做正确的事来开展，以达到组织的战略目标。只有各个子系统能够为其整体目标服务的组织才被认为是真正有效的。因而对员工绩效的管理也是为了保证员工的努力具有战略性。在这个意义上说，绩效管理也是确保企业员工的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的实质是人力资源管理的量化，是人力资源管理的控制阶段。成功实施绩效管理，不但能提高组织的管理水平，而月实现人力资源角色转换，从服务性关系到战略协作伙伴。如果说而试评估是人力资源管理的前馈管理，那么绩效评估和沟通
22、则是人力资源管理的反馈控制。就员工绩效而言，绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一。对这个概念，人们有从行为和工作结果进行的不同理解。一种观点认为，绩效是存特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的4产出记录，这是从工作结果的角度进行定义的；从行为角度来定义的，如坎贝尔将绩效定义为“具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用”。3 目前学术界对绩效的界定有三种观点：一种观点认为绩效是结果：另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。4 笔者认为，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两
23、个方面。绩效管理包含以下要项：1)绩效管理是一个系统的、有机整合的体系；2)绩效管理的目的是确保组织战略目标的最终达成；3)绩效管理过程中包含建立、收集、处理和监控绩效数据、反馈绩效结果等一系列活动。2 1 1 绩效管理常用方法分析2 1 1 13 6 0 度绩效评价3 6 0 0 绩效评价，又称“全方位评价，最早由被誉为“美围力量象征 的典范企业英特尔公司首先提出并加以实施的。3 6 0 0 绩效评价是指环绕目标个体周围的所有位置的人员包括主管、下属、同事、自己以及内部和外部顾客全方位的对其评价，包括沟通技巧、领导能力、管理技能等。由于这种评价方法更多的是用于评估领导能力、管理技能等，所以被
24、评价的对象大多数是公司的管理人员，而不是一般的普通员工。通过这种评价方式，被评价者不仅可以从主管、下属、同事、自己甚至顾客处获得多种角度的回馈，也可从这些不同的回馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更有方向性。5与传统的一些考评方法相比，3 6 0 0 绩效评估系统打破了单纯由上级考核下属的传统考核制度，比传统的绩效管理有更多的信息管道，可以带来更加可靠的绩效信息，从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠。特别是对回馈过程的承视，使考评起到“镜子的作用，并提供了相互交流和学习的机会。可以形成全员参与的管理氛围，在一定程度上增加员工工作的自主性，提升员工参与考评
25、的积极性以及提高对考评结果的满意度。3G h a l a y i n iAM，N o b l eJS，T h ex h a n g i n gb a s i so fP e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t J In t e r n a t i o n a lJ o u r n a lo fO p e r a t i o n s&P r o d u c t i o nM a n a g e m e n t4 付惦和、许玉林，绩效管珲【M 1，卜海：复H|大学版社，2 0 0 35 陆几勤等，3 6 0 度反馈及其红人力资源管理中的效用【M】，北京：中
26、国管理科学j I：版社，2 0 0 1，3 85应用3 6 0 0【旦l 馈的好处有：1)促使员工参与评价。2)强化领导者的绩效。3)增强领导者对回馈的关注。4)改善领导者和他人的沟通效果。5)推动组织文化变革。总之，大多数实施3 6 0 0 回馈的组织认为这一方法具有大量的潜在益处。可是这并不意味着它没有潜存的危害或风险。应用3 6 0 0 回馈的潜在危害有：1)报复行为。员工对3 6 0 0 倒馈的主要担心，是害怕那些收到较差评价结果的经理会对他们实施惩罚或者报复。因为许多员工担心他们的回馈不能被保证真正匿名。2)自我防卫和否认。3)自尊心受挫。如果经理收到的回馈比他的期望值低很多的话，回
27、馈结果对经理的自尊心就是一个沉莺的打击。4)舞弊行为以及浪费时间和金钱。据调查，自2 0 世纪9 0 年代以来3 6 0 0 回馈迅速为国际上的许多公司所采用，其中包括财富5 0 0 强中的所有著名企业，如美国电话电报公司、通用电气公司、I B M 公司等。62 1 1 2 目标管理法(M B o)管理学家德鲁克于1 9 5 4 年在其名著管理实践中最先提出了“目标管理的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，如果组织中的每一个人都能向着同一个方向用力，他们的力量就会很好地整合在一起，不会存在隔阂、摩擦和浪费，这样组织将会更有效率，也会更加成功。目标管理理论其基本内容是一种
28、管理程序或过程，它使企业中的上、下级一起协商，根据企业的使命确定一定时期内(一般为一年)企业总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为企业经营、评估和奖励每个部门和员工个人贡献的标准。目标管理机制把管理者从烦杂的行为管理中解放出来，强调计划和控制，分清职责，并对下属给予充分授权。目标管理的思想核心是晕视成果，熏视人的因素。企业中的每一个人都必须为着一个共同的目标做贡献，朝着同一方向，融成一体，产生出一种整体的业绩，管理者围绕目标进行管理，而不是对6I 美】大卫沃尔德曼等，魏娟译，3 6 0 度反馈方法与案例【M】，北京：人民邮电j I j 版社，2 0 0 4，P l O6下属行
29、为的监控，其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。开发M B O 绩效管理系统的具体步骤如下：1)确定组织发展战略。目标管理开始于组织战略的确定。2)参与目标制定。根据组织的战略目标，各个层次、各个部门的上级和下属一起共同制定本部门的分目标，也就是组织的战略目标在组织内各个层次各个部门进行分解和联结的过程。3)薪酬和奖励与目标联结。应该努力把薪酬和奖励政策与M B O 系统下的单个目标联结起来，研究表明：目标与薪酬和奖励的成功联结将是一个很好的激励工具。4)开发行动方案。行动方案能够帮助确认关键问题领域和进行资源分配，行动方案的开发能够鼓励创新和向下属授权
30、，并通过下属与其主管的合作而得以完成，从而也能够激发团结和合作。5)目标完成结果的周期性凹馈。管理层应该随时知道下属工作进展情况和突发问题，以便下属有网难时能及时提供指导和帮助。因此，M B O 系统应该包括周期性的续效回馈，回馈的焦点在于目标与实际绩效的差距，回馈应包括对下属取得的成绩进行表扬以及讨论需继续提高的地方。6)整体组织绩效的周期性回馈。M B O 系统的最后一步是整个组织绩效的周期性l 旦l 馈，全局性的回馈能够确保组织计划的如期执行以及始终保持组织对战略目标的关注。与传统的管理方式相比较，目标管理具有以下的优越性：1)目标管理调动了员工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制
31、，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因此提高了士气。2)目标管理是以人为本理念的体现。它是一种参与性的，民主的，鼓励员工实行自我控制的管理制度，也是一种把个人需求同企业目标结合起来的管理方法。3 1 目标管理对组织内易于衡量和分解的目标会带来良好的效果。对于那些存技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。4)目标链保证了企业战略目标的有效实现。目标管理通过专门的设计，将组织的战略目标逐级分解，转换成部门、员工个人的分目标。只有每个员工完成了自己的目标，企业的总目标才有可能实现。7但在实际的操作过程中，目标
32、管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：1)目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化：许多团队工作存技术上不可分解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动同益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很网难的。2 1目标商定可能增加管理成本。目标商定需要上下沟通、统一思想，是很消耗时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利的倾向。3 1 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。从根本上讲，目标管理最大的优点就是把管理者的工作由控制下属变
33、成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使员工用目标和自我控制来进行自我管理。2 1 1 3 关键绩效指标法(K P I)关键绩效指标法(K e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t o r s)是在目标管理法的基础上发展起来的，是管理中“计划执行评价 中“评价 不可分割的一部分，是反映个体或组织关键绩效的评价依据和指标。也就是说，K P I 是用来衡量某一职位工作人员的工作绩效表现的具体量化指标。其基本思想是：根据组织战略，对组织运作过程中对战略成功起关键作用的因素进行提炼和归纳，以关键成功因素完成与否为标准来衡
34、量员工绩效。K P I 的方法可以用“-A 原理”作为理论基础。在企业创造价值的过程中，存在着“2 0 8 0”的规律，即2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值，这在考核每一位员工的工作业绩时也同样适用。实践表明，员工8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成的，因此，重点考察员工2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，也就抓住了评价员工业绩的晕心。K P I 绩效管理的精髓就是它也提出了企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指存某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。关键绩效指标法的缺陷主要表现任：1)关键绩效指标法它的一个最大的弊端是没有提供一个“平衡 考
35、核维度，并且各个指标没有一个囚果关系的链条。考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。因此这种考核还没能跨越其职能障碍，存如何让员工了解并利用其中内存的多苇相互8关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方而还没有取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层而没有得到战略管理意义的深化。2)关键绩效指标法针对每一项对战略有晕要意义的工作产出提取相应的绩效指标，导致指标体系过于庞杂。而其在企业外部、内部经营环境发生变化的情况下，战略也要随着变化，而应变性很差的指标体系很难及时跟上战略的变
36、化，从而给企业带来巨大的破坏作用。3)绩效评估的结果并不总是很清晰。因为对许多团队来说，绩效的结果是什么并不十分清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作完成得好坏，因此，更谈不上去确定关键绩效指标。存某些情况下，即使知道工作绩效应该从哪些方而进行衡量，也不知道该如何去衡量，因为并不是所有的事情都能轻易地通过数字来衡量。2 114 平衡计分卡绩效评价平衡计分卡与上述几种方法相比，它具有非常明显的优势：1)平衡计分卡融合了它们的精髓：即提出了绩效指标设置必须能够落实企业的战略，又强调了绩效的日常管理。2)同时平衡计分卡还明确了指标框架体系，明确提出包括财务、顾客、内部业务流程和员工学习与
37、成长的四个甚至更多的维度的指标，提供一个“平衡”的考核维度去关注各个相关利益方。3)平衡计分卡的各个指标实际是一个囚果关系的链条，它们相互支持、相互依赖。也正是基于此，更多的公司存实施或将要实施平衡计分卡。2 1 2 绩效管理的意义绩效管理可以实现企业存存的两个基本目的：战略实施和员工发展。有效的绩效管理为企业搭起一个管理平台，它不仅是对员工进行有效管理的平台，实现员工的提高与发展，也是企业实施战略的平台，通过这个平台，把组织卓越的商业思想转化成可操作的语言和行动，并落实到具体的战略执行者。实际上绩效管理从组织、管理者和员工三个层次都具有苇要的意义。2 1 2 1 绩效管理对组织的意义9一个组
38、织实施绩效管理最原始的动力就是提高整体业绩，实现组织的战略目标，显然组织是最直接的受益者。具体表现为：组织战略目标的实现需要把组织的战略意图贯彻到组织内的每一个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作进展情况，了解各个环上的工作产出，及时发现阻碍目标有效实现的问题并予以解决。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效的完成目标。一方而通过人与工作的匹配，使人员充分发挥作用；另一方而，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的综合实力和长远发展后劲。此外，组织需要一支有效而稳定的人才伍，需要员工的忠诚和奉献，并吸引优秀的人才加盟组织。2 1 2
39、 2 绩效管理对管理者的意义管理者承担着组织赋予自己的目标，每个管理者都是通过他所管理的团队实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功。但他们经常要而对下而这些问题：1)管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能共同的朝着目标努力。2)管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的岗位上，囚为他们知道这些目标不是通过自己一个人努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。3)管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作可以自己做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准。4)管理者还常常希望能够掌握一些
40、必要的信息。这些问题也是存绩效管理中需要解决的。绩效管理提供给管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效目标的实施情况进行跟踪监控。2 1 2 3 绩效管理对员工的意义1)员工可以获得更多的发展机会。组织会根据员工的意愿、特长和工作需要安排工作岗位，存管理者的协助下，制订和实施职业生涯计划，获得培训的机会，这些都有助于员工的长远发展。2)精神需求满足程度大大提高。每个员工存内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解别人对自己的评价，尽管这种评价并不总是正而的。这是员工希望自己的工作绩效能够得
41、到他人的认可和尊承，并了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善，增强自己的职业竞争力。2 2 平衡计分卡相关理论2 2 1 平衡计分卡的产生平衡计分卡最初源于1 9 9 0 年美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划的目的存于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动。美国哈佛商学院的领导力开发课程教授卡普兰(R o b e r tK a p l a n)和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿(D a v i dN o r t o n)针对传统的财务评价的缺陷，经过对绩效测评方而处于领先地位的1 2 家企业为期1
42、年的项目研究，提出了平衡一计分卡这一划时代的战略管理绩效评价工具的概念和框架，并于1 9 9 2 年2 月在哈佛商业评论上联合发表了平衡计分卡：驱动业绩的评价体系一文。7有调查表明，存财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中，有过半的公司采用了平衡计分卡系统。近年来，平衡计分卡存中国也越来越受到关注，涌现出了大量介绍、研究平衡计分卡的书籍和文章，相当一部分信息化水平很高的企业率先将平衡计分卡引入管理，用于公司战略管理和业绩考核。2 2 2 平衡计分卡的基本原理和功能平衡计分卡打破了传统的只注再财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注晕财务指标的管
43、理方法还是有效的，但准信息社会里，传统的业绩管理方法并不全而。组织必须通过存客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方而的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个方而：客户、内部业务流程、学习与成长、财务，确定实现组织战略目标的关键成功因素和关键业绩指标(K P I)。|K a p l a nRS D a v i dPN o r t o n T h eB a l a n c e dS c o r e c a r d m e a s u r e st h a td r i v eP e r f o r m a n c e J?H a r v a r dB u s
44、 i n e s sR e v i e w,1 9 9 2(J a n F e b)而这四个方面共同组成平衡计分卡的基本框架。8 如下图：图2 1 甲衡计分卡内容和企业战略之间的关系其中，平衡计分卡中的“平衡”包括下述含义：1 财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标(财务)与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。2 企业
45、的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出口由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。3 结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。8 秦杨勇，-Y-钢,1 1 分卡与绩效管理【M】，北京：叶l 国经济出版社，2
46、 0 0 5，P 1 44 企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，B S C 认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的币要性。5 领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方而包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层而上，还是从战术
47、层而上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它存运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。1 存客户方面：也就是站住客户角度，考虑客户如何看我们?向客户提供产品和服务，满足客户需要，企业才能生存。-在客户关心时间、质量、性能和服务、成本上下功夫，企业就能够保证使它的工作有成效。因此，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组
48、指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、客户满意度、客户获利水平等。2 存业务流程方而：也就是站存内部业务角度，考虑我们必须擅长什么?一个企业不是样样都最好，但是他必须在某些方而满足生产产品的机能，拥有竞争优势，才能立足。找出这些方而，制定考核指标，将其越做越好。因此，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东岁财务【日J 报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方而，平衡计分卡莆视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为霞点的全新的内部经营过程。3 存学习和成长方而：也就是站红创新学习角
49、度，考虑我们能否持续提升并创造价值?企业必须不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方而的进步，还必须有自我成长的能力一学习的能力。因此，确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方而的l收入增长IlI1目标测评l目标涮评ll产品和魔务l顾客满意度广一一顾客角度l 顾客如何看待l 我们?战略和目标l学习与创新ll 我们毙否提升并剞l1造价值?目标铡评卜一I员工技能和创l造性员工满意I度技能培训I内部角度ll我们要在些方l面擞谮更好2 厂1 薪叫l 内部漉程l 技术歼发I 质麓控铹图2 2 平衡计分卡评价体系平衡计分卡的四个角度存在内部逻辑关
50、系，其根本是投资者需要的财务角度，但投资收益是有一个价值产生过程的，它先有一个员工的创新学习，企业内部管理才有优化的可能和基础，内部管理优化后即能更好地为客户服务，客户认可企业的产品和服务，才进行有效消费，企业的价值才能实现，也就有了投资收益。企业发展了一步，有了新情况，又需要员工创新学习，开始了下一个循环。平衡计分卡揭示的是一个持续的、有一定周期的过程，所以存这个周期中前一步骤可预测后一步骤，是后一步骤的超前指标；后一步骤是前一步骤的结果，是前一步骤的滞后指标。平衡计分卡将企业的发展通过评价角度和指标，系统地联系起来了。创新学习角度，即是为现在的结果作支撑，又是为未来的发展做准备：内部管理优