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1、富有经验的员工离开了 组织应该怎么办？资深员工离开组织，带走的不仅是他们做事的能力，还包括长年积累下来的聪明才智，这种情况发生在组织的所有职位和级别。接班人问题不仅仅是为高层寻找替代者，而是要思考一旦各级富有经验的员工离开，组织应该怎么办?明确关键岗位1.观察岗位出现空缺所引发的后果2.观察组织构架图3.探询4.历史回顾5.网络分析评估个人潜力1.区别“绩效模范”和“高潜力员工”2.评估的三种做法内部挖掘1.检验后备力量2.制定内部晋升政策3.发挥退休人员的余热外部招聘1.何时该通过招聘寻找人才2.吸引高潜力人才的创新招聘途径在竞争激烈的商业环境下，许多组织都在竭力为“人才战争”做准备。其中，
2、接班人问题已不是寻找替代者那么简单：资深员工离开组织，带走的不仅是他们做事的能力，还包括长年积累下来的聪明才智，这种情况发生在组织的所有职位和级别。接班人问题不仅仅是为高层寻找替代者，而是要思考一旦各级富有经验的员工离开，组织应该怎么办?一、明确关键岗位作为领导者，首先必须从一个问题开始：哪些岗位是“关键岗位”?关键岗位代表的是组织工作流程当中不可或缺的重要环节，这些岗位理应受到战略性的重视，因为它们对组织的成败具有举足轻重的影响。当关键岗位出现空缺或该岗位的工作被搁置时，组织就无法有效地满足客户期望，也无法在市场竞争中领先。传统上，关健岗位通常是指组织金字塔顶层的那些人。然而，随着组织的结构
3、日趋扁平、决策权逐渐分散，在工作自主化、丰富化的趋势下，关键岗位也不再局限于最高层，而很可能分布在组织架构的每一部分。让我们看看几种有助于明确组织关键岗位的途径。二、观察岗位出现空缺所引发的后果一旦关键岗位的在位者因故离职或无法工作，必然会对组织造成严重的打击，例如关键决策无法实现，订单无法交付，生产无法继续，客户投诉暴增，或者账单无法支付等。简单来说，关键岗位的空缺必然会造成严重的影响，因为在找到合适的人才接任之前，必然会有些重要的活动被搁置。这种关键活动的延迟可能代价高昂，并使得组织在与竞争者的博弈当中处于下风。因此，想分辨哪些职位是关键岗位，哪些不是，最直观的方法就是观察各个岗位出现(或
4、即将出现)空缺所引致的后果以及骚动。我把这种方法称为骚动法(uproar method)。一般而言，某个岗位出现空缺所导致的骚动、混乱越严重，说明该岗位及其所代表的工作流程越重要。三、观察组织构架图先准备一份列有组织所有部门的架构图，如果可能的话，列出所有部门领导者的名字，然后列出每个部门、职能的员工人数，接着提出以下问题：1.这个部门对组织的整体使命有什么贡献?2.如果部门领导者出现空缺，该部门是否还能有效运作?第一个问题的答案有助于我们了解组织的流程。这能够告诉我们该部门的重要性，以及对组织整体的贡献。第二个问题的答案则有助于我们明确关键岗位。如果答案是“不能”，接下来的问题就是“为什么这
5、个领导者如此有价值?是什么令他如此重要且难以被取代?是不是因为他具有特殊的专业技能或者特别职责?”如果答案是“对”，这就是个关键岗位。进一步思考“在领导者缺位的情况下、该部门的员工是否就无法有效完成工作?”如果答案为“是”，意味着需要加强该部门的人才储备和领导者的继任规划;如果答案是“否”，接着思考“为什么在缺乏领导者的情况下，部门依然能保持运作?是不是还有其他重要人员在发挥作用?”这意味着尽管部门领导并非关健岗位，但该部门可能有其他员工属于关键岗位。依照这个方式进行下去，我们最终就能在组织架构图上标示出所有关键岗位。四、探询多数高级主管对自己职责范围内的事情都相当清楚。通过询问一些问题，我们
6、可以从高管那里了解到他的职责范围内存在哪些关键岗位。例如“您的管理范围内有哪些员工岗位至关重要，以至于一旦这些岗位出现空缺，您所负责的整体工作就会出现大问题?”请他们列出岗位的名称，而不是现在在岗的员工姓名。再问“为什么这些岗位如此重要?”不要提供任何建议或暗示，要让高管完全陈述自己的想法，这样能够提高信息的质量。五、历史回顾过去组织是否经历过因为某个岗位突然空缺而陷入混乱的情况?利用过去的经历来帮助你定位组织内的关键岗位。浏览公司的人事档案记录，看看过去几年有哪些人离职，记下他们的名字和岗位。然后找到这些人原本的上级，请他们回忆下，哪些人的离职对整个部门的工作造成最大的冲击?为什么?这些岗位
7、是不是很难找到合适的替代人选?是不是因为这些员工具备难以被替代的知识和技能?到底是什么原因使得一个人的离职造成如此大的影响?后来是如何控制住混乱的局势的?如果同一个岗位再次发生空缺，是否还会爆发同样的混乱，为什么?这些问题的答案，就可以帮助你确认哪些是关键岗位。六、网络分析网络分析是一种沟通分析的技术，一般用于探讨是否存在就业歧视。但事实上这种技术的用途远不止于此，它对于分析组织的决策程序十分有利。基本思路很简单，追踪一次或多次决策过程中涉及的沟通网络，然后问以下问题：“谁被包括在沟通网络中?”“谁被排除在沟通网络之外?”“为什么有些人是沟通网络的一环，而有些人不是?”网络分析可以通过大量的访
8、谈或者追踪沟通过程来达到。但还有另一种做法，即密切观察某位决策者，看看他在决策中会和谁沟通，又把谁排除在沟通网络之外，这方法比较花时间。在网络分析中，我们的目的不是了解就业歧视状况，而是明确有哪些岗位对决策过程而言至关重要。一旦明确了关键岗位所在，接下来该问的问题就很清楚了。例如：1.关键岗位现任者是谁?他的资格和能力如何?他具有什么样的背景、教育程度、经历或是特殊的专业知识?2.这些关键岗位的工作需求是什么?3.这些关键岗位可能会在什么时候出现空缺?能否根据公司每年的退休状况和员工职业规划来预测关键岗位的空缺?4.关键岗位都处于组织的哪些位置?5.组织是如何评估绩效的?组织的绩效评估做法，在多大程度上能够和岗位工作需求及胜任力模型相匹配?6.关键岗位的现任者目前绩效表现如何?他们的背景、教育程度以及经历是否足够?如否，你认为他们还缺乏什么?7.关键岗位的现任者是如何获得这个岗位的?他们是来自内部提拔、外部招聘、其他部门转岗还是通过其他方式?通过回答这些问题，组织就能够开始建立一套信息系统来跟踪关键岗位、现任人员的状况以及个人绩效表现。