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1、包治百病的薪酬管理良药，药到病除！2008 年对中国的企业来说是个坏年头，那一年金融危机像风暴一样横扫全球，也是那一年新劳动合同法进入正式实施阶段。但那一年对我来说却是个好年头，因为我的工资翻番了。十几年的时间，我从刚毕业每月领着三位数的工资，到拿着五位数的工资还嫌自己是个穷人的现在，平均每年的复合增长率是 30%，总计增长了 86 倍。同一时间段，珠三角、长三角经济区域的普工工资增长了大约 5 倍。工人工资水平已经远离了那个每月四五百元的好日子，如今就是出2500 元都很难招个满意的熟手。回顾这么多年的 HR 生涯，感觉“薪酬”这个大坑跌死过很多人。觉得有必要把我这么多年摔过的跤，受过的伤总
2、结一下，也给后面爬山的同志们提个醒。总结一下，我所亲身经历的，和“薪酬”有关的问题，无非就6 个，今天把问题的表现和分析写在这里。目的不是说我有什么包治百病的良药。毕竟，当你的阅历到一定程度的时候，会发现事情都远非表面那么简单，也不是一两招就可以搞定。我只想你先记住一点：如果这 6 个问题，你在自己的工作当中，都不同程度地遇到过，你已经开始思考解决的方法，甚至小有心得，那说明，你已经很牛了。HR 这条路，你应该可以走得更潇洒而长久。现象一：谁工资要求低，就招谁；能不能干活，干得好不好以后再考虑。“你们招得都是什么人啊，连 TOC 都没听说过，你叫我怎么带着干活啊。”班组长抱怨道。“我们也没办法
3、，老板说了要控制人力成本。工资就给这么多，能招到人就不错了。好不好用，你就带个试用期呗，不行就开掉咯。”焦头烂额的招聘主管这样说。【分析】 员工是“成本”，还是“资本”？这其实是一个硬币的两面。从会计实务的角度看，给员工支付的工资金额会被分别计入生产成本、销售成本、管理成本，这个时候员工确实是“成本”。企业财务会一直提醒老板：这个月发了多少工资，下个月要发多少工资，这些工资占了生产成本多少百分比，销售成本多少百分比，管理成本多少百分比，这个月工资超预算了，帐上的钱要是发了工资货款就付不了等等。所以大部分企业会对工资预算控制得非常严格，老板们也会对这个“成本”重点关照。当企业视人力为成本时，为了
4、控制成本（因为降低成本是企业盈利最直接的手段之一），可能会录用工资要求较低的员工，而容忍被录用员工较低的工作技能和专业素质。而为了让该员工达到平均绩效水平，企业会付出更多的时间成本和管理成本。很简单的例子，企业为了省钱招了一批生手，花了一个月的时间将其培养成半熟手，为了控制这些半熟手的产品质量又委派了个熟手做主管。先不说一个月时间支付的培训成本，单说这一个月没出活也是有时间成本的，还没算多了个主管的管理成本。现实中可能出现的问题会更多，比如你正在面临的会是：车间主任导致货期延误、业务主管频频掉单、营销总监方案落空现象二：工资、奖金发多少老板说了算，不是发多了，就是发少了。“听说才来公司的出纳小
5、王工资是 2900，就一个刚毕业的职校生，怎么老板给那么多？我进来时才给 2500 大洋。”一脸羡慕嫉妒恨，本科毕业的行政专员小李在和人力资源经理发牢骚。“可不能这么说，小王是周总的侄女。你懂的”人力资源经理则是一脸恨铁不成钢。IT 男甲：“郁闷啊，廖生走啦。我们项目组最懂技术的大拿。他怎么就走了呢？”“还不是奖金发少了。老板年前说是去年效益不错，拿出来 100 万发奖金，廖生才给了 2 万块，和我们一样。经理一个人得了 15 万，结果廖生就被惹毛了。差距啊！”IT 男乙狠狠地把烟头掐在了烟灰缸里。【分析】 中国的中小企业基本都是家族企业，少不了兄弟姐妹、七大姑八大姨、故旧好友在企业里做事。他
6、们的工资都是怎么定的呢？有的老板说工资要给低点，说要给员工做个好榜样，给低了才能显示自己很公平；有的老板说工资还是给高点好，说是面子上过不去，抬头不见低头见的，人情大如天。不过这些老板的员工怎么想的呢？工资给低了真能显示公平吗？工资给高了真有面子吗？工资给低了，员工说：老板年底肯定都给那些亲戚朋友红包的。工资给高了，员工说：凭什么拿的比我们多，老板的谁谁谁整天不干事，还牛得不行。大家看到了，老板想要显示公平，员工看到的是亲疏有别；老板想要照顾情面，亲戚朋友遭到鄙视。不管低了还是高了，我们能很快得出一个结论，类似问题的出现和两个字有关，那就是：公平。给高了，员工觉得不公平，亲戚朋友则可能面临无形
7、的人际关系压力。给低了呢，员工会猜测另有补偿，并且坚信补偿会超过正常范围。如果老板真像员工猜测得那么做了，对员工不公平；如果没有，就是对作为员工的亲戚朋友不公平。而面对不公平，我们经常会听到员工说这样一句话：给多少钱，干多少活。很不幸的是，“给多少钱，干多少活”往往意味着员工表现出平均绩效以下的工作态度和工作行为，或者是员工离职的前兆。如果碰巧这个员工是公司不可多得的技术人才，那么从人力资本论角度看，我们亏本了，并且是亏大发了。现象三：每次给员工涨工资都会跑掉几个业务骨干或技术骨干。小广播：“知道不，苏经理给 WD 公司挖走了，听说走的时候还到人力资源部发飙，把袁总监堵在办公室一通骂，说袁总监
8、不懂研发，不懂技术，不懂管理。”老赵笑笑说：“老袁是给老板背黑锅啊，那个调薪表是老板最后定的。说是为了照顾其他员工，只给苏经理加了 15%。老苏这一跳，至少翻个倍啊。等老苏混好了，说不定我们也有机会。”【分析】 调工资是企业员工最紧张的事情，比发奖金还重要。企业也紧张，不调吧，直接就会面临人手不足，还会跑掉几个关键人才；调多了吧，财务上要承受很大的压力；调少了吧，员工有怨气，又要喊“给多少钱，干多少活”了。企业规模小还好办，老板自己亲自出马，一个个谈，你加多少，他加多少，皆大欢喜。企业规模大了还真不好办，每次调薪就和打仗一样。我碰到过一个老板，一个调薪方案折腾了两年多，换了三任人力资源总监，期
9、间还被一家咨询公司忽悠了百多万，那叫一个惨啊。有那么难吗？说句实话，还是有点难度的。不过实际操作过程中可以遵循一些简单法则，帮助企业快速调整。在这里要插一句：管理没有最佳方案，只有可操作的方案。调薪的简单法则总结下来只有两个数字：20 / 80，20%的员工创造 80%的企业价值，首先确定企业是为这 20%的员工而调薪的。找出这 20%的员工。为剩余的 80%员工中的 80%设置一个覆盖生活成本的调薪幅度，比如 CPI 增长率、GDP 增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素，选择最符合市场的某个比率作为调薪幅度。剩余 80%员工中的 20%可能没有机会参与调薪，因为其中有新近
10、入职的员工和随时可能被动离职的员工。解决 80%员工的调薪问题后，企业只需要将注意力放在那个重要的 20%上。这 20%员工中的80%基本面临的是结构性调薪问题，换句话说就是这些人才遇到了职业瓶颈，如果他们不能晋职晋级，加薪是很难的。还有 20%中的20%，这些人才遇到的是外部市场价格持续上涨的诱惑。说到这，我们讲的问题已经解决一半了。不用什么高深理论，照方抓药就是了。人才需要成长，就设计足够的成长空间，千万别吝啬职位名称。比如技术人员，不要光想着工程师、高级工程师、主管、主任、经理等，学学三星，人家直接告诉你，技术玩得好，你可以成为三星的终身成就技术专家，拿的钱和区域 VP 一样多。人才需要
11、价值认可，就设计利润分享、股权激励、项目激励、期权激励，拿钱套你，看你往哪跑，学学华为，全员虚拟持股，年底分红直接 150 个亿，那得赚多少钱才这么分。调薪也可以这么玩吗？当然了，企业千万不要以为每年搞个方案就是调薪，太迂腐啦。我们现在进入了信息时代，获取信息的速度非常快，做出决策的速度也应该非常快。只要有利于企业发展的，我们就要去实行。等你搞个假大空的完美方案出来的时候，或许现实状况已经完全变了。现象四：老员工抱怨工资比同岗位新员工的少。“我跟老板十几年了，到现在一个月才 6000 块，新来的那个小董一进公司就是 9000 块。他干的活和我一样，没见他比我强多少，凭什么比我多拿那么多？要不是
12、看老板平时对我不错，我早就跑了。现在外面大学生找工作不容易，可是像我们这样吃技术饭的找个活太容易了。前两天深圳一个老板打我电话，要我过去，直接给12000 块，还不算奖金等。真是人比人气死人。”张工喝了点小酒后和几个公司老哥们埋怨着。【分析】 由于劳动力市场发生的变化，企业会不断面临新进员工的工资水平高于老员工的情况。其中关键性技术岗位、业务岗位和高级管理人员的工资水平快速上涨尤为突出。这一状况在短期内无法逆转。劳动力市场决定了价格，说白了就是你不花那么多钱，你请不到人。那么面对这样的压力，企业应该做出哪些调整呢？从招聘设计入手：采用有效的结构化面试方案，保证被录用的员工除了符合岗位要求外，具
13、备可开发的潜力及素质。从工作设计入手：让工作变得内容更丰富，更有挑战性。挖掘员工的潜力，让员工自我增值。这样给老员工加薪就会有投入产出的优势。从教育培训入手：鼓励员工加入学历教育计划，或参加专业技能培训，这也是员工自我增值的有效途径。从员工的职业发展入手：保证员工的发展与企业的发展相结合，降低人才流动所带来的隐性成本。为员工提供广阔的发展前景，激励员工自我学习，自我提升。以上的方法都是基于提高员工个人劳动生产率的考虑，企业还可以从设备更新、生产流程优化等角度考虑如何化解工资上涨压力。其实，设备更新也好、流程优化也好，都会对岗位的工作设计产生影响，最后我们面对的还是人的问题。现象五：工资结构老是
14、变来变去的，今天是计时工资，明天就改成计件了。“三车间和四车间以后算工资全改成计件了，做多少个就给多少钱。原来定的工时定额又不算数了。”工人小赵说。“随便厂里怎么折腾，爱咋样就咋样，反正怎么算亏不了我们。就是小孙他们那些新来的要吃一段时间苦了，不知道能不能顶住，要是顶不住人跑了，我们的单子就怕赶不上交货时间，这个季度的奖金就泡汤了。”小组长小王担心地说。【分析】 什么样的工资结构才能让员工努力工作？这个问题没有标准答案。企业因为所处的区域不同、行业不同，市场状况不同，工资结构都会发生各种各样的变化。但是，不管工资结构如何变化，如果企业遵循以人为本原则，我们还是可以建立适用范围很广的评估标准。在
15、这里，我们用工资的基本结构定义评估标准，即：工资=固定工资+浮动工资。先不做更深层次的分析。第一条标准：企业支付员工的固定工资是否能满足相应层级员工的生活成本需求？第二条标准：企业支付员工的浮动工资是否具备了正确激励的作用？第三条标准：企业支付员工的固定工资部分的组成是否合理？第四条标准：员工总收入中固定工资和浮动工资的比例是否符合岗位特性？第一条标准讲的是员工的需求层次不同，企业必须支付不同的固定工资。就好比，企业招聘业务人员，底薪 2000 没有问题，招聘一高管，号称年薪百万，但每个月只发 10000 块，这就有问题了。第二条浮动工资很容易理解，我们经常挂在嘴边的一句话：让员工的利益和企业
16、利益挂钩，这就是浮动工资的精髓。但是，这里强调的是正确激励。第三条标准是企业必须考虑支付员工工资的理由是什么。是岗位价值？还是员工的知识技能？或者是员工的能力素质？或者我们在设计工资的时候，把这些要素都考虑到了。第四条标准提醒我们，企业内部由于部门不同、工作内容工作任务不同，员工收入的固定工资和浮动工资的比例也是不同的。不能搞一刀切。营销部门可能对六四开很满意，但用到财务部门可能就没有激励意义了。现象六：一谈到绩效考核，首先想到的是扣工资。“人力资源部很变态哦，下个季度开始搞什么全员绩效考核，每个人要在原来的工资里划出 30%作为绩效工资。绩效考核不达标就要扣钱。我一个月就 3000 块，要是
17、一下扣掉 900 块，这日子可怎么过！”客服小李掰着手指算，人都快崩溃了。“不是说干得好，绩效考核 85 分以上还有奖励吗？”客服小张不解地问。“说得好听，不扣钱就是不错了，你还指望给你多发钱。做梦吧。”客服小蔡说。【分析】 这几年企业不弄个绩效考核、绩效工资都不好意思跟人说你在搞管理，绩效考核似乎成了提升企业管理水平、获取更高绩效的灵丹妙药。基本每家企业都搞了自己的绩效考核制度，有的企业还把绩效考核制度像模像样地贴在公司最显眼的地方。而且很多企业都在绩效考核制度中设置了严厉的扣分项，清楚地写着这样要扣百分之多少，那样要扣百分之多少，或者这样要扣几十，那样要扣几百。在这样的宣导下，员工听到绩效工资就烦是件很容易理解的事情。因为对于员工来说，他们的理解很简单：老板弄绩效工资就是想方设法扣我们的血汗钱。我们先不讨论扣工资的绩效考核制度有没有用，单说我们企业现在用“绩效考核”等同于“绩效管理”就是一个明显的错误。我们必须清楚地认识到：绩效管理不等于绩效考核，绩效考核也不等于扣工资。至于绩效管理到底是咋回事，还真不是一两句话能够解释明白的问题，我想，结合我自己的经验，需要另外一个系列的文章才能解释明白了。分析完了 6 个和薪酬有关的问题，发现还有很多话没有说完。不论有多怀念那个激情创业的年代，我们都必须面对今天的现实。中国的人口红利已经被透支了。十几年前随便在厂门口摆张桌