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1、第二章 全球化背景下商业银行的客户服务管理 伴随经济全球化和金融国际化，中国银行业已经全面对外开放，并积极参与到日益激烈的国际竞争中去。客户不再仅仅是销售和服务的对象，客户资源成为商业银行的重要资本，优质客户服务成为未来竞争取胜的关键因素。客户服务能力是商业银行长期成功的关键，是维护客户的基础，也是取得持续盈利的保证。由于服务质量是无形的并随客户感受而变，因此较难衡量、比较与评价，也较难把握、维持。客户服务位于商业银行业务链条的终端，集中体现了商业银行的综合能力，商业银行改善服务状况是一项具有基础性、全局性、长期性、艰巨性的任务，商业银行要从经营观念、产品功能、业务流程和组织结构等方面花大力气
2、进行一番彻底的变革和创新，才能实现服务质量和服务效率的提高。第一节 商业银行的客户服务 蒂娜哈里森认为，“服务与商品最根本的不同点在于服务的不可感知，就是说服务本质上不具备物理的度量尺度”。 一、商业银行客户的特征 激烈的市场竞争要求银行了解市场、真正了解客户，进而占有更多的市场份额。在中国银行业全面开放的今天，首先要明确和细分客户范围，准确把握商业银行客户的特点，进而做好客户资源的开发、管理和政策制定等。商业银行客户呈现如下特征： (一)商业银行客户类别多元化 银行业有其独特的市场特性和客户特性。首先，银行是为全社会提供服务的，商业银行客户呈现多元化，从党政机关、经济组织、社会团体到居民个人
3、都是其客户；其次，商业银行客户身份呈现多元化，从团体到个人，从城市到农村，从“金领”、“白领”到低收入家庭对银行产品服务都有需求：最后，商业银行客户的年龄以及支付能力不尽相同，从在校学生到老年人支付能力从补贴收入群体到稳定收入群体，从潜在培养的客户到忠诚的客户，都不相同。 (二)商业银行客户价值集中化 目前，银行业大力推进和改善服务工作、进行产品创新、创新学习型组织、实施大客户发展战略、回报社会、加大银行服务力度等，都是为了与客户建立和谐、持久的关系，以赢得客户的信赖和认可。越来越多的商业银行利用亲缘关系、地缘关系、业缘关系、文化习惯等密切联系客户，特别是大客户，在某种程度上导致了大客户市场的
4、激烈争夺，众多的商业银行都认为主动沟通、互惠互利、承诺信任将是商业银行与客户沟通的主要方式。商业银行均面临如下共同的终端客户市场特征： 1吸引一个新客户所耗费的成本，大概相当于保持一个现有客户成本的5倍，保住老客户的收益比吸引新客户的收益要高。 2随着客户的日趋大型化和潜在用户数的不断减少，根据20：80法则，每一个大客户就显得越发重要。 3一个银行如果将其客户流失率降低5，利润就能增加2585。 4销售只是关系营销的开端，而善于与主要客户建立和维持牢固关系的企业，都将从这些客户中得到许多未来的销售机会。 (三)商业银行客户需求的个性化 在市场需求方面，随着银行业的发展，客户的消费观念也日益成
5、熟，无差异的总量需求正在日益减少，银行客户需求的个性化趋势越来越明显。总量需求的不断减少和银行无差异的战略，共同导致了银行业竞争力的下降。二、商业银行客户服务概述(一)商业银行客户服务的内涵金融产品和金融服务在一定程度上是密不可分的，产品寓于服务之中，界限模糊而难以区分以至于人们甚至创造了“产品服务”这个词。更为准确的看法是：客户服务是产品功能的实现，或者进一步说，客户服务是商业银行为帮助其客户实现所持有产品的功能，而在此过程中所提供的场所、设施、设备、系统等硬件因素，制度、政策、流程等软件因素，工作人员等人员因素，以及由上述硬件、软件和人员等因素所共同形成并传递的行为的总和。根据我国金融服务
6、的现状，商业银行客户服务是指商业银行通过发挥自身的功能，向社会、政府、企业和个人提供的各种服务的总称，包括如下所列：接受公众存款和其他应付公众资金；所有类型的贷款，包括消费信贷、抵押信贷、商业交易的代理和融资；金融租赁；所有支付和汇划服务，包括信用卡、借记卡和贷记卡，旅行支票和银行汇票(包括进出口结算)；担保和承诺；自行或代客外汇交易。(二)商业银行客户服务的基本要求商业银行客户服务是长时间内一系列的双向交易，并且满足两个最基本的要求：一是完成某些金融功能(例如转账)；二是完成这些功能要尽量地方便和快捷，也就是功能的适用性和流程的便捷性。客户对服务的其他要求以及客户服务的其他质量特征都是以这两
7、个最基本的特征为基础。产品功能和业务流程是客户服务的两个主要实现手段，是客户服务的“鸟之两翼，车之双轮”。产品提供了客户服务的功能基础，流程决定了功能能否实现以及如何实现。围绕产品功能和业务流程也形成了客户服务质量的两个最基本特征，即功能的适用性和流程的便捷性。商业银行是一个服务性行业。但长期以来，商业银行对客户服务重视不够，服务质量在低水平徘徊。这在过去银行竞争不充分、客户选择余地较小的卖方市场时期，对商业银行的经营还未造成实质性影响。但随着市场竞争的加剧，越来越多的本土银行和外资银行的进入，客户可选择的余地越来越大，银行不能提供令人满意的服务，就会面临客户特别是优质客户不断流失的风险。因此
8、，服务工作越来越受到商业银行的重视，尽管商业银行开始重视客户服务，但这并不意味着客户服务水平的提高可以一蹴而就，或可以通过行政化的手段来解决。商业银行在观念、认识上还存在着一定程度的误区。有的商业银行把客户服务等同于网点客户服务人员的态度；有的商业银行对客户服务重视不够，在潜意识里就错误地认为客户服务是一件轻而易举的事，长期轻视客户服务工作、客户服务部门和客户服务人员。三、商业银行客户服务的特点在经济全球化和金融国际化的今天，商业银行之间的竞争日益激烈。经营环境的变化对银行业旧有的经营管理模式产生很大的冲击。我国商业银行已经意识到改革企业管理方式、改变经营模式、提高竞争实力的必要性和紧迫性，并
9、且着手在企业内部从上到下推进企业经营管理模式的重组与改革。在银行业推出的一系列改革措施中，强调客户服务，将银行经营模式从以产品为中心转变为做好客户服务、以客户为中心，并建立起客户服务中心，强化市场营销部门的职能和地位，采取各种对新业务的促销宣传措施。我国商业银行正在从观念和行动上向着客户服务管理的经营理念和模式发展。根据服务的特性分析，商业银行客户服务具有无形性、不可分离性、异质性和易逝性等特点。1无形性。服务是活动而不是实体，在购买前难以通过感观感受到。因为服务的无形，服务的差异化难以被客户感知，通过有形方式表现服务，成为商业银行客户服务的重要内容和途径。商业银行客户通常使用有形方式来选购和
10、评价服务，如阅读银行的宣传单，询问其他亲朋好友等。而要客户对银行产生好印象，银行就需要不断地传达自己的服务理念。服务理念是吸引客户接受服务的关键，例如北京银行的“真诚所以信赖”理念，就体现出以客户为中心。2不可分离性。生产与消费同时进行，客户作为合作生产者，作为服务过程中的投入要素，客户所提供的信息以及客户的行为表现等，对服务有明显的影响。商业银行需要加强对客户的辅导，多与客户沟通，增加对客户服务的投入，比如自助服务，就可以更好地满足个性化的需求。现在一些中老年人不习惯使用银行的ATM，取非常少的一笔钱，都要到柜台排队，一旦等待时间太长，就会不满意。如果银行能给他们提供一些辅导或培训，教会他们
11、使用，那么就能够带给他们更好的感受。此外，银行让客户填写非常复杂的单子，就是对客户需求不了解。因此，银行要推出一项金融产品，需要充分考虑客户意见，客户是产品设计思路的源泉，而在推出后，也要加强和客户的交流，以使服务能够被大多数客户使用和传播。3异质性。质量受到众多因素影响的服务是由一个行为链条组成的，从接触服务人员开始，每个客户就在潜意识里对银行的服务作出评价。银行客户对银行的评价成为客户传播和是否继续享受该银行服务的基础，加上服务过程的开放性，员工与客户存在大量的互动，员工成了影响客户感知和评价的重要因素。员工的服饰、仪表、用语、态度，以及员工与客户的沟通方式都会影响到客户的感受，要让员工有
12、好的表现，培训和奖惩制度的制定就比较重要。4易逝性。生产能力随时间消逝，不能储存，供求矛盾尖锐。由于服务需求的不可储存性和客户对产能利用满意度的非线性，这就要求服务产能具有一定的柔性，包括对设备、场地的调整，员工灵活的增减方法，营销手段辅助以及员工的情绪、态度的一致性等，需要银行创新体制和管理灵活。例如，保持员工的活力，塑造良好的企业文化。对银行这样的服务业来说，低品质的企业文化足以毁坏所有的服务规范，而管理的低效率会让银行直接失去竞争力。四、商业银行客户服务的趋势随着知识经济和人类文明进程的加快，财富增值已经成为国家、社会及个人面临的重大现实问题之一。商业银行客户服务则为积累财富提供了一条便
13、捷、有效的途径。在经济全球化、金融国际化的今天，商业银行客户服务呈现以下显著的趋势：(一)服务网络化目前，我国已拥有比较完善的计算机通讯网络，银行主机和服务器处理容量在不断增加，为银行业务数据大集中的实现提供了物质基础。计算机系统安全措施的完善和处理技术的不断发展，为数据大集中提供了技术支撑，我国银行客户服务网络化条件已经具备。网络化客户服务已经成为各商业银行最关注的热点和重点，成为当今银行业的一个发展趋势。 (二)服务多样化面对金融“脱媒”及资本市场的快速发展，顺应全球金融综合化的必然趋势，适应广大企业客户和个人客户日益多元化的金融需求，商业银行积极探索开展投资银行业务等新型银行业务，加快进
14、入保险、基金、金融租赁等新的领域，变革传统的发展模式、经营理念，探索开展项目咨询、结算管理、汇率风险控制等衍生服务，为客户提供便捷高效、全方位、差异化的优质金融服务，实现创新发展和持续发展。(三)服务规范化商业银行是经营风险的特殊行业，风险管理是永恒的主题，规范化的客户服务是有效控制风险、提升服务品质的重要途径。商业银行是现代经济的核心，健全的商业银行服务规范制度有助于维护经济金融的稳健发展，符合宏观调控的监管目标。(四)服务人性化商业银行开设封闭式现金区、敞开式非现金区和24小时自主服务区为客户提供人性化、差别化和现代化的金融服务，大幅度提高银行本身的人机替代率，有力推动金融服务的发展。(五
15、)服务管理体系化发达国家商业银行都具有较为完整的服务管理系统。一般来讲，服务管理系统的主要内容包括服务管理的长远目标、战略措施、实施方案及量化考核等，其中，实施方案主要包括规范流程、新产品开发、科技支持、人员培训等内容，而量化考核则包括客户满意度、业务成绩等。完整的服务管理系统打下了银行能够不断地提高服务水平的坚实基础。相对来讲，国内商业银行的服务标准还停留在提高窗口服务质量、增加服务品种等较为初始的阶段，还没有形成完整的服务管理系统。(六)服务方式差异化于银行业存在产品易模仿等特殊性，发达国家的银行业较早地认识到，银行业不能像其他产业可以有效地实行价格的差异化和产品的差异化战略，只能在提供其
16、他同业提供不了的服务和方便性上下工夫。因此，服务差异化战略成为银行同客户保持长期往来关系的重要市场竞争手段。而国内银行业由于利率限制，基本没有经历价格差异化竞争时期，产品差异化竞争也处在起步阶段，而实现有效可行的服务差异化战略应该说还是一种追求的目标。(七)服务手段信息化西方商业银行很早就提出了“AAA银行”的概念，即银行能够在任何时候(Anytime)、任何地方(Anywhere)、以任何方式(Anyhow)为客户提供金融商品及服务，而银行能够做到这些的关键是信息技术能够在经营管理中得到广泛的应用，特别是客户信息管理系统的实施和应用。银行客户信息管理系统由庞大的客户信息数据库构成，能够做到分
17、析客户特性，银行可以据此提供便捷周到的服务来吸引和保持客户。而目前国内银行业都在加大金融电子化建设，但大多数是致力于业务操作、产品开发、内部管理等方面，还不能做到对客户进行信息化管理，在这方面与西方商业银行存在较大的差距。(八)服务标准可量化西方商业银行的服务标准一般包括三项内容，即内部重点流程的一套准则及目标、内部表现的指标及对客户的服务承诺，这些服务标准制定得非常细致，几乎都有量化指标，如电话银行要在多少分钟内接听、办理一笔业务在多长时间内完成、欢迎客户的标准姿势，等等。有些银行还十分注重客户对银行服务的感受，定期请客户对员工的服务进行评分，并将评分结果作为对员工考核的依据。而国内银行的服
18、务标准与之相比，在内容方面比较单调，而且制定得比较粗略。第二节 我国商业银行客户服务的现状与面临的挑战一、全球化背景下中外商业银行竞争态势的比较分析 自加入世界贸易组织以来，特别是中国银行业全面开放，外资银行在中国积极扩张自身经营网络，不断新增代表处和分支机构，加速抢占中国市场。进入中国的外资银行大多是拥有雄厚实力的国际知名银行，拥有品牌的国际声望、完善的经营管理、良好的营销技巧、不断创新的差异化产品、先进的信息技术等，具有低成本优势和高质量、高效率、高收益优势，给国内银行业带来了前所未有的机遇和挑战。(一)中外资银行的相对优势1国内商业银行的相对优势。(1)网点、本币优势。国内商业银行在国内
19、拥有遍布全国的业务网点，形成了密集的零售网点，有利于吸收存款、拓展零售业务和结算市场。国内商业银行有充足的本币资金，奠定了业务发展的坚实基础。(2)本土优势。国有商业银行在本土经营，具有天时、地利、人和的优势，对当地客户的历史和客户心理了解更深，与中国居民和中资企业形成了相互信任和相互依存关系。作为我国银行主体的国有商业银行有国家信誉的支持，能获得公众信任，各项业务持续发展。2外资银行的相对优势。(1)资本规模和资产质量优势。实力雄厚的外资银行一般规模庞大，拥有遍布全球的分支机构和代理行网络，具备雄厚的资金实力和较高的盈利水平。其中一些外资银行还在全球范围内建立区域化操作中心，以实现同类新产品
20、和客户服务的规模效益。尤其是随着经济全球化的发展，一些国际大银行强强联合，掀起银行并购浪潮，出现了一批“航空母舰”式的银行集团。外资银行的不良资产比例远远低于中资银行，资本收益率却远高于中资银行。(2)管理体制、经营机制优势。发达国家的商业银行是在市场经济体制下建立和发展起来的，它们按照国际惯例经营管理，采取混业经营，如开展信贷、投资甚至证券业务，利用多种渠道获得盈利以弥补某方面的亏损。目前，我国商业银行的信息科技手段相对滞后，难以满足市场需求，为客户提供适时和个性化服务。(3)业务发展优势。外资银行在金融创新、创造金融工具、发展新业务及采用高科技服务手段方面始终处于领先地位，对客户提供个性化
21、服务，而且拥有遍及世界的机构网络体系，能实现国内外联行资金的自由划拨，可凭借快捷的资讯渠道为客户提供全球24小时金融市场的跟踪服务。这种技术优势、服务手段的现代化及其派生的服务优势对中资银行构成强有力的挑战。(4)中间业务优势。外资银行历来特别注重优先发展高附加值和高收益的中间业务以及其他不占用资金但收益甚高的投资银行业务。外资银行利用其遍布全球的网络、高效的电子汇划系统和周到的服务来争夺有结算业务等中间业务的行业和企业。(5)网络技术优势。实力雄厚的外资银行基本上都建立了全球清算系统和全球客户服务系统，使银行的经营对象由现金转向票据化、电子化，银行的终端已延伸到企业和家庭，银行已变成无形的市
22、场。(6)服务优势。外资银行的组织机构普遍按照“以市场为导向，以客户为中心”的原则设置，它们都按客户群设置分管企业、金融机构和非金融机构；零售客户的部门和客户经理，负责分类营销、管理、服务不同的客户群；产品开发也以客户为中心，设置专门的研究开发部门和产品经理，负责根据市场需求和客户信息设计产品，可以为客户提供全方位的服务。(二)中外资银行的竞争力比较1业务能力。(1)高端零售业务。外资银行针对高收人人群提供优质个人理财业务、信用卡业务、网上银行业务等。外资银行的私人银行业务起步较早，具有成熟的经验和较强的研发能力。凭借其拥有的理财领域的全能型人才，可以为客户提供“一对一”的个性化理财服务，充分
23、满足中国日益增长的高收人人群的金融需求。目前，各主要外资金融机构都把个人理财业务作为自己在华业务的拓展重点。汇丰银行、渣打银行、东亚银行、恒生银行的中国分行多设有个人理财中心之类的专业理财机构。相比之下，中资银行提供的大多是传统和统一的业务，个性化不足，私人银行业务才刚刚起步，与外资银行相比在服务质量和经验上都具有相当的差距。(2)外汇业务。外汇业务一直是外资银行的优势业务领域，早在2000年就占据了中国银行业227的份额。外资银行凭借同跨国企业的长期合作关系，几乎垄断了外商企业的外汇金融服务。外资银行在外汇业务方面服务品种较多，灵活性好。目前，外资银行提供的外汇业务主要包括外汇存贷款业务和国
24、际结算业务。外币存款现钞账户的币种为美元、港元、日元、欧元4种，现汇账户的币种为美元、港元、日元、欧元、英镑、加元、澳元、颟加坡元等。外汇贷款业务有项目贷款、贸易融资等。由于中资银行外汇贷款不能结汇，外汇一人民币转换贷款成为外资银行的专营业务。国际结算业务一直是外资银行的主力业务，目前，外资银行办理的国际结算业务已经占国内市场份额的40以上。(3)中间业务。中间业务和金融创新是外资银行利润的重要来源。外资银行的中间业务由于拥有先进的服务工具、丰富的经营经验和多种市场营销手段而处于竞争的优势地位。从传统的支付结算、代理收付及账户管理业务，到金融衍生产品、个人理财顾问、QFII(合格境外机构投资者
25、)托管及现金管理等各个方面，涉及知识含量较高的担保、融资、衍生金融工具交易等众多领域。其金融创新更是使得中间业务品种日新月异、层出不穷，能够不断培育、挖掘和满足多样化的客户潜在需求。相比之下，目前，中国银行业从事的中间业务范围狭窄，品种单一，主要停留在传统的日常操作和简单的劳动密集型中间业务上，如代收代付、结算、结售汇等，而高技术含量的资信调查、资产评估、信息咨询、个人理财、企业信用等级评估以及期货期权等衍生业务则刚刚起步或基本没有开展。(4)人民币业务。由于人民币业务开放时间较短，外资银行在该业务领域积累的客户和经验较少，而中资银行则对国内诸多客户的需求和经营状况比较了解，并已经与他们建立起
26、较为长期的合作关系，具有雄厚的客户基础。同时，中国银行市场的竞争基础比较薄弱，原有的传统体制使得国有商业银行积累了大量的市场垄断力量，这些垄断权力在银行业开放后的一段时期内仍将存在，因而外资银行在这一业务领域处于劣势。中资银行尤其是四大国有商业银行在长期经营中已经形成了广泛的分支机构网络。而外资银行的网点扩张需耗费大量的建设成本和时间成本，短期内无法与中资银行匹敌。市场份额低是目前外资银行在华竞争力受限制的最主要原因。2风险管理能力。(1)不良贷款率比较。外资银行在扩大在华市场份额和资产规模时始终坚持审慎性原则，采取稳健的经营发展战略，注重风险管理。进入中国市场以来，外资银行一直保持着充足的贷
27、款损失准备和极低的不良资产率。与之相比，国内银行的不良资产率较高。(2)对风险与回报的认识。在处理风险与回报的关系时，外资银行采用的规范是先进行各类风险的识别、计量，确定总风险，然后根据总风险推算银行可以承担风险的能力，从而确定相应的权限，再根据风险承受能力确定相应的资本配置，最后根据资本配置确定银行的风险回报；开展授信业务时实行“审贷分离”，以减少人为因素带来的风险。而国内中资银行目前普遍的经营逻辑是先确定经营规模如利润，然后才考虑银行业务可能面临的风险；此外，在发放贷款的过程中，往往信贷部门和审贷部门不相互独立，这增加了贷款风险。(3)管理风险的组织架构。国际商业银行的组织架构大体分为横向
28、式和纵向式两种。前者以地区分行作为业务运作的中心，后者以总行的职能运作部门作为业务的运作和操作中心。外资银行的主流管理模式为纵向式管理模式，实行事业部制，呈现出“大总行、大部门、小分行”的特点，组织结构扁平化，业务管理垂直化。其业务主要集中在总行的部门完成，部门内聚集了各类业务专业人才，对相关业务进行广泛的专业化处理，由特定专业人员联系相关行业的客户，分工细、专业性强，总行控制力强，使得效率上升的同时风险大大下降。而国内中资银行普遍采用横向式管理模式，以行政区划为基础，呈现出“大总行、大分行、小部门”的特点。各分行在经营业务的同时，管理下级分支机构和本级职能部门，经营自主权较大，导致总行对分支
29、机构的风险控制力被削弱。另外，缺乏专业化分工也使得中资银行专业性业务操作的风险加大。(三)外资银行在华发展战略1经营战略。虽然外资银行的资金实力雄厚，具有先进的技术和丰富的经验，但仅占中国银行业2的市场份额。在华外资银行大多通过参股中资银行，借助中资银行已有的市场网络拓展业务，扩大市场份额。早在1996年，亚洲开发银行就人股中国光大银行。2005年，美国银行和新加坡国有投资公司淡马锡控股(私人)有限公司人股中国建设银行，英格兰皇家银行集团、美林公司、亚洲开发银行入股中国银行。2005年，北京银行成功引入国际知名的荷兰ING集团作为战略投资者，引入国际金融公司(IFC)作为财务投资者，在资本化、
30、国际化道路上迈出了重要一步，实现了发展征程中的重大跨越。2006年，美国花旗银行集团人股广东发展银行，西班牙毕尔巴鄂维茨卡亚对外银行(BBVA)入股中信银行。同时西方发达国家商业银行以其先进的管理理念和技术，实施由客户需求管理向客户忠诚度管理的转变，通过客户忠诚赢得竞争优势。西方商业银行通过下列基本环节和措施实施忠诚度管理：一是高度重视与客户高层的关系。二是鼓励与客户建立多层面的广泛联系。三是提升产品服务功能，强化业务联系。四是更多地征求客户意见和要求，塑造和灌输客户文化。通过客户忠诚度管理，更好地了解客户需求的变化，快速满足客户需求，提升自身的市场竞争力。2客户战略。外资银行进入中国以后，一
31、直定位于高端客户。商业银行流传二八定律”，即20的大客户创造80的利润，而外资银行正是瞄准了中国金融市场中这20的大客户作为自己的核心服务对象。预计到2009年，中国富裕家庭的流动资产总额将增至1606万亿美元，增幅将近1倍。洞悉中国这一市场结构的外资银行已经悄然无声地展开了一场高端客户争夺战，目标正是该结构中蕴藏的无限商机。3地域战略。外资银行发展在地域选择上遵循由沿海向内陆，由中心城市向四周扩展的战略。目前，外资银行的业务主要集中在长江三角洲、珠江三角洲、环渤海经济圈和北京、上海、广州、深圳等富裕人口集中的城市和经济比较发达的省会城市。自2006年年底以来，各家外资银行拓展西部、东北地区的
32、步伐明显加快。汇丰银行西安分行、恒生银行成都分行、东亚银行沈阳分行等相继开业。预计在不久的将来，中西部地区将掀起外资银行布局的新一轮高潮。(四)中资银行的应对策略1实施差异化服务战略。在长期的服务中，国有商业银行已拥有了丰富的客户资料，因此，应在此基础上做好汇总分析，以便制定和实施相应的客户发展战略。国有商业银行可以按照银行零售业务的关系、客户交易金额、储蓄存款金额以及客户需要的其他收费性服务规模来结合盈利能力进行分析，把客户分为三类：优质客户、普通客户和边缘客户。差异化服务体现在三个层面：第一个层面是对市场进行细分，根据市场需求的特点和价值，对不同类别的客户和市场采取相应的分类营销策略。第二
33、个层面是对单个客户进行分类，在对一般客户进行大众化标准营销的基础上，集中一部分资源为优质客户群体提供专门的服务，实行差别化营销策略。第三个层面是根据银行自身情况和环境的发展变化趋势，针对竞争对手的行动，建立自身的有别于竞争的差异性竞争优势。按照行业性质、客户特点和客户对金融服务需求等对客户进行分类，根据各类客户对银行业务发展的重要程度和可能带来的风险，结合客户对银行的贡献度大小确定银行保持与拓展的优质客户群体，并将这部分优质客户划分为几个层次，建立分级直接经营和管理的制度，根据不同层次优质客户的实际需求在营销策划、业务流程、服务机制、产品创新和服务定价等多方面为优质客户提供区别于大众化客户的高
34、品质产品与服务。2实施“客户满意”战略。金融产品和服务的质量是吸引和保持客户的关键，只有优质的金融产品和服务才能使客户感到满意。为此，国有商业银行要实施CS战略，即“客户满意”战略：一是通过深入细致的市场调研，以发现客户的真实需求，并根据客户的需求设计和开发金融产品和服务。二是通过向客户提供方便、快捷、高效、优质和多样的金融产品和服务，来赢得客户的满意。为此，银行要合理设置经营网点，完善经营设施，加强员工业务培训，增加服务内容和提高服务质量，积极地开展业务创新。三是通过建立客户数据库来记录客户的基本资料，以便银行分析客户需求、提供客户服务和与客户联系。四是通过设立“银行客户俱乐部”，使银行的长
35、期客户、重点客户、优质客户能从中感受到特别的关注和获得奖励，以及进行良好的双向沟通。五是通过向客户提供附加利益，以赢得客户的好感和信任。六是通过向客户提供信息通道，以使客户满意。如银行可通过向客户发放意见表、设置建议箱和设立“客户热线”电话等形式，为客户提供信息反馈渠道，以便银行能够及时了解客户的意见和建议，改进银行的产品和服务。七是通过定期的客户满意调查和失去客户分析，了解客户对银行近期的产品、服务、价格的评价，分析客户流失的原因，以便银行及时调整经营策略。3加快建立市场导向型的商业银行服务体系。现代商业银行经营的首要目标是客户价值最大化，要在客户满意的前提下获得最大利润，这也为客户服务的创
36、新发展确定了方向。在传统体制下，商业银行以产品为中心的组织体系和业务流程，已经不能适应现代经济发展的需要。因此，在改革产权制度的同时，加快建立以客户为中心的市场导向型商业银行服务体系是当务之急。建立市场导向型商业银行服务体系必须相应调整内部组织架构。在横向上，按照充分服务客户的原则调整内设机构，分设客户部门，增加银行对客户的接触面和亲和力；在纵向上，减少经营层次，缩短管理链条，建立扁平化的组织体系。调整内部组织架构的最终目的是提高系统内部的联动性与协调性，提高面向市场的快速反应能力和适应能力，提高商业银行对客户的服务能力。二、我国商业银行客户服务的现状分析(一)我国商业银行的基本情况商业银行是
37、金融业的主体，是我国经济的融资主渠道，随着中国经济结构的变化，我国银行业不断壮大，结构不断变迁。截至2008年9月末，我国银行业金融机构将近8 900家，境内本外币资产总额为593万亿元。从机构类型看，国有商业银行的资产总额为305万亿元；股份制商业银行的资产总额为84万亿元；城市商业银行的资产总额为39万亿元；其他类金融机构的资产总额为166万亿元。银行业金融机构的境内本外币负债总额为558万亿元。其中，国有商业银行的负债总额为287万亿元；股份制商业银行的负债总额为79万亿元；城市商业银行的负债总额为37万亿元；其他类金融机构的负债总额为155万亿元。此外，我国境内商业银行(包括国有商业银
38、行、股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行和外资银行)的不良贷款余额为127万亿元，不良贷款率为549。从机构类型看，主要商业银行(国有商业银行和股份制商业银行)的不良贷款余额为ll 9054亿元，不良贷款率为601，继续保持不良贷款余额与比例“双下降”的趋势，综合竞争能力持续提升。中国银行业结构的变迁可以分为四个阶段：一是1979年至1983年，为适应中国整体经济体制改革，中国的银行系统相应进行恢复和重建，改变了中央银行作为财政出纳的金融角色，打破了单一的中央银行体制，构建其规范的双层银行体制。二是1984年至1993年，中国银行业在这十年间所表现出的意图开始显现，并产生了一批新兴的股份
39、制商业银行，银行间的市场竞争势头逐步显现。三是1994年至2003年，政策性银行设立，中华人民共和国商业银行法的正式颁布使四大专业银行在业务上开始向更具商业功能的银行转变。东南亚金融危机后，中国政府深刻意识到金融危机发生的潜在可能性和破坏性，通过发行2 700亿元特别国债以及成立资产管理公司等措施进一步加速四大国有商业银行的市场化改革。四是2003年至今，国有独资商业银行的股份制改革和公开上市是这一阶段银行业改革的重要内容，迄今为止，中国工商银行、中国建设银行、中国银行、交通银行等大型银行都已经成功上市，改革取得了阶段性成果，中国农业银行的股份制改革工作稳步推进。自20世纪90年代以来，我国陆
40、续建立了10家股份制商业银行，作为改革开放大潮中诞生的商业银行，是经济体制改革的产物，在特殊的历史条件下，以其灵活的经济机制优势，经过十多年的快速发展，已经成为中国金融市场十分活跃的力量，成为推动我国国民经济发展的一支生力军。(二)我国商业银行客户服务的现状分析商业银行客户服务是一项系统工程，既有银行经营定位、流程设计、产品供给、人员素质及网点数量等银行方面的因素，也有客户对银行新产品熟悉程度等客户因素。但最根本的还是中国日益增长的企业和个人的金融服务需求与银行自身服务能力供给之间存在着矛盾。解决商业银行的服务问题的最根本出路在于进一步引入市场竞争机制，增加商业银行的经营挑战，迫使商业银行在尽
41、可能短的时间内加快金融创新，提高服务供给能力。1以客户为中心的经营理念停留在口头上。一方面，由于受到计划经济体制下传统经营模式的影响，一些银行还没有真正树立以客户为中心的经营理念，在具体工作中说得多、做得少，仍是以产品为中心设立部门，配备人员，推销产品；另一方面，对客户关系管理的理解存在偏差，片面地把客户竞争理解为只要有好的人际关系就行，只要与客户的关系好，就能拓展客户、留住客户。2经营体制和政策方面存在障碍。我国商业银行与外资银行相比，以追求利益为主要目标的动力相对较弱，信息结构在市场约束软化的条件下也经常失真，决策结构更是由于决策链过长而缺乏效率。这样的体制模式易于控制而又容易失控，对系统
42、信息的反应远大于对市场信息的反应，因而容易导致官僚化和经营行为短期化。在这样的体制结构下，推行客户关系管理缺乏足够的激励。另外，我国商业银行内部组织结构还没有完全摆脱以条条计划管理控制为主的模式，尽管近年来按客户分类设置了一些市场营销部门，但由于受传统观念的影响，营销人员的数量和素质远不能适应客户关系管理的需要。同时，我国的分业经营体制在一定程度上也限制了商业银行的创新能力，对客户关系管理的广泛应用产生了一定的影响。3客户信息收集、整合难度较大。客户关系管理的核心是客户，客户信息是客户关系管理最基础的东西，没有充分的客户信息，根本就谈不上客户关系管理。一些商业银行没有把客户信息视为银行重要的资
43、源，没有认识到客户信息积累的重要性，银行系统中存在的客户信息仅是姓名、证件号等基本信息，联系电话、家庭住址、工作单位等跟进性信息少之又少，客户的资产状况、风险偏好、个人爱好等个性化信息更是一片空白。加之银行各个部门之间的信息不统一且各成体系，不能为银行决策提供有效、完整的客户信息基础分析。另外，目前，我国商业银行以客户为标识的统一数据库建设系统尚处于开发试用阶段，系统的准确性、稳定性不够，客户等级评价结果与客户实际情况还存在较大差异。客户信息资料的收集、整合将是一项繁杂、长期而且必须要做的基础性工作。4客户价值评价体系尚不完善。目前，商业银行采用的客户价值评价体系较为简单，仅仅以客户在本行的存
44、贷款数额为衡量标准，日益增长的基金、保险、理财产品等中间业务尚未涵盖在内，客户在他行的资产状况、其他资产拥有情况由于受信息采集的限制，无法全面纳入衡量。这样做的结果是花大量的精力与成本所作出的评价往往只反映客户的部分资产状况，难以掌握客户资产的全貌，另外，受到人才、技术的限制，对客户数据的深度挖掘和分析不够，客户的潜在价值、行为趋向缺乏“一对一”的个性化研究。5缺乏适应客户关系管理的绩效考核体系。银行传统的绩效考核体系过分偏重于经营指标(如存款数量、利息收入、中间业务收人等)，易导致经营行领导和员工思想和行为的短期化，偏重于眼前的任务完成，而忽视了客户维护与培养的长远目标，银行与客户的忠诚关系
45、很难建立。三、我国商业银行客户服务面临的挑战伴随经济全球化和金融国际化，中国的经济金融形势发生了历史性的变化，由此带来了投资理念、消费倾向乃至市场规则的变化，商业银行的市场环境和客户需求发生了新的变化。在这个大环境下，金融同业的竞争日益激烈，唯有能够适应环境和最大限度地满足客户需求的企业才能在竞争中获胜。因此，客户服务的创新已经成为核心竞争力的重要方面。业已出现和日见端倪的种种迹象表明，社会对银行服务的需求出现以下变化：个人客户的服务需求更趋丰富并出现分化。内容上要求产品和服务多元化；方式上追求更加便捷、舒适、安全；高收入阶层与中低收入者的需求逐渐分化，“二八”规律越来越明显。公司和机构客户对
46、银行服务多样化提出了更高的要求，经营范围和地域的扩大增加了对银行实时汇兑、账户管理、代收代付等业务的需求，要求银行提供资金管理等理财服务。而且，越来越多的客户希望银行提供的产品和服务具有个性化和针对性。加速变化的市场需求和客户需求，给商业银行的发展带来了严峻挑战，持续推进客户服务的创新发展是实现传统商业银行向现代商业银行转轨的关键。从商业银行客户服务来讲，客户服务挑战无所不在，生存挑战无所不在，竞争挑战无所不在，挑战既是机遇，也是动力，更是成长必须付出的代价。目前来讲，我国商业银行从业人员的服务挑战是因为我国商业银行没有经历服务市场化的过程或正在经历服务市场化，服务水平和服务质量与市场的需求有
47、较大的落差，缺乏服务的人性化，没有形成服务的标准化。(一)差异化服务程度较低市场需求千差万别，但是长期以来商业银行所提供的服务是千篇一律。近年来商业银行已经提出了服务差异化并进行了一些尝试，但是总的来看差异化服务程度仍然较低。首先，我国商业银行的产品品种有限，核心产品不突出，结构不合理。商业银行产品创新的针对性不强，对市场的真正需求缺乏充分调查，在一定程度上带有盲目性和随意性。创新大都是简单复制，同质化现象严重，尤其缺乏个性化与差异化的金融产品。其次，没有针对不同业务和不同客户实施有针对性的差异化流程。一方面，我国商业银行的业务流程缺乏模块化和标准化；另一方面，业务流程僵化单一，没有按照不同业
48、务或者不同客户的不同需求和风险来设计差异化业务流程，而往往仅根据业务金额的多少来划分管理权限。对高端客户、优质客户和普通客户实施单一业务流程，缺乏多样化服务流程。(二)产品和流程缺乏统一规划我国商业银行的产品和流程往往由各业务部门自行设计和制定。但是，任何部门职责的划分都不可能尽善尽美，经常会出现不属于任何部门既定职责所管辖的空白区域或者同属于多个部门的重叠区域，容易产生“各自为政”的现象。另外，即便在职责划分较为完善时，每一个部门设计的专业产品都只是一个产品系列中的部分产品，所制定的部门流程只是完整流程中的一个部分。因此，分属于不同部门的产品有时存在着产品功能的重叠，但同时又会存在一些功能的缺失。我国商业银行不同产品的业务流程之间相互独立，拥有各自独立的处理平台、信息系统和业务流程，完整的业务流程常常被割裂开来，各业务流程彼此间缺少衔接和协调，甚至存在重复和冲突，最终影响了客户服务的质量和效率。(三)金融企业效率偏低，服务质量较差服务质量是现代商业银行核心竞争力的重要内容和表现形式，提供高质量的客户服务是现代商业银行不懈追求的目标，也是我国金融改革对商业银行提出的新要求。但是，从总体上看，我国商业银行的服务质量较差、服务水平偏低，整体服务质量还未达到客户期望标准，影响了我国商业银行的市场竞争力。例如，国内商业银行开展跨国业务的能力较弱，海外业务的拓展尚处于起步阶段，而