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1、第9章 企业战略：核心概念I.战略的三个角度在规范的战略规划过程中，我们有以下三个不同的角度：企业角度、业务角度和职能角度。 在企业层面，处理的是在企业中不能授权下级处理的任务。这些任务需要在最宏观的范围中包括整个企业的正确处理方法。 在业务层面，我们面对的是对建立可持续竞争力十分重要、对在企业参与竞争的行业中获得优异的经济回报十分重要的决策。 在职能层面，我们要努力发展和培养企业的核心竞争力即作为竞争优势来源的能力。II.企业层面的战略任务我们需要有三种不同的必要条件: 领导者条件、经济条件和管理条件。一、领导者条件这项条件一般与首席执行官联系在一起。他们应当能够为企业设定远景目标，并且在交
2、流关于远景目标的观点时，能够点燃企业的普遍热情。首席执行官的洞察力应能够帮助判断企业的目标是否正确，有助于提供一个宏伟而可行的远景目标，并且为达到这个目标而勾勒出基本的前进方向。成功的组织机构似乎都具有胜任的领导者。他们不仅可以指明有创造力的远景目标，而且可以把对这种远景目标的憧憬传递给其他人。这种远景目标通常是产生必胜精神的源泉。换句话说，“成功者才能孕育成功”。二、经济条件这个条件是关于如何在企业层面创造经济价值的问题。酸性试验测试的是，把所有的业务单元捆绑在一起对企业的业务活动有利，还是把它们分开、作为独立体对企业更有好处。从这个角度看，企业战略的本质是要确保整个企业的价值大于每个独立的
3、业务单元在业务活动中创造的独立价值之和。经济条件涉及三个主要问题：确定企业的经营业务；鉴别和利用业务之间的相互关系；协调可共享资产和技能的业务活动。有八项任务与企业战略中的经济条件相关： 第一项任务是在企业层面审视外部环境。我们可以通过彻底地了解企业面对的外部影响因素，反思企业的地位和竞争力。战略的基本目标之一就是在外部环境中为企业寻找一个合理的定位点。因此，把严格考察外部环境作为企业战略计划过程的起点符合逻辑上的要求。 另外这七项战略任务包括企业宗使命、业务划分、横向战略、纵向战略、企业理念、企业的战略定位和业务组合管理。我们先简单地浏览一下以上任务，然后再分别展开介绍。（一）在企业层面审视
4、外部环境：理解能够影响企业的外部力量通过审视企业所在地理区域的外部环境，可以评估这个区域为企业提供的特别商业机遇。审视外部环境也包括在企业的业务组合领域，考察不同行业的总体趋势。最后，这项任务要描述技术趋势、人力资源供给以及政治、社会与法律等因素对企业的主要有利和不利影响。审视外部环境要达到的目的是鉴别外部因素的冲击会给企业带来什么样的重要机遇和威胁。（二）企业的使命选择竞争领域和竞争方法从概念上讲，企业的使命等同于业务使命。它指明了业务范围产品、市场和地理区域以及决定企业能力的独特竞争力。但是企业使命和业务使命有两个重要的区别。第一个区别是使命陈述的概括性程度。在企业层面，曲于我们要包含企业
5、所有的关键活动和能力，因此使命陈述必须非常宏观。在经篱层面，我们要非常明确地集中在指明业务范围和选择竞争方式上。第二个区别在于两种陈述中包含的决策具有不同的重要性。企业的使命要确定总体的业务组合。它要选择企业进入或退出的业务范畴，以及确定分配给业务的有形资源和无形资源。如果不付出巨大、昂贵的代价，将难以在企业层面改变对业务范围的选择。发展独特竞争力就是要塑造企业的优势，即在企业的业务组合中体现出的能力。企业使命涉及企业战略中两个最重要的决策：选择企业的业务范围和为创造附加价值而实现企业业务战略的一体化。由于在这两项决策的风险极高，因此任何错误都将带来惨重的后果。（三）业务划分选择计划和组织的核
6、心企业使命确定了企业的业务范围，也就是企业要创造的产品和服务、要服务的市场以及要运营的地理区域。业务划分确定了企业划分活动时使用的角度，以最有效地管理企业的活动。业务划分增加了计划和组织的核心；它们对于战略分析和业务战略的执行都十分重要。由于在这个过程中，最相关的分析单元是“业务单元”，因此在规范的战略规划过程中，这个概念非常重要。（四）横向战略寻求业务单元间的协作有人可能会说，在一个多元化的企业中，横向战略可能是获得企业优势的主要来源。通过发现和认识不同业务活动中存在的协作机会，我们可以创造附加的经济价值。关于发现不同业务共享资源和共同行动的机遇，价值链是解决这一问题的最基本框架。各种业务连
7、结的紧密程度决定了业务本身相对的自主性和独立性。企业使命确定了业务范围；通过业务划分，我们可以把业务有序地放置到制定的计划当中，并把经营业务分配到不同的管理单元；横向战略则决定了业务单元的独立程度。因而，这些任务具有很高的关联性。此外，企业的使命也确定了企业目前和将来的核心竞争力，它们是对业务之间的关系以及横向战略的作用提供支持的基础。（五）纵向一体化：确定企业的范围企业的纵向一体化程度决定了价值链的宽度，也决定了企业内部活动的紧密程度。它指明了企业的活动范围，建立起企业与主要的外围客户之间的关系，例如与供应商、分销商和客户之间的关系。从以下的结果中，我们可以认识到纵向一体化的好处：通过规模经
8、济和范围经济降低成本；针对供应商和顾客，建立起防御性的市场力量；为了从新的业务中获取利润而创造进攻性的市场力。纵向一体化的阻碍性表现在：由于日常开支和投资资金增加导致成本规模增加；曲于管理活动更加复杂导致管理成本增加。（六）企业理念确定企业与其相关利益者之间的关系企业的理念为企业提供了一个统一的主题，并且表述了企业的基本原则。首先，它确定了企业与其雇员、客户、供应商、社会和股东之间的关系。其次，它指明了企业在发展和盈利方面的宏观目标。第三，它确定了企业的基本政策。最后，它解释了道德问题、信仰问题以及个人和企业的行为准则。企业的理念与领导人条件有最为紧密的关系；企业理念明确地表述了首席执行官远景
9、目标中的重要因素。（七）企业的战略定位确定战略要务和企业业绩目标企业的战略定位是通过在企业层面发展起来的一系列实用的要求形成的；这些实用的要求用于指导企业战略、业务战略和职能战略的制定。战略要务确定的是企业的战略部署；这些战略部署必须确定所有的主要战略问题，并且要提醒相应企业单元负责应对这些战略问题。企业的目标确定了评估管理业绩的重要指标；同时以这个最终目标为基础，企业也确定了无数的目标对象，它们共同反映了企业的战略意图。战略定位掌握了以前所有任务带来的结果，然后从行动的角度出发，把这些结果作为必须认识和应对的挑战。（八）业务组合管理为分配资源确定优先级以及鉴别多元化业务和剥离的机遇我们通常认
10、为，业务组合管理和资源分配是明确的企业层面的责任。我们已讨论过有关发展核心竞争力的问题，企业的不同业务可以分享核心竞争力，这是获得企业优势的重要来源。如果企业能够有效地培养和部署各种资源，就会产生竞争力。这些资源包括：工厂和机器；无形资产，如高度认知的品牌；能力，如与产品设计和开发相关的技能等。之所以要有效地分配资源，其目的就是要获得能够创造经济价值的能力。有时，这种价值是从企业的内部活动中产生的；而在另一些情况下，通过合并、收购、联营和其他形式的联盟等获得外部资源的方式，我们也可以获得这种能力。有时，甚至通过剥离那些不仅不能为企业增加价值、反而会损耗企业价值的亏损业务，我们也可以创造价值。业
11、务组合管理处理的都是这些关键性的问题。在过去的十年里，许多经济发达的国家或地区已开始进入经济萧条期。这就要求所有企业必须执行重组政策。重组就是要重新整合（包括剥离）固定资产、人力资源，以及要根据企业如何重新塑造自己的结构和业绩的意图，重新组合不同业务的业务范围。有关重组的决策同样是业务组合管理的一部分。三、管理条件管理条件是能否成功执行企业战略的决定因素。管理条件包括两个附加的重要的企业使命：确定企业管理基础和对重要员工的管理。（一）管理基础确定和调整组织结构、管理流程和管理系统，使之与企业的文化保持和谐，以利于执行战略组织结构和管理系统构成了企业基本的管理设施。为了成功地执行企业战略，有效的
12、管理基础是至关重要的决定因素。成功地执行企业战略就是要开发企业价值、提高管理能力、明确组织职责和指明管理的流程，进而建立起一套能够独立使用的规章制度。它是保证企业活动可以权力下放。今天，组织结构一词已被普遍地使用。它代表着要在环境、组织机构资源、企业文化和企业战略之间建立起彼此和谐的关系。（二）对重要员工的人力资源管理选择、发展、评估、奖励和提拔无论一个企业的规模如何，通常都是由少数几个关键的个人来管理。ABB公司是一个成功的全球公司。该公司的首席执行官曾经说过，ABB公司要最优先考虑的事情（也许是潜在的瓶颈）是培养全球性的管理人员。然后，他立即补充说，一个全球性的公司并不需要成千上万的全球性
13、管理人员。在ABB公司总计15000名管理人员中，有500名全球性管理人员，ABB公司就可以良好地运行。康宁玻璃公司（Corning-Class Works）的前总裁汤姆麦卡沃伊（Tom MacAvoy）经常使用一个比喻。他说，为了一个组织机构的运行，我们只需要“100个百人队长”。许多大型的组织机构在1的多个国家都有业务，但在确定需要多少重要员工时，我们会惊奇地发现，这个数字十分小。然而要鉴别、发展、提拔、奖励和保留这些人员，却是企业要面对的最棘手的挑战之一。III. 决定企业战略的基本要素我们可以在战略规划的框架中对企业的战略任务进行组织。这个框架与图3.1中确定业务战略时使用的框架十分接
14、近。图9.1中列出了题为“确定企业战略的基本因素：十项任务”的基本框架。框架中的第一个要素是确定在企业战略分析中的实体。在分析业务战略时，我们以SBU（战略业务单元）作为分析的基本单元。与之相反，在大型的、多元化的组织中，对于分析企业战略，我们可以在不同层面上完成这项工作。把企业作为一个整体是应用这种分析的最可行的方法。在分析企业战略时，企业整体是最相关的实体。不过，我们也可能会选择一个较小的实体，但这个小型实体仍包括许多不同的业务单元。这个小型实体可以是一个区域、一个组团、一个部门以及由多个业务单元构成的集合体。这些小型实体都需要在战略上进行综合分析。另一个要素是我们曾经谈到过的两个系列的重
15、要任务，即所谓的审视外部环境和观察内部状况。但在这里，我们要在企业层面上，而不是在业务层面上完成上述任务。图9.1 确定公司战略的基本因素十项任务从一开始我们就应当认识到这个框架的动态特征。在规划过程中，必须先明确时间范围。分析企业战略的过程，就是比较现有条件和将来条件的过程。在审视外部环境时，除非企业有能力按照自己的优势去影响外部环境，否则我们就需要通过预测外部的不可测因素趋势的方法，去预测企业未来的外部条件。在进行内部观察时，它主要涉及的是企业可以控制的正在执行的决策，以及为了获得未来的理想竞争位置，企业应如何分配资源的问题。审视企业的外部环境应当在制定企业计划时首先进行。这项工作要限定外
16、部环境对企业的重大影响，要帮助我们理解与企业有关的行业和地理位置的发展趋势。在企业不同的业务单元和职能单元制定自己的战略计划时，审视企业的外部环境扮演着另一个重要角色：它要把一系列普通的假设转变成制定计划时的一系列限制条件。在为企业所有重要组织单元制定战略规划时，审视外部环境也可以帮助我们形成一致性的思维。如前所述，这项任务的最终目标是要认识机遇即我们希望从外部环境获得的重要的有利影响和挑战即我们希望回避的重大的不利影响。对企业内部状况的仔细观察要获取的是，为了获得有竞争力的位置，企业必须采取的行动和必须做出的决策。这种具有竞争力的地位要与外部环境带来的挑战相一致，同时也要有益于发展持久的竞争
17、优势。正如我们先前所说的那样，这种优势可以在企业不同的业务单元之间转移，并且可以增强企业的资源和能力。在我们的理论框架中，对内部的观察包括： 企业的使命 业务划分 横向战略 纵向战略 企业理念在所有的决策中，我们都要把目前的状态和预期的将来状态做比较，然后要确定在详细制定企业战略时，战略的变化将带来的挑战。对内部仔细观察的目标是要对企业希望保留和加强的优势以及希望纠正和去除的劣势形成一个整体的论述。审视企业的外部环境和仔细观察企业的内部状况为指明企业的战略定位提供了基本的条件。战略定位要综合目前的分析结果，确定企业的战略部署。从企业的角度讲，战略要务有力地表达了为巩固一体化的战略，我们必须应对的所有问题。企业的业绩目标决定了为预测企业的运营效率和战略效率，我们要使用的重要指标。战略定位是制定企业战略的本质；也正因为如此，我们应当最关注战略定位问题。只有在正确的战略定位的基础上，企业才能界定要采取的行动、责任和衡量业绩的方法；而它们对于赢得优异的战略位置至关重要。接下来的任务分配资源和对业务组合的管理是对隐含在企业战略定位中的战略行动的支持和补充；战略行动必须伴随着必要的资源部署。现在我们正在进入战略实施的领域中。通过保持企业的下述两项任务，我们将可以显著地加强战略执行的力度。这两项任务是：管理基础和对重要员工的人力资源管理。