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1、人力资源规划作业指导书任务 进行人力资源有效管理与配置 部门 人力资源部 适用职位 人力资源部 批准人 部门经理 总监 总经理日期 2008年4月30日 编号 标准：1 合理、适用；2 可达到性；3 可操作性；4 具体指标明确量化；5 简洁、有效、实用。程序：1 预测未来的组织结构，制定人力资源总规划(1) 根据企业经营策略的调整、外部环境变化的预测、组织总目标和基于此进 行的营业规模预测作为主要依据适当调整企业组织结构，调整组织架构图，制定人力资源总规划；(2) 总规划的内容包括：有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算安排。 2. 制定人力供求平衡计划(1) 人力资源需求
2、预测l 业务发展或经营策略的转变所需增加的人员数量及其层次；l 员工变动所需补充人员数量及层次，包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等；l 因内部成员升迁而发生的人力结构变化。(2) 需求预测的变量 l 顾客的需求变化；l 劳动力成本趋势；l 每一工种所需要的雇员人数；l 追加培训的需求；l 每个工种员工的变动情况；l 政府的方针政策的影响；l 劳动力费用；l 工作小时的变化；l 退休年龄的变化；l 社会安全福利保障。(3) 预测的方法 l 替换单法：在现有人员分布状况，未来理想人员分布和流失率已知的条件下，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量推知人力资源供给量。(4) 人力资源供给预测l
3、分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。l 分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。l 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。l 分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工的影响。l 掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部招聘。预测范围：外部 l 外部人力资源环境变化； l 外部人力资源数量、层次、结构； l 外部人力资源获取成本； 内部 l 内部人力资
4、源结构及变化（明确企业内部人员特征、年龄、级别、素质、资历、经历和技能。有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。）；l 内部人力资源数量、层次、结构； l 内部人力资源档案。3. 供给影响因素：(1) 地区性因素l 公司所在地和附近地区的人口密度；l 其他公司对劳动力的需求状况；l 公司当地的就业水平、就业观念；l 公司当地的科技文化教育水平；l 公司所在地对人们的吸引力；l 公司本身对人们的吸引力；l 公司当地临时工人的供给状况；l 公司当地的住房、交通、生活条件。(2) 全国性因素l 全国劳动人口的增长趋势；l 全国对各类人员的需求程度；l 各类学校的毕业生规模
5、与结构；l 教育制度变革而产生的影响；l 国家就业法规、政策的影响。4 预测的方法(1) 德尔菲法：是有关专家（可以是一线员工）对企业组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法。使用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展。(2) 短期预测方法：对企业的人力资源需求的数量的短期分析可以采用工作负荷分析法。用工作负荷分析法进行短期人力资源需求预测的基本步骤是：由销售预测决定工作量，按工作量制定个部门工作进程，然后决定所需人力的数量，再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。(3) 分合性预测法：是一种先分后合的预测方法。先分是指一个企业组织要求下属各个部门、单位
6、根据各自的生产任务、企业战略等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，在此基础上，组织的专门人力资源计划人员再把下属各单位的预测数进行综合平衡，从中得出（预测出）整个组织将来某一时期内对各种人员的总需求数。这种方法较能发挥下属各级管理人员在人力资源预测规划中的作用，但是人事部门或专职人力资源计划人员要给予下属一定的指导5. 人力资源供需综合平衡(1) 企业人力资源的综合平衡主要包括三个方面：l 人力供给与人力需求的平衡； 企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。l 人力资源规划与内部各专项计划之间的平衡；企业的人力资源规划包括人
7、员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等，这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系使之平衡、协调。如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源计划才能得以实现。l 组织需要与个人需要之间的平衡。(2) 内容l 确定整个企业的净需求，确定每一岗位的净需求；l 人力资源供给数量、质量、层次结构分析；l 人力资源需求数量、质量、层次结构分析；l 平衡人力资源供需，制定人力资源各
8、项计划。6. 制定人力资源招聘补充计划7. 制定人员培训计划l 对内部现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；l 对外积极获取社会上少量且未来急需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。8. 制定工资计划、保险福利计划、劳动关系计划等。9. 相关比率（1）企业人员变动率，变动率=年内离职人员/年内在职员工平均数*100。（2）人力资源新进率，新进率=新进人数/工资册的月初月末平均人数*100%（3） 净人力资源流动率，所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。 净流动率=补充人数*100%（4）人力资源离职率，数，除以然后乘以100%。 离职率=离职人数/工资册的月初月末平均人数*1
9、00%10. 人力资源规划考评(1) 高层管理者能否更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。(2) 管理层能否在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。(3) 在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就有充裕的时间发现人才。(4) 经理们的培养工作能否得到更好的规划。(5) 各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。注意事项：1. 根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；2. 依据需求预测的原则详细编写工作分析，定岗定编。3. 人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额控制。由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。相关表格：职业生涯规划表个人发展计划表人员需求变动预测表