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1、国际职位评估系统介绍国际职位评估系统（International Position Evaluation，IPE）也称为美世国际岗位评价法，最早是由欧洲学者为配合欧洲一体化进程而设计的在欧洲共同体内部国家使用的一种通用性的岗位评价方法。成立于1937年的美世咨询公司对这一岗位评价方法进行了不断的研发、修订和完善，将其广泛应用于世界各地不同类型、不同规模企业的人力资源管理咨询中。2000年美世咨询公司将岗位评估工具升级到第三版，成为目前市场上适用范围广泛且最为简便的岗位评价工具。一、国际职位评估系统介绍第三版国际职位评估系统共有4个因素，细分为10个维度，104个级别，总分1225分。这套评估系
2、统的4个因素是指：影响、沟通、创新和知识。这是在评估系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围 、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、工作特征）的基础上经过大量科学研究，进行提炼简化的结果。此外，还有一个因素是危险性因素，这个因素针对岗位工作环境设定，为可选择因素。在不考虑危险性因素的情况下，利用国际职位评估系统对岗位进行评价采用4因素打分制，简单讲，就是对企业中每一个岗位在4个因素10个维度上进行评估打分。影响、沟通、创新和知识这4个因素成为能够覆盖所有岗位的决定性因素，每一个因素又分为两至三个维度，每个维度又有不同程度的权重划分。4因素表如表所示。4因素表因素说明维度说明影响
3、岗位在其职责范围内、实际操作中所具有的影响性质和范围，并以贡献作为修正组织规模组织的规模由组织销售额和员工数量来决定影响范围影响的范围主要分为五个层次影响程度指岗位施加影响的程度沟通着眼于岗位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对岗位最困难和具挑战性的沟通。对沟通方式、范围进行描沟通方式进行沟通所采取的形式沟通范围主要是指沟通是在内部还是在外部进行创新着眼于岗位所需的创新水平，首先确定对岗位期望的创新水平，然后决定创新水平的复杂程度。明确岗位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品创新能力主要指创新的举措在多大程度上是独立自主想出来的
4、，共分为六个级别创新的复杂性指待解决问题的性质，共分为四个级别知识知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该岗位是属于团队成员、团队领导还是多个团队的经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于岗位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值为目标知识程度岗位任职者所需具备知识的程度，共分为八个级别知识宽度岗位任职者所需具备知识跨越的范围，共分为三个级别团队角色岗位任职者在团队中所担任的角色，包括三种角色1. 影响影响因素考虑岗位在职责范围内或工作过程中所施加影响的性质和范围，并通过岗位贡献大小进行调整或修正。影响
5、因素包括三个维度。（1） 组织规模。组织规模是指被评价岗位所属组织规模大小。组织内所有岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估。组织规模需要事先予以确定，具体步骤如下。按照组织类型调整表确定组织类型。组织调整表如表所示。组织类型调整表组织类型倍数制造和销售20 商业服务20 投资银行20 组装和销售8 保险8 销售5 零售5 贸易4 制造业20研究和开发20零售1商业银行1地产/物业1确定组织经济数。用组织类型调整表中的倍数乘以组织销售额、资产或成本/预算获得组织经济数。确定组织规模级别。组织规模级别按照组织经济数和组织人员数量分别依据组织规模对照表确定，将二者对应的级别进行算术平均，获得最
6、终组织规模级别。组织规模对照表如表所示。组织规模对照表等级组织经济数/万元组织员工数/人最低限最高限最低限最高限1464610102469310253931852550418537150100537174210020067421483200400714832967400800829675192800140095192908614002500109086159012500400011159012782740007000122782748697700012000134869773045120001800014730451800027000152700040000164000060000176000
7、0181920（2） 影响范围。影响范围分为五个等级，分别是交付性影响、操作性影响、战术性影响、战略性影响和远见性影响。影响范围等级与说明如表所示。影响范围等级与说明序号影响范围影响涉及区域影响施加方式说明1交付性本岗位根据特定的规范、标准和说明岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性2操作性相关岗位根据操作目标和服务标准在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位3战术性业务单元或部门根据组织策略、新产品、新工艺、新标准以及生产经营计划岗位要求通过确立组织的各种标准并开发和
8、实现新产品、优化流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议4战略性组织/企业组织中期生产经营目标和策略岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略5长远性集团组织使命、价值观等岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标（3） 影响程度。以岗位贡献来衡量岗位施加影响的程度，这种程度分为5个级别，分别是有限、部分、直接、重要和主要。影响程度等级表如表所示。影响程度等级表序号影响程度说明1有限对于岗位贡献或工作成果难以辨别，岗位工作以协调或协助为主2部分对岗位贡献或工作成果易于辨别。但
9、一般为间接贡献而不是对业绩直接的、显而易见的贡献3直接对于工作结果取得的行动过程有直接和清晰地影响4重要对于工作成果的取得具有显著的、根本的或权威性的影响5主要对于工作成果的取得，业绩的达成起着重要的、决定性的作用（4） 影响的层级。根据影响范围和影响程度可以确定影响层级的等级，如表所示。影响层级的等级等级影响范围交付性操作性战术性战略性远见性本岗位相关岗位业务单元/部门组织/企业集团1影响程度有限2部分3直接4重要有限5主要部分6直接7重要有限8主要部分9直接10重要有限11主要部分12直接13重要有限14主要部分15直接16重要17主要（5） 影响的点值。根据组织规模和影响范围、影响层级可
10、以确定影响的点值，影响点值表如表所示。影响点值表影响层级组织规模1234567891011121314151617181920支付性1555555555555555555552151515151515151515151515151515151515151532525252525252525252525252525252525252525操作性43638404244464850525456586062646668707274542475257626772778287929710210711211712212713213765360677481889510210911612313013714415
11、1158165172179186战术性7596775839199107115123131139147155163171179187195203211876859410311212113013914815716617518419321722623524425326298393103113123133143153163173183193203228238248258268278288战略性1010011212413614816017218419620822023226427628830031232433634811107121135149163177191205219233247281295309
12、32333735136537939312124140156172188204220236252268309325341357373389405421437453远见性1313114916718520322123925727531833635437239040842644446248049814143163183203223243263283333353373393413433453473493513533553151511731952172392612833353573794014234454674895115335555775991616418821223626028430836739141543946348751153555958360763165517172198224250276302328389415441467493519545571597623649675701友情提示上述文章摘自杨岗松专著岗位分析和评价从入门到精通（清华大学出版社）。