班组长工作手册.doc

《班组长工作手册.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组长工作手册.doc（32页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、班组长工作手册班组长工作手册现代企业越来越注重以“人”为本。德才兼备的高素质人才是企业的核心和灵魂，是企业生命力的源泉。作为基层管理者，班组长的在现代企业中扮演着十分重要的角色。他既是上级任务的传达者与执行者，又是一线班组长工作的“领头羊”和负责人，是连接上级与下属的桥梁和纽带。他担负着现场生产过程的全线管理，责任重大。 对企业而言，一名优秀的班组长意味着高效、省时和金钱，因而，培训优秀班组长成了企业员工培训的重要任务之一。对个人而言，优秀班组长的称号是对工作绩效和能力的肯定与激励，而如何成为优秀班组长更是广大员工发展自我的目标。 优秀班组长的标准是什么呢？1、正人先正己 打铁需要本身硬。作为

2、一名合格的管理者，要想管理好下属员工，先要管理好自己。在思想上做好准备，严于律己，宽以待人，方可成功。班组管理是企业基层管理的细胞，要搞好企业班组管理工作，充分发挥每一位员工的聪明才智，需要班组长有过人的胆识，百折不挠的精神，从员工管理到物料管理，从现场管理到设备管理，从生产管理到品质管理，事无具细，都要一一落实。 2、有效发动 作为一名合格管理者，要能充分调动下属的积极性，为了一个共同的目标和愿景，积极沟通，消除工作中的各种阻力，促进团队的成功。一个优秀班组不是一个人能够做起来的，它是所有人团结一心、共同奋斗的结果。班组长除了以身作则外，还要用自己的人格魅力，发动大家，向着困难往前冲。要有“

3、一不怕苦、二不怕死”的大无畏精神，这样才能带领团队取得成功。 3、知行合一 作为一名合格的管理者，要发挥自己的聪明才智，将知识和经验运用到实际工作中，做到知行合一，不仅能管理好每一个人，而且能带领团队取得好的工作绩效。“不了解现场就没有发言权，不深入现场就没有决策权”，现场、现物、现实，每一位班组长都需要身体力行，不把问题搞明白就不要轻易下结论，从现场中来，到现场中去，一切从实际出发去解决问题。 4、有效激励 作为一名合格的管理者，要能有效地激励下属，做到赏罚分明。每一位班组长都要有效沟通，言必行，行必果。只要用道德力去感召下属，用诚心与上司交流，对待任何问题都要开诚布公，就没有什么解决不了的

4、难题。此外，对下属取得的每一点进步都要多加赞许，下属的成功就是你最大的成功。和下属的关系既是领导又是朋友是最佳境界。 5、培训下属 作为一名合格的管理者，应能审时度势，针对工作中存在的问题，结合新的管理思想和经验，对下属进行培训。通过培训，改变每一个人的心智模式，实现自我超越，使员工达成共识，齐心协力为组织目标而奋斗，最终使班组长形成一个不断学习、不断创新的团队。 第一部分? 理论知识第一章? 如何做好现场管理? 班组长是现场管理的第一责任人，现场发生了什么，现场出现了什么，班组长应该在第一时间，到第一现场处理问题。如果班组长自己本身没有能力处理，应在第一时间报告您的上司或主管，迅速把问题平息

5、，维持现场的正常运作。除此之外，6S管理、员工管理、工作报表的填写，上级精神的传达，早会及日常工作的处理，都是日常优秀班组长应该做好的工作。 一、现场管理的法则 了解并与现场保持密切的接触，是效率化管理生产线的第一步骤，因此，有5条现场管理的法则需遵守： *当问题（异常）发生时，要先去现场； *检查现物； *当场采取暂行处理措施； *发掘真正的原因并将它消除； *标准化以防止再次发生。 二、生产管理的8项基本原则 在进行生产活动的过程中，有8条基本原则我们必须掌握： 1、后道工序是客户 生产活动是将原材料经过机械加工、冲压、表面处理、组装等各种工序而加工为成品的过程，从交货期的角度考虑，本工序

6、的不良会造成后工序的延误，最后将给客户带来异常。 2、必须达成生产计划 想完成生产计划不要只想月间、年间数量，而是每日、每小时按顺序计划生产，这是最重要的。 3、彻底消除浪费 生产活动中经常看到的浪费，大的区分有4中 加工和作业的浪费 待处理的浪费 设备停止、缺物料、等待作业的浪费 生产过多的浪费 空手作业的浪费 本工序的异常给后工序带来的浪费 4、作业的标准化 5、有附加价值的工作 6、作业周期的时间控制 7、产品质量的改善 8、积极应对变化 生产活动的环境比以前更加瞬息万变，汲取新技术的设计变化更适应每天变化的客户要求等，是不可避免的，这样的情况下如何积极地应对呢？ 我们要具备下列的思想准

7、备： 基本要求：决定作用的标准书等，养成遵守的好习惯 先观察：事前收集情报，采取下一步措施 掌握实力：提高技能和扩大实力，提高设备嫁动率等 变革管理：积极应对变化，敢于接受挑战 三、现场的日常工作 1、现场的质量管理 为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一工序。大部分的质量问题可以用现场、现物、现实原则，以降低成本、常识性的方法来解决。管理阶层必须在员工中导入团队合作的方式，因为员工的参与，是解决问题的关键。 2、现场的成本管理 成本管理是指现场开发、生产及销售良好的质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。在现场，降

8、低成本的最佳方法，是剔除过度的资源浪费。为了降低成本，必须同时实施下列7项活动： （1）改进质量 改进工作过程中的质量，其结果会使错误更少，不合格更少及维修少，缩短交货期以及减少资源耗用，因而降低了营运总成本。质量改进也是提高合格率的重要手段。 （2）提高生产力以降低成本 （3）库存降低 （4）缩短生产线 在生产时，逾长的生产线需要逾多的作业员、逾多的半成品以及逾长的生产交货期。生产线上的人逾多，发生错误的机会越大。管理者应当设计更短的装配线，雇用少之又少的人员，经常不断地挑战自己，把工作做得比上次更好。同时，设备出现故障，等待损失也更少。 （5）减少机器停机时间 （6）减少空间 （7）现场对

9、总成本降低的作用 3、交货期 交货期是指从确认到送达所需要数量的产品或服务的时间。缩短交货期，包含了改进以及加速顾客定单的反馈，以及与供应商更好地地沟通，降低原材料和辅助材料的库存。流水线以及提高现场作业的弹性也能缩短生产线交货期时间。 4、现场实际作业应把握的内容 （1）生产作业计划是否明确合理； （2）生产计划（工作计划）与实际困难； （3）计划调整对人员、设备及其他方面的影响； （4）人员出勤、变动的状况，员工精神状态、士气； （5）员工的工作技能（能力、速度、程度）； （6）缺料、设备故障等引起的停产时间； （7）不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； （8）零部件、工装夹具、生产辅

10、料是否足够齐全； （9）生产是否正常，能否完成生产计划； （10）工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。 5、现场管理的基本方法。 （1）经常深入生产第一线； （2）确保各项信息资源迅速接受、传达、实施； （3）了解生产能力（单位时间产量）； （4）注意员工的精神状态、情绪、工作表现； （5）利用秒表等工具进行时间研究。 6、现场管理的注意事项 （1）如有异常，必须及时处理，并报上级（制度化）； （2）通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工； （3）对员工明确说明这样做的原因及必要性； （4）安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简； （5）跟员工的工作进度，评价员工工作结果并予以

11、反馈。 四、作业日报的管理 作业日报是生产经营的重要资料，是计划指令制定的来源和依据。一般有以下作用： *是交货期管理、品质管理、成本管理、安全管理等多个项目管理的工具； *方便与上司和其他部门传递情报、交流信息； *出现各种异常情况或问题时，作为原因追溯的资料； *帮助管理者掌握现场的实际情况。 1、作业日报的常见问题 *需要描述记录地地方太多，写起来很费时间； *需思考、回忆和判断的事项太多，所以马马虎虎填完就算了； *自己不愿意写而让他人代劳； *没有人指导过怎样填，所以随便填就行了； *作业日报只是当资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。 2、作业日报的管理 （1）应把握内容 每个

12、人的工作日报是否准确； 材料、作业、产品无异常； 每位员工的作业效率是否达到预期目标； 作业效率是提高还是降低了，为什么； 整体效率能否反映每个人的工作效率； 生产效率与设备效率的变化情况； 是否严守生产计划（交货期、数量）； 不良状况及相应的工时损失； 实际工时与人员配置是否合理； 哪些地方有尚需改善之处，整体绩效如何。 （2）基本方法 确认作业报表（工时、数量、异常现象）； 使用统计手法对作业能力进行管理（均衡情况、变化推移、计划与积累、异常说明）； 使用图表统计分析效率、成果的变化情况； 调整计划和目标参数； （3）注意事项 发现不准确的日报表要调查原因，并对当事人进行批评指导，直到其掌

13、握为止； 掌握每位员工的知识水平、技术、经验、干劲及兴趣爱好，在必要时给予耐心细致的指导； 总结、整理现场问题点，解决影响效率地关键问题。 五、生产准备 生产准备是从新产品开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能按计划顺利进行试产，批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物料送达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。 1、管理者在生产准备中的任务 （1）培训员工。针对新产品的特殊要求，反复培养员工的作业能力、作业速度、品质认识水平，直到符合要求为止。 （2）制作作业指导书。根据工序技术部、品质部提供的产品工艺要求、管理重点、品质要求，制定相应的作业指导书，指导员

14、工作业。 （3）预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品。预算提交后还要专门跟进，保证所需物品及时到位。 （4）生产所需设备、仪器、工装的安装、调试。一是全面掌握设备仪器的使用、点检、保养方法；二是通过学习和使用，确定设备仪器的使用状态，并寻找最佳的生产状态。 （5）人员岗位的安排和产能设定。人员培训合格后，应根据员工个性的能力和差异安排岗位，工序分割也作相应调整。 （6）物料、设备、工艺、资料异常的发现和发馈。在生产过程中，亲身实践能够发现很多物料、设备、工艺、图纸及标准等方面的异常状况，这些状况要详细记录下来，积极寻求相关部门解决。 六、抓住工作重点 对于日常的事务性工作，我们首先要进行盘点

15、和思考，将那些“重要的少数”寻找出来，首先完成他们。“重要的少数”的判断标准可以从以下方面考虑： *影响后工序工作的事务 *有牵连影响的跨部门工作 *上司特别强调的方面 *员工、下属关注的工作等 七、早会 早会是利用早上上班时间前5-10分钟的时间，全体员工集合在一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。 1、早会的6大好处 （1）有利于团队精神的建设； （2）能产生良好的精神面貌； （3）提高管理者自身水平（表达能力与沟通能力）； （4）培养全员的文明礼貌习惯； （5）提高工作效率； （6）养成遵守规定的习惯。 2、早会的内容 （1）大3出号令，集合人员； （2）人员报数点到（通过报

16、数确定人员精神状态）； （3）总结昨天工作； （4）传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项； （5）公司指示事项的转达； （6）鼓舞员工的工作干劲； （7）宣布作业的开始 如果班组内有轮班或上班时间不一致，就特别有必要把晨会事项传达到下一班次，否则容易引起生产的混乱，发生问题。 八、QC七大手法 QC七大手法又叫QC七大工具，是日本质量管理大师石川磬所提倡的品质管理改善方法，QC七大工具对基层班组的品质改善（QCC）具有十分重要的意义。 1、直方图 （1）定义 直方图又叫频数图，根据频数分布研究问题的发生概率及其问题本质。 （2）目的 通过直方图分析，可发现问题的分布规律。 （3）用途 了

17、解过程能力，作为改善的依据； 分析品质及不良率； 了解过程是否异常及其分布；确定规格界限并与标准进行比较。 2、排列图 （1）定义 排列图又叫柏拉图，是重要的少数，次要的多数。符合关键的影响是少数的二八原则。 （2）目的 找出关键影响品质问题的因素，根据影响的大小确定解决问题的优先顺序。 （3）用途 找出影响问题的关键因素并确定改善方向； 发现现场重要问题并采取对策； 确定问题改善的前后效果。 3、特性要因图 （1）定义 特性要因图又叫鱼骨图。将影响问题的要因与特性联系起来分析的图形，是现场管理最有效的问题分析方法。 （2）目的 找出影响问题特性的所在原因，并找到最终解决问题的方法。 （3）用

18、途 发现问题分析根本原因； 从5M1E的角度对问题进行系统分析； 找到影响问题的关键因子。 4、检查表 （1）定义 检查表是最简单有效的检查问题的方法，可广泛应用于检查分析并统计数据，快速找到问题点。 （2）目的 通过检查表，确定工作的完成进度或者是问题点。 （3）用途 对问题的检查； 对工作进度的检查； 对质量检验项目的检查。 5、散布图 （1）定义 散布图又叫相关图，用来表示某种事物的关联性。 （2）目的 用来判断影响因素对某种事物的相关联的程度，又叫相关系数，以此确定问题的解决方向。 （3）用途 判断两因数是否正相关； 判断两因数是否负相关； 判断两因数是否不相关。 6、层别法 （1）定

19、义 层别法又叫分类法。对问题和事物按一定规律进行分类或定义的方法。 （2）目的 根据类别找出某一类问题的规律性及其分布状况。 （3）用途 对时间分类，按年、月、日班次分层； 对人员分类，按年龄、性别分层； 对设备分类，按型号、使用年限分层； 对材料分类，按成分、规格、批次、产地分层； 对作业方法分类，按工作条件、工作条件分层； 对测量分类，按测试手段、仪器、人员分层。 7、控制图 （1）定义 控制图又叫管控图。它是对过程变异与时间分布进行描述的方法。 （2）目的 通过控制图分析，找出问题发生变异的普通原因和特殊原因。 （3）用途 计量型控制图，用于对连续数据的过程变异情况进行分析，常用的有X-

20、R控制图； 计数型控制图，用于对离散数据的过程变异情况的分析，常用的有P、NP、C控制图。 8、新QC七大手法 亲和图、头脑风暴法、关联图法、系统图法、矩正图法、PDPC图法、箭条图法。 九、6S管理 1、定义 6S起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，是日式企业独特的一种的管理。 6S指的是日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（素养）、SAFTY（安全）。 因为6个单词前面发音都是“S”，所以统称为6S。其中： 整理：将必须物品与非必须物品区分开，在工作岗位上只放置必须物品； 整

21、顿：将必须物品放在任何热病都能立即取到的状态；，即寻找时间为零； 清扫：将工作岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养的完好，创造一个一尘不染的环境。 清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化； 素养：对于规定了的事，大家都按要求遵守执行，并且成为一种好的习惯； 安全：提高职业安全健康卫生工作，使人生权益的得到最大限度地保障，员工心情舒畅，工作积极主动，效率提高。 2、作用 6S的八大作用：亏损为零、不良为零、浪费为零、故障为零、切换产品时间为零、事故为零、投诉为零、缺勤为零。因此这些工厂我们也称为“八零工厂”。 （1）亏损为零）6S是最佳的推销员 至少在行业内被称为最最干净、

22、整洁的工场； 无缺陷、无不良、配合度好的口碑在客户之间相传，忠实的顾客越来越多； 知名度很高，很多人慕名来参观； 大家争着来这家公司工作； 人们都以购买这家公司的产品为荣； 整理、整顿、清扫、清洁和修养维持良好，并且成为习惯，以整洁为基础的工厂有更大的发展空间。 （2）不良为零6S是品质管理的保证者 产品按标准要求生产； 检测仪器正确的使用和保养，是确保品质的前提； 环境整洁有序，异常一眼就可以发现； 机械设备正常使用和保养，减少次品产生； 员工知道要预防问题的发生非仅是处理问题。 （3）浪费为零6S是节约能手 6S能减少库存，消除过剩生产；避免零件，半成品、成品在库过多； 避免卡板、台车、叉

23、车、运输线路等搬运工具过剩； 避免购置不必要的机械、设备； 避免“寻找”、“等待”、“避让”等动作引起的浪费； 消除“拿起”、“放下”、“清点”、“搬运”等无附加价值动作； 避免多余的文具、桌、椅等办公设备。 （4）故障为零6S是交货期的保证 工厂无尘化； 无碎屑、碎块和漏油，经常擦拭和保养，机械嫁动率高； 模具、工装夹具管理良好，综合效率高； 每日进行使用点检，防患于未然。 （5）切换产品时间为零6S是高效率的前提 模具、夹具、工具经过整顿，减少到处寻找所花的时间； 整洁规范的工厂，机器正常运转，作业效率大幅度提升； 彻底的6S，使初学者和新人一看就懂，快速上岗。 （6）事故为零6S是安全的

24、守护神 整理、整顿后，通道和休息场所等不会被占用； 物品放置、搬运方法和积载高度考虑了安全因素； 工作场所宽敞、明亮，使物流一目了然；人工分流，通道顺畅； “危险”、“注意”等警示明确； 员工正确使用保护器具，不会违规作业； 所有的设备都进行清洁、检修，能预先发现存在的问题，从而消除安全隐患； 消防设施齐备，灭火器放置位置、逃生路线明确，万一发生火灾或地震，员工生命安全有保障。 （7）投诉为零6S是标准化的推动者 员工能正确地执行各项规章制度； 去任何岗位都能立即上岗作业； 谁都明白工作该怎么做，怎样才算做好了； 工作方便又舒适； 每天都有所改善，有所进步。 （8）缺勤率为零6S可以创造舒适温

25、馨的环境 一目了然的工作场所，没有浪费、勉强、不均衡等弊端； 岗位明亮干净，无灰尘无垃圾的工作场所让人心情愉快，不会感觉到厌倦与烦恼；、 工作已成为一种乐趣，员工不会无故缺勤旷工； 6S能给人“只要大家努力，什么都能做到”的信念，让大家都亲自动手进行改善； 在有活力的一流工厂工作，员工都由衷的感到自豪和骄傲。 3、6S的推行内容 ? 摘要 目的 活动例 整理 发生源头对策层别管理 没有无用品、多余物品尽可能的减少半成品的库存数量减少架子、箱、盒等 消除无用品，对污染发生源采取对策明确原则，大胆果断消除无用物品防止污染源的发生推进文件编排系统空间的确保和扩大 整顿 有效、整齐地保管物品 做到必要

26、时能立即取出需要的物品决定正确的存放布局，以便充分利用空间场所在提高工作效率的同时创造安全的工作环境 高功能的保管与布局创造整洁的工作环境创造高功能的（质量、效率、安全）物品存放方法和布局彻底进行定点存入管理减少寻找物品的时间 清扫 清扫、定检 环境的净化 为维护机械设备的精，减少故障的发生创造清洁的工作场所形成能早期发现设备、环境的不完备，及时采取措施的体制 通过高功能要求的清洁化，实现无垃圾、无污垢维持设备的高效率，提高产品质量强化对发生源的处理对策 清洁 “一目了然”的管理标准化 创造舒适的工作环境持续彻底地整理、整顿、清扫，以保障安全、卫生 强化公用设施的维护和管理努力使异常现象明显并

27、通过观察进行管理 素养 培养良好的习惯创造有规律的工作环境 创造能使客户满意的工作关系 创造纪律良好的工作场所 培养各种良好的礼节 养成遵守集体决定事项的习惯 安全 将安全事故隐患彻底清除 事故率为零 灾害率为零 进行消防演习 安全事故及设备大检查 安全卫生月活动十、看板管理 1、看板管理的定义 看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。 2、看板管理的作用 （1）传递情报，统一认识 现场工作人员众多，将情报逐个传递或集中在一起讲解是不现实的。通过

28、看板传递既准确又迅速，还能避免信息失真或传达遗漏； 每个人都有自己的见解与看法，公司可通过看板来引导大家统一认识，朝共同目标前进。 （2）帮助管理，防微杜渐 看板上的数据，计划揭示便于管理者判定、决策或跟进； 便于新员工更快地熟悉业务； 已经揭示公布出来的计划书，大家就不会遗忘，进步更不上时也会形成压力，从而强化管理人员的责任心； （3）强势宣导，形成改善意识 展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。展示改善成绩，让参与者有成就感和自豪感。 （4）褒优贬劣，营造竞争氛围 明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进； 工作成绩通过看板来揭示，差的、一般的、优秀的，一目了然，起到激

29、励先进，促进后劲的作用； 已业绩为尺度，使绩效考核更公正、公开、透明化，促使公平竞争，防止绩效考核中认为的偏差； 让员工了解公司绩效考核的公正性，积极参与正当的公司竞争，使现场活力化； （5）加强客户印象，树立良好的企业形象 看板能够让客户迅速全面了解公司，并留下良好的印象，从而对公司更信赖； 让客户了解公司的管理水平。 3、看板的内容 现场所有的墙壁，都可以作为看板管理的场所。下列的信息，应张贴在墙上及工作本上，让每个人都自己QCD（品质、成本、交期）的现状。 质量信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善目标。不合格品的现场应陈列出来，给所有员工看（这些现物，有时称之为“曝光台

30、”） 成本的信息：生产能力数值、趋势图及目标）； 交货期的信息：每日生产图表； 机器故障数值：每日生产图表； 设备综合效率 提案建议件数； 品管圈活动情况。 包括其他需要公布的信息项目。 4、看板制作的要求 （1）设计合理，容易维护 版面、栏面采用线条或图文分割，大方而又条理清晰； 主次分明，重点突出； 采用透明胶套或框定位，更换方便； 活动电脑设计，容易更新。 （2）动态管理，一目了然 管理人员、更换周期明确； 选择员工关系的信息、项目； 动态信息以目标计划进度为主线； 用量化的数据、图形，形象地说明问题。 （3）内容丰富，引人注目 体现全员参与 采用卡通、动画形式，版面活跃； 多种看板结合

31、，有利于实现内容的丰富化。 第二章? 如何进行员工教育培训新进员工的教育训练是班组长的第一要务。每一位新进的员工除接受人事部门公共系列的知识培训以外，具体岗位的技能训练就分担到各班组了。班组长要做好“传帮带，亲口授”的工作，使每一位员工成为你的得力助手，使之成为一个强有力的战斗集团或成为一个“优秀班组”。 一、新员工的教育训练 新员工是指公司新近录用的人，有时也指转换岗位尚未熟练掌握工作的人。初入公司，新员工都要度过3-6个月不等的试用期，过了试用期，就成为正式员工。 1、新员工存在的状况 对于新员工来说，是满怀着美好希望和憧憬进入公司的，但对工作现场却是一无所知，所以往往感到不安和不知所措。

32、他们一般有以下特征： 不能正确使用礼貌用语； 不能正确表达自己； 只有学校学的书本知识，无法展开实际工作； 无法以正确的心态接受指责和批评； 不了解工作的内容，只用简单的直觉判断，不考虑更好的方法； 出现问题的时手忙脚乱地补救，或寻找借口，不愿意承担责任，不考虑或不会考虑防止再次发生问题的方法； 只关注自己手上的工作，不知道整个团队工作进行得怎样； 不知道工资的来源，即使工作做得不好，也觉得领这样的工资是应该。 新员工的教育训练是基层管理人员最重要的工作。好的训练方法能够让员工掌握岗位的基本要求，培养端正的工作态度和作风，能够发现和判断品质异常，是高品质、高效率生产的基础。 2、培训基本步骤

33、（1）消除新员工的心理紧张 刚开始时候，新员工心理高度紧张，生怕做错什了什么，如果培训人员也板着脸，那新员工就不知道手脚该放哪里，结果越紧张越出错，越错越紧张。可先找一两个轻松的话题，消除新员工紧张心理。新员工心理一旦放松，培训也就容易进行了。 （2）解说和示范 将工作内容、要点、工作环境逐一加以说明，待新员工大致有印象后，实际操作一遍做示范，解说和示范的主要目的是让新员工在脑海里有个印象。此外，还应留意以下几点： 如有危害人生安全的地方，应重点说明安全操作规程或求生之道； 尽量使用通俗易懂的语言，如有疑惑时，要解答清楚； 必要时多次示范。 （3）让其度做 做完一步，让新员工跟者重复一步，没一

34、小时的结果都进行比较，若有差异，要说明原因在哪里，反复进行多次后，可单独让其试做一遍，此时要站在一旁观察，以备不策。另外，还应留意以下几点： 每进步一点，都要立即口头表扬，消除员工紧张心理和增强其自信心； 关键的地方让其口头复述一遍，看其是否记住； 观察时动口不动手，让其自行修正到OK为止。 （4）确认与创新 作业是否满足作业标准书的要求？ 能否一个人独立作业？ 有无其他偏离各种规定的行为？ 新员工能够独立工作后，对最终结构要反复确认，直到可“出师”为止。传授新员工技能后还不能算功德圆满，还要鼓励新员工大胆创新、勇于改革，新员工新视点，必将走上新台阶。 3、新员工必须培训项目 （1）作为公司员

35、工须知 如员工手册、品质方针、行动指南、厂规厂纪、各部门位置、组织结构、负责人等，要详细地告诉新员工。 （2）作为公司员工必做 如整洁的穿着，上司、前辈的应对礼节、办事礼仪，同事关系处理要领、上下班要领、办理公司财务手续、贵重物品的拿取、6S活动等，不说新员工不知道，更不会正确遵守。 （3）有关工作的基本知识 担当该工作要具备哪些知识，如何接受指令和命令，如何向上司报告，如何向相关部门和人员传达信息，遵守作业标准的重要性、PDCA循环方法。 （4）必会基本技能 工具、劳保用品、防护工具、消防器材及电话、传真、复印机、计算机等办公用品的使用方法。 （5）产品知识 本公司的主要产品及工作原理，服务

36、范围，物料管理等知识。 （6）其他 ISO、6S、TPM基础知识，主要客户，主要协作厂家等方面的知识。 另外，如出现下述情况也需要重先对员工进行训练： 因升职，调配而引起的职务变动； 工作的做法（方法、工序、材料等）发生变化时； 变更生产及业务计划时； 存在安全隐患，为了谋求彻底的安全作业。 二、在职员工的训练 1、哪些情况下需要进行在职训练 员工不遵守正确的工作方法； 工作质量未达到标准； 迟到； 常有做错的现象； 废品及返工过多； 发生工伤； 没有正确地使用安全装置； 通道和车间塞满了物品； 员工对工作不感兴趣； 员工作业偷工减料； 辅助器具及计量仪器的使用方法不当； 浪费消耗品； 员工不

37、稳定，经常流失； 工作无计划性； 对客人的接待不好。 2、培养员工的要点 在如何培养员工上，要注意以下几个方面： （1）注重人格的培养 教育的首要任务是培养一个人健全的人格，知识的传授只是教育的第二要义。如果缺乏应有的人格锻炼，员工就容易在职业道德上产生一定偏差，造成不良的影响。在日本企业流传着这么一句话：再笨的员工，肯学也有一门艺术；没有起码道德的员工，有多大才干就有多大危害。 （2）注重员工的精神教育和常识培养 对员工精神和常识上的教导，是身为管理者的责任。要注重培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标，使员工具备强烈的使命感和责任心。 （3）要培养员工的专业知识和正确

38、的判断能力 没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确的价值观，无法促进公司的发展。 （4）训练员工的细心 如果员工不具备耐心细致的工作作风，就不可能生产出高品质高附加价值的产品。 （5）培养员工的竞争意识 只有竞争意识，才能产生督促自己的力量，彻底地发挥自我潜力。 （6）注重员工心理素质建设 一个具备良好心理素质的人，工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度度过难关，开辟胜利的新局面。 （7）理论和实践相结合 三、多能工的训练 1、定义 一个作业者能够承担多个工序或多种设备的操作，该

39、作业者即为多能工。 2、多能工的培养重点 （1）作业简单化 生产过程中，要特别注意需要特殊技能的作业，尤其是切换、调整作业。这类作业中要持续不断进行简单化改善，使之成为谁都可以胜任的作业。 （2）管理人员的指导 多能工的培养，离不开管理人员的悉心指导。作业者不可能清楚工序中的所有作业。培养多能工是负责生产第一线的管理者的一项重要工作。 （3）标准作业 即使是什么也不知道的新员工，按照作业指导书的步骤方法也能作业。任何人的作业时，都能够在作业场所附近得到自己所需要的相关资料。这就对我们的标准作业工作提出了很高的要求。 （4）全员的推进参与 多能工化如果在某些工序实行，难以取得成功。应该在工厂领导

40、的督导下，全工厂推进，全员参与。 （5）制定计划 培养多能工不是一朝一夕的事，而是脚踏实地一步步前进的长期工作。所以多能工的计划特别重要，另外各作者的培养目标可通过多能工培养计划或多能工评价表等方式提出来。 （6）迅速改良设备 对使用不便的设备要改良，才能适应多人操作。 （7）保证安全 如果对自己所学习工序了解不充分的话，就存在一定的危险。所以对一些安全要求高的工序，就不要强行多能工化。 第三章?如何进行沟通与协调人际关系班组长是联系上下的纽带和桥梁。班组长在企业管理中扮演着十分重要的角色。每一个班组长都掌握好沟通和人际关系的处理技巧，是做好班组工作的前提 一、如何进行组织协调 在理论上，任何

41、工作，如能事前制订完善的计划，选择合适的担当者，采取必要的管理措施，则工作必能按既定计划顺利进行，从而达成工作目标。然而，实际上并非如此，目前管理者的大多时间都浪费在直接工作以外的活动上，这就是沟通的协调活动。一般，提出要求后，他人要么答应，要么拒绝。如何采取恰当的措施，才能取得好效果呢？有以下几个方面： （1）要有高度的自信心 这是坚持要求的心理基础和前提。 （2）避开拒绝的锋芒 如在质问拒绝的原因、抱怨自己、攻击和埋怨他人、威胁和恐吓他人等情况下及时收住。 （3）要有灵活多变的策略 （4）解决他人拒绝时提出的理由 二、如何与下属沟通协调 1、内容 在与部下打交道时，作为上司要不恼怒、不苛求

42、、不偏袒，要有主动姿态。实际工作中要注意： （1）率先表明自己的态度和做法 要想和部下打成一片，必须先放下“架子”，不要高高在上，要有适意的言行举止。 （2）批评人的方法 现场人多，即使部下做得不对，如果当着大家的面训斥部下的话，会深深挫伤其自尊心。因此，夸奖要在人多的场合，批评要单独谈话，尤其是点名道姓的训斥，要尽量避免。 （3） 增加交流的频率 频繁短时间接触部下，部下更容易感到亲近，更容易知道你在注意他、关心他。 （4）要想人服，先让人言 2、原则 （1）维护自尊，增强自信 （2）专心聆听，表示了解员工的感觉 （3）要求员工帮助解决问题 三、如何与上司相处 1、领导类型及处理方法 宏观调

43、控型：对工作进行分配后，即放手让下属自行安排工作，自己仅是在下属碰到问题时才出手援助，对于下属的评价也只是过问结果，对过程及方法不是很在意。 随机授权型：对下属的监控严格程度是随着下属的成熟程度不用而有所不同。对成熟的员工完全放手，对不成熟或不能胜任的员工则予以必要的监控，以保证最终的工作成果。 亲力亲为型：无论下属的能力胜任如何，都不会放心下属去做。也惟有自己亲自参与的工作，才会对结果放心。 对于第一种的领导，我们应放手大胆去推进工作，对于工作进度和阶段成果要及时的上上司沟通汇报。碰到问题时，更不要忘记向上司求援，正确上司的指点和帮助。 对于第二种领导，对于安排的工作，应切实迅速的完成，保质

44、保量。而且平时好要注意自我知识的充实，不断提升自己的能力。 对于第三种领导，除了在工作上应与上司保持密切联系外，还千万不可自作主张，执行前的请示必不可少。 2、注意事项 （1）只接受一个上司的命令 根据事情轻重缓急调整工作，有些特别紧急的事可以马上进行，但最后这些工作一定要向直接上司汇报，取得他的首肯和支持。因为直接上司如果不知道你在做什么工作，他肯定不会支持你，而你的工作成绩最终是直接上司评价的，要让上司正面评价你，你首先要正视和重视自己的直接上司。 （2）多倾听上司的看法和意见 能够作为你的上司，那么他一定有过人之处。而且上司因为位置不同，那么他得到的信息更多，视野更为开阔，多倾听能让你少

45、走弯路。从另外一个角度，如果你在工作时采纳了上司的看法和意见，那么就会让上司感到他也参加了这项工作。从而对工作更加重视。 （3）了解上司的处境 上司因为承担的压力和肩负的责任重大，所以他考虑问题也许是从整个团队的角度进行，很多决策也可能不利于自己的班组，甚至牺牲班组的利益保证团队目标的达成。所以，如果我们从上司的立场和角度思考和认识问题，就可以多一些理解和共识，减少一些不满和内耗。 （4）经常向上司报告工作 首先，它有助于上司及时了解工作。其次，有助于上司对自己进行全面评价。 （5）让计划和数据说话 向上司汇报工作时，应提供真实确凿的数据，千万不要用一些较为含糊的词语。另外与上司检讨工作时，要

46、提出自己完善的打算和计划，必要时还要提供备选方案，方案之间的优劣长短要进行证明评价，便于上司正确决策。 （6）要改变上司不如改变自己 要切记的是，上司毕竟是上司，你不可能去改变他，但是你很容易可以让他改变对你的看法。最好的方式是不断试着调整自己，慢慢适应上司的领导风格和做事方式。 （7）下属的天职就是协助上司工作 无论你多么优秀，工作上必须低调，不要喧宾夺主。 四、如何处理与员工的冲突 和员工发生冲突是再所难免的，但怎么来解决呢？一般要缓和气氛，疏通关系，积极化解，才是正确的思路。具体来讲，主要有以下方法： （1）引咎自责，自我批评 （2）放下架子，主动答腔 （3）不与争论，冷却处理 （4）请人斡旋，化解矛盾 （5）避免尴尬，电话沟通 （6）寻找机会，化解矛盾 （7）宽宏大量，适度忍让 ? 第二部分? 工作知识一、商业道德与员工行为形象规范 规范核心内容： *遵守法律、法规。 *遵守诚实和道