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1、第一章 人力资源规划一、简述组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类、以及组织结构设计的程序和方法1、组织设计的基本原则（1）任务与目标原则（2）专业分工与协作原则（3）有效管理幅度原则 （4）集权与分权的原则 （5）稳定性与适应性相结合原则 2、专业分工与协作原则必须重视横向协调问题，措施有哪些？（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长）负责管辖 （2）设立一些必要的委员会及会议来实现协 （3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言3、集权与分权的作用集权的作用：（1）是大生产的客观要求，它有利
2、于保证企业的统一领导和指挥。（2）有利于人力、物力、财力的合理分配与使用。分权的作用：（1）调动下级积极性、主动性的必要组织条件 （2）有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策 （3）有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题3、集权与分权的关系：相辅相成，是矛盾的统一，没有绝对的集权，也没有绝对的分权4、在确定内部上下级管理权力分工时，要考虑哪些因素？（1）企业规模的大小（2）企业生产技术特点（3）各项专业工作的性质（4）各单位的管理水平和人员素质5、传统企业组织结构的类型A直线制 B职能制 C直线职能制 D事业部制 6、各种组织结构类型的优缺点直线制：又称军队式结构，这是一种最简单的
3、集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系优点：结构简单，指挥系统清晰、统一 责权关系明确横向联系少，内部协调容易信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高缺点：组织结构缺乏弹性组织内部缺乏横向交流缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题适用范围有限，只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。职能制又称多线制，它是指按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业
4、分工管理的组织结构形式。即在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属单位即服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导由于吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题有利于提高各职能专家自身的业务水平有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。缺点： 多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从直线人员和职能部门责权不清
5、，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来机构复杂，增加管理费用，加重企业负担由于过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化职能型结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济体制下的企业。直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结构形式特点：厂长（总经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各线直线管理人员在职权范围内对直接下属
6、有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任职能管理部门是厂长（总经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门进行指导和监督，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，即保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代管理中适用比较广泛。缺点：职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难各业务和职能部门都须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无
7、法将精力集中于企业管理的重大问题。事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总经理主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。优势：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者
8、责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩缺点：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益因此，事业部制结构适合于那些经营规模大、生产经营精力多元化，市场环境差异大、要求较强适应性的企业。7、新型组织结构模式：超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织、网络型组织8、超事业部的特点、优点、缺点：特点：各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，
9、实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门；各超事业部负责管理和协调各个事业部的活动；总公司主要负责研究和制定重大方针、政策、掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对超事业部和事业部实施的控制。优点：（1）可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势；（2）超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；（3）能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在重大战略性决策上；（4）有利于为最高领导层培养出色的接班人缺点：（1）由于超事业
10、部增加了管理层次，会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率 （2）带来管理人员和管理成本的增加等一些新问题超事业部建立的条件：（1）企业规模特别巨大 （2）产品品种较多，且都能形成大批量生产（3）所涉及的业务领域及市场分布很广（4）所设计的事业部很多（5）最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地沟通、控制这众多的事业部。9、矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组织成的，具有双道命令系统优点：（1）将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间沟通、协作和配合，及时解决问题；（2）提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建
11、和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源；（3）将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；（4）能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性、跨部门工作的执行变得不再困难；（5）为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效地分权工具；（6）由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对于组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。缺点：（1）组织关系比较复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任；（2）由于项目组成员来自各个职能部
12、门，当任务完成后仍要回原单位，因而容易产生临时观念，导致责任心不强；（3）项目小组负责人的责任大于权力，即可能出现个人权力过大，一个人说了算，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。10、多维立体组织特点：（1）又称多维组织、立体组织、多维立体组织，它是矩阵组织结构与事业部制组织结构有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式；（2）综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心，二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心，三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心，把产品事业部经理、地区经理和总公司专
13、业职能参谋部门很好地统一协调起来，共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产和销售进行领导（3）他们三方中的任何一方都不能单独作出决定，而必须通过共同的协调才能采取统一行动。优点：（1）能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；（2）能够最大限度满足客户的要求（3）在分权的基础上，能够确保职能目标的实现（4）使人力资源在多种产品线之间灵活共享（5）能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要（6）它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司缺点：（1）员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况（2）员工需
14、要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能（3）部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡（4）需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。11、模拟分权组织：又称模拟侵权制或模拟分散管理组织特征：（1）只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体（2）只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有企业法人资格（3）实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特征，强调公司作为一个生产经营的整体、连续体而存在，强调公司的整体效益、整体利益、统一运作和统一对外；（4）
15、授予各专业公司以尽可能大的生产经营自主权，实行“模拟”的独立经营，以调动生产单位的积极性，使基层具有高度的灵活性、自主性优点：（1）实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围，它不但适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业，如型钢铁、化工、铝业等原材料加工等企业，而且也适用于不宜完全实行事业部的中型企业，不管这种企业的生产连续性是强还是不强，都可以采用（2）有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换（3）有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率（4）有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。缺点：（1
16、）内部的价格体系不容易完全理顺（2）各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定（3）对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂（4）企业内部的信息交流较差（5）组织内横向协调难度大12、流程型组织特点：（1）以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标（2）管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理（3）纵向管理链较短，而横向管理链较长优点：（1）以顾客或市场为导向 （2）业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率 （3）组织结构扁平化 （4）流程团队是流程型组织的基本构成单位 （5）为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级
17、制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。缺点：（1）确定核心流程较为困难（2）需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套变革（3）需要加强对员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境。13、网络型组织又称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。特点：（1）具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织（2）组织结构扁平化（3）流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应（4）具有突出自身的核心能力（5）工作地点离散化，能够充分利用外语人力
18、、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本（6）企业之间为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟（7）各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势（8）企业规模小型化趋势更为明显（9）要求有更为完善的网络技术。优点：（1）能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应（2）能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置（3）促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转身顾客和市场需求（4）能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长（5）能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力（6）有利于促进员工流利团队工作和合作。缺点：（1）由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权（2）
19、不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，使企业之间的相互关系难以协调（3）容易使企业潜在的对手急速增加（4）容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占（5）企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题14、企业组织结构设计的内容：包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计或工作岗位设计等多项内容。从组织结构存在的具体形态来看，组织结构设计又包括：决策层、管理层、执行层、操作层四个层级的组织设计从企业组织内部互联关系来看，组织结构设计包括：各类管理和业务部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计。15、组织的职能设计的步骤：（1）职能
20、分析：是从宏观角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能（2）职能调整：随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，而对企业现存的职能结构所进行的调整。（3）职能分解：将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，细化细分，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。其中职能分析是核心内容16、组织职能设计的方法：基本职能设计和关键职能设计17、组织的部门设计包括：部门纵向结构的设计、横向结构的设计和各个管理和业务部门的组合方式部门纵向结构的设计：包括管理幅度和管理层次的设计设计管理幅度的方法：经验统计法和变量测评法决定管理幅度的因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、
21、授权的程度、管理信息系统的先进程度管理层次设计的步骤：（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次（2）有效地管理幅度与管理层次成反比，因此，计算出管理层次（3）选择具体的管理层次（4）对个别管理层次做出调整部门的横向结构设计方法：（1）从企业总体结构来看分为自上而下法、自下而上法、业务流程法（2）按照不同对象和标志，为分按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法企业各个管理和业务部门的组合方式：以工作和任务为中心的部门组织方式、以成果为中心的部门组合方式、以关系为中心的部门组合方式18、选择适合的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还
22、应当解决好哪几个方面的问题：（1）企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。（2）部门的责权利必须对应一致（3）执行和监督应当分设（4）机构和人员应当精简二、简述企业战略与组织结构的关系，企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合的方法1、组织战略与组织结构的关系（1）、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要条件（2）、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。具体包括A、增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式B、扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服扩展到其他
23、地区。为了协调这些产品或服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。C、纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。D、多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。（3）战略前导性与结构滞后性2、进行组织结构变革时，应注意发挥企业三个系统作用，调整好四个层面，并遵循哪几个原则？（1）以系统为主，以功能为辅原则（2）为效率为主，以结构为为辅原则（3）以工作为主，层次为辅原则3、组织结构变革的程序（1）组织诊断：确定问题（提出存
24、在的问题，以及组织改革的目标）和组织诊断（采集数据资料对组织结构进和诊断分析）（2）实施变革：提出改革方案（提出若干可行的改革方案）和确定实施计划（明确方法步骤具体措施和工作重点）（3）组织评价：评价效果（检查分析评价组织变革效果和存在问题）和信息反馈（及时掌握各种相关的信息修正改革方案）4、简述组织结构诊断的程序：（1）组织结构调查（2）组织结构分析（3）组织决策分析（4）组织关系分析5、组织结构调查主要资料：（1）工作岗位说明书 （2）组织体系图 （3）管理业力流程图6、组织结构分析（1）内外环境变化引起企业战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？企业原有职能需要加强？哪些职能可以合并或取
25、消？（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位（3）分析各种职能的性质及类别，使成果性职能配置于非成果性职能之上7、组织决策分析考虑的因素：决策影响的时间；对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质8、组织结构变革的征兆：（1）企业经营业绩下降 （2）组织结构本身的病症显露，如决策迟缓、指挥不灵，信息不畅，机构臃肿，管理幅度过大，“扯皮”增多，人事纠纷增加（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高等9、选择企业结构变革的方式（1）改良式变革 （2）爆破式变革 （3）计划式变革10、为保证变革顺利进行，应事先研究并采取哪些措
26、施：（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，让他们充分认识变革的必要性和变革的责任感（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。11、简述组织结构整合的依据及过程。依据：按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，这是组织设计的第一步；紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处于内部协调的状态，保证企业总目标的实现，这是结构整合的第二步工作。12、企业组织结构内部的不协调从哪些方面表现：（1）各部门间经常出现冲
27、突（2）存在过多的委员会来协调和解决部门间协调的问题（3）高层管理者部门屡屡充当下属部门间冲突时的裁判和调解者（4）组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。13、企业结构整合的过程（1）、拟定目标阶段（2）、规划阶段（3）、互动阶段，这是执行规划阶段（4）、控制阶段14、组织变革需要反复论证、反复评估，慎重对待，稳步推进，不能草率从事，需要做到哪几条？（1）组织变革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象（2）尽要能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式（3）为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备
28、工作外，在初步完成整合这后，还需要建立和完善各种规章制度，以及相关配套工作。三、简述工作岗位设计的基本原则和内容、工作岗位设计的基本方法、以及工作扩大化与丰富化设计的方法1、工作岗位作为一个子功能单元来说，受到以下因素的制约和影响：（1）相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响（2）劳动条件和劳动环境（3）服务加工对象的复杂性和多样性（4）本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响（5）本岗位不同时段、不同经历任职者的思想意识、主观判断、个人意志对岗位工作任务的和目标所产生的反作用（6）企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响（
29、7）工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响（8）软环境条件的影响，如文化、传统、价值观、组织氛围、人际关系、各种制度，这些属于无形的非物质性的影响因素2、工作岗位设计的原则：（1）、明确任务目标的原则。（2）、合理分工协作的原则。（3）、责权利相对应的原则。3、具体设置岗位时，应充分考虑并处理好以下的关系（1）根据企业发展的总体发展战略的要求，对现存的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价，是否存在着资源配置不合理，运行规划不适应，纵向管理不顺畅，横向管理不协调的地方。（2）在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是否具体、明确。（3）岗位设置的总数
30、目是否符合最低数量的要求。（4）各个岗位之间上下左右的关系如何。（5）再对组织中的每个工作岗位进行剖析，它的存在是否体现了科学化、合理化和系统化的设置要求？具体地说，这一岗位的工作内容是否充实、丰富和饱满？责任权限是否明确、具体、清晰？4、改进岗位设计的基本内容（1）岗位工作扩大化与丰富化（2）岗位工作的满负荷（3）岗位的工时工作制（4）劳动环境的优化5、工作扩大化的内容：分为横向扩大和纵向扩大横向扩大工作的几种方式：将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的工作中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作；采用包干负责制，由一个人或一个
31、小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作等纵向扩大工作几种方式：将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算；生产者不但承担一部分生产任务，还参与产品试制、设计、工艺管理等项技术工作6、工作丰富化的方式（1）通过任务的多样化，让员工进行不同工序设备的操作或者多种不同性质的工作（2）明确任务的意义（3）任务的整体性（4）赋予必要的自主权（5）注重信息的沟通与反馈7、工作扩大化与工作丰富化的区别？工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改
32、进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。8、改进工作岗位设计的要求：（1）企业分工与协作的需要（2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要（3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要9、岗位设计的基本方法：（1）传统的方法研究技术（2）现代在效学（3）其他可以借鉴的方法方法研究概念：运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析
33、，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。步骤：（1）选择研究对象（2）用直接观察方法记录全部事实（3）分析观察记录的事实，找出改善的方案（4）通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法（5）贯彻执行新方法方法研究技术包括哪些分析工具？：（1）程序分析：A程序分析图B流程图C线图D人机程序图E多作业程序图F操作人程序图（2）动作研究：A人体利用B工作地布置和工作条件的改善C工具和设备的设计作业程序图的作用：（1）反映总的制作过程以及各个操作之间的联系，找出最关键的加工路线，为剔除、合并、简化、重排操作程序提供依据（2）由于操作程序图是按先后次序编制的
34、，并在图表上注明各个阶段上的加工时间，故可用于核算半成品、在制品的单位成本（3）它可以表明原材料、在制品、半成品进入工序加工的时间、地点，为原材料、配件、半成品的、供应、保管提供依据（4）它记录了工艺加工的确切情况，可为岗位劳动定额标准的制定提供依据。运用动作经济原理，要做好哪几个方面的工作？（1）取消所有不必要的工作（2）合并重复的工作（3）重新调整所有的工作，使作业更有条理、更有效率（4）检查各项具体操作能否简化，在此基础上，拟定出新方法（5）要对新方法作出评价工效学：研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配以及在工程技术总体设计中人机关系
35、的一门科学。工作效的研究对象和内容：（1）人体测量的方法和标准（2）劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究（3）劳动者作业强度与能量代谢问题（4）劳动者的作业能力和作业疲劳问题研究（5）人的感知特征和反应特征研究（6）显示装置与控制系统设计原理与标准研究（7）作业环境研究（8）人机环境系统研究（9）劳动安全与心理卫生问题研究10、IE（工业工程）的功能和具体表现是什么？研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。功能；（1）规划：确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动，包括总体目标、方针政策、战略和战术的制定，也
36、包括分期实施计划的制订，它是协调资源利用，以获得最佳效用的重要工具（2）设计：实施某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技术准则、规范、标准的拟定，最优方案选择和蓝图绘制。侧重于工程系统设计，包括系统总体设计和部分设计；概念设计和具体工程项目设计等（3）评价：对现存的各种系统、各种规划和计划方案以及个人与组织的业绩作出是否符合既定目标或准则的评审与鉴定活动，包括各种评价指标和规程的制定及评价工作的实施（4）创新：对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动。创新是系统维护和发展的重要途径。11、岗位工作扩大化与丰富化设计（1）岗位宽度扩大法（延长加工周期、增加岗位的工
37、作内容、包干负责）（2）岗位深度扩大法（岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计）12、岗位工作扩大化涉及两个关键性要素：（1）一个是要获得从上至下的管理系统支持（2）另一个是岗位的设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度，调动各层级岗位员工的积极性、主动性和创造性是否真正具有意义。13、岗位扩大丰富化框图说明重新进行岗位设计从几个方面：（1）上级下放职责权限（2）将前面的工作迁移到本岗位（3）将后面的工作迁移到本岗位（4）将部分工作下放到低层岗位（或自行完成岗位全部工作）14、在进行岗位工作扩大化和丰富化设计中，还应关注哪些问题？（1）保持岗位
38、工作任务具有一定的变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低（2）每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性（3）控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短（4）注意保持岗位工作的节奏感（5）明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧（6）在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起（7）建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保持岗位员工在掌握低技能等级工作之后，向高技能等级工作发展（8）鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或工种技能之后，要使其向多工种多职业发展；（9）在可能情况下，员工即人事生产工作，又承担一定的组织监督管理的
39、任务（10）建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供科学的依据四、简述人力资源规划的内容、作用和制定原则、制定人力资源规划的程序和步骤1、企业人力资源规划的内容有广义与狭义之分狭义的规划内容：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划广义的规划内容：人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划如劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等2、人力资源规划的作用（1）、满足企业总体战略发展的要求（2）、促进企业人力资源管理的开展（3）、协调人力资源管理的各项计划（4）、提高企业人力资源的利用效率（5）、使组织和个人发展目标相一致3、请对企
40、业人员规划的环境进行分析。A、外部环境1、经济环境（1）经济形势：企业在进行人员规划时，必须考虑所处的经济社会的宏观经济形势，在整体趋势上保证人员规划总体战略的正确性。（2）劳动力市场的供求关系2、人口环境：包括社会或本地区人口的规模、劳动力队伍的数量、结构和质量特征3、科技环境4、文化法律等社会因素；社会文化反映社会民众的基本信念、价值观，对人力资源管理有间接的影响B、内部环境（1）、企业的行业特征：行业不同，企业所需要的人力资源数量和质量要求也不同，传统生产性企业，大都以掌握熟练技术的工人为主；而对于现代的高科技企业来说，则需要技术创新型的技术开发人员（2）、企业的发展战略（3）、企业文化
41、（4）、企业人力资源管理系统。系统即包括企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征，也包括人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能模块。4、制定人力资源规划应遵守的原则。（1）确保人力资源需求的原则（2）与内外环境相适应的原则（3）与战略目标相适应的原则（4）保持适度流动性原则5、人力资源规划程序：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备而翔实的资料。（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资
42、源供求进行预测。（4）制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。（5）人员规划的评价与修正。6、影响企业战略决策的信息：（1）企业自身因素：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程序（2）外部因素：经营环境、社会、政治、经济、法律环境等7、企业各类人员计划的编制（1）编写人员配置计划，包括：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等（2）编制人员需求计划：人员需求计划应阐明企业所需的岗位名称、所需人员数量、以及所需人员的素质等内容，最好形成一个含有工作类别、员工数量、
43、招聘成本的、技能要求，以及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的计划清单3）编制人员供给计划：包括人员招聘计划、晋升计划和人员内部调动计划（4）编写人员培训计划：包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核等内容（5）编写人力资源费用计划：招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他非员工直接待遇但是与人力资源开发利用有关的费用（6）编写人力资源政策调整计划：包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯政策（7）对风险进行评估并提出对策：就是通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生8、企业各类计划的相互关系（P53图）工作岗位分析与企业发展战略为人员配置计划的
44、制定提供了前提，人员配置计划又是制定人员需求预测、人员供给计划和人员培训计划的依据，而人员需求预测、人员供给计划和人员培训计划又为人员费用预算、人员政策调整和作出风险评估提供了依据。五、简述人力资源预测的概念、内容、作用和局限性，人力资源需求预测的影响因素，预测的程序和方法1、人员规划含义：是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员供给量之间在企业未来发展过程中的相互匹配，三方面含义（1）从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求（2）在实现组织目标的同时，
45、也要满足个人的利益（3）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应2、简述人力资源预测的内容：（1）企业人力资源需求预测（2）企业人力资源存量与增量预测（3）企业人力资源结构预测（4）企业特种人力资源预测3、人力资源预测的作用：A、对组织方面的贡献（1）、满足组织在生存过程中对人力资源的需求。（2）、提高组织的竞争力。（3）、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。B、对人力资源管理的贡献（1）、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。（2）、有助于调动员工的积极性。4、人力资源需求预测的局限性（1）环境可能与预期的情况不同（2）企业内部的抵制（3）预测的代价高昂（4）知
46、识水平的限制5、分析人力资源需求预测的影响因素。（1）顾客需求的变化（市场需求）（2）生产需求（或企业总产值）（3）劳动力成本趋势（工资状况）（4）劳动生产率的变化趋势（5）追加培训的需求（6）每个工种员工的移动情况（7）旷工趋向（或出勤率）（8）政府的方针政策的影响（9）工作小时的变化（10）退休年龄的变化（11）、社会安全福利保障。6、人力资源需求预测的程序（1）准备阶段（2）预测阶段（3）编制人员需求计划准备阶段：（1）构建人力资源需求预测系统（2）人员预测与影响因素分析（3）岗位分类（4）数据采集与初步处理预测阶段：（1）根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准（2）进行
47、人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析（3）将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出的统计结果，即得出现实的人力资源需求量（4）可以根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析（5）根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量（6）对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。7、SWOT分析法S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁，SWOT分析实际上是对企业内外部条
48、件各方面内容进行综合概括分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能是完全不同，因此，必须将两者紧密地联系起来。8、竞争五要素分析法对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析9、岗位分类：（1）企业专门技能人员（基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工）（2）企业专业技术人员（机动平台技术人员、机械产品装配工艺人员、机械制造加工工艺人员、工程设计人员、检测计量与检验人员、服务性技术人员）（3）企业经营管理人员（战略管理类、运营管理类、市场动作类、保障管理类、社会化服务管理类）10、人力资源需求预测的分析方法：有定性预测和定量预测两大方法定性预测：（1）经验预测法（2）描述法（3）德尔菲法（1）转换比率法