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1、第一章 管理体系文件管理办法1. 目的为加强规章制度建设的管理工作，建立和完善规章制度体系，规范规章制度制定程序，促进依法治企，确保企业生产经营管理有序、高效运行，制定本规定。2. 范围本规定适用于公司总部及下属分公司、项目部。3. 工作内容3.1 制度体系制度体系包括基本制度、相关制度、流程、表单。3.2 制度范本。3.2.1 制度名称包括制度、规定、办法、细则。3.2.2 管理制度的结构。管理制度一般由名称、目的、范围、工作内容和附表等组成。a. 名称。a）置于页眉中间位置；b）属于基本管理制度范畴，制度文本一律以“制度”命名。如战略规划管理制度；凡属相关管理制度范畴，即对于业务和操作层面
2、的制度文件，制度文本一律以“规则（规定或办法）”命名。凡对业务和操作层面进行详细说明，作为“规定（或办法）”的派生、解释、补充的制度文本一律用“细则”命名；c）名称力求简练，明确表示出管理制度的主题，使之与其它管理制度相区分。b. 目的。“目的”放在正文的起始位置。以“为了，制定本制度（规定、办法、本细则）”为编写格式。c范围。“范围”在“目的”之后。范围包括管理制度内容范围及其实施范围。d工作内容。a） 详细规定该管理活动所涉及的全部内容和应达到的要求，采取的措施和方法；b）逐步列出开展此项活动的细节，明确每个活动过程中各项工作由谁做、做什么、何地做、怎么做、做到什么程度以及为达到要求应如何
3、进行监督控制，并注明需要注意的例外或特殊情况。c）工作要求应尽可能量化，不能量化的要求应尽量描述其工作特性。e附录。附录主要是帮助理解管理制度的内容，以便正确贯彻执行。 f文件编号。口口口口口口口口口口口口口口编写年份制度编制序号部门代号文件级别文件分类字母文件分类字母：用“ZD”表示制度；用“LC”表示流程；用“BD”表示表单。文件级别：01代表基本制度即管理制度手册中的指导性文件。02代表相关制度即相关管理制度中的操作文件。流程和表单不设文件级别。如办公室2011年编制的管理制度手册中的第一个制度文件。编号为：ZD02BGS0012011办公室2011年编制的相关管理制度手册中的第二个制度
4、文件。编号为：ZD01BGS0022011办公室2011年编制的第三个流程编号为：LCBGS0032011办公室2011年编制的第四个表单编号为：BDBGS0042011g部门代码。序号部 门部门代号1办公室BGS2市场经营部SJB3人力资源部RZB4成本预结算部CJB5采购管理部CGB6财务部CWB7工程管理部GGB8管理审计部GSB3.2.3层次的描述和编号。a章是管理制度内容划分的基本单元。在每项管理制度中，应从第一章内容开始编号，作为一级标题编号。用“1、2、3、4”。标题应置于编号之后，并与其后的条文分行。b条是章的细分。作为二级标题编号用“1.1、1.2、1.3”“2.1、2.2、
5、2.3”。同一层次中有两个以上（含两个）的条时才可设条。条以下内容，作为三级标题用“1.1.1、1.1.2、1.1.3”“2.1.1、2.1.2、2.1.3”“三级以下用a,b,c, ”。3.2.4编排格式。a幅面与页边距。幅面采用A4幅面（210mm297mm）；页边距设置为上下左右2.5mm，装订线0.5mm页眉1.5mm页脚1.2mm。b管理制度名称用小三号黑体加粗，置于页眉居中。c正文字体，统一为小四号字，一级标题用黑体加粗，二级标题及正文用宋体。d正文前段，一级标题为段前0.5行，1.5倍行距，二级标题及正文用段前0.5行，单倍行距。3.3 管理制度的编制、修订、废止。3.3.3各职
6、能部门依据职能分工，承担有关制度的编制、修订任务；在编制修订过程中须广泛征求意见，认真调查研究。3.3.2 将根据外部环境、内部条件及其运行情况定期对管理制度进行改进和修订。3.3.3不适应企业管理的制度应予以废止。3.4 制度的审批程序。3.4.1基本制度由党政联席会批准后实施。3.4.2相关制度、流程、表单由总经理批准后施行。3.5 本办法的解释权归办公室。第二章 总部部门设置及运营职能第一节 总部部门设置及主要职责1.办公室、党群工作部：战略规划、组织管控、企业改革、制度建设与维护、综合协调、项目部组建、会议管理、重要事项督办、文档印信、档案管理、公共关系管理、新闻发言、危机管理、OA办
7、公平台建设、行政后勤、车辆管理、通信管理、合同归档管理、办公物资管理、办公场所管理、治安保卫等；党建、共青团、工会、企业文化建设、宣传、计生、女工、老干、维稳、施工现场企业形象管理等；2.人力资源部（党委组织部）、纪检监察部：人力资源规划、定岗定编定员、招聘培训、绩效考核、薪酬福利、劳动关系、后备干部选拔与培养、职业晋升、人力资源配置、员工异动管理、人力资源系统建设、签证办理、人力资源统计、人事档案管理、职业资格管理、员工关怀、项目人员考核的指导与监督、项目人员分流管理等；廉政建设、纪检监察、效能监察、招投标监管、信访等；3.市场经营部：市场规划与策略、市场策划编制、市场开拓、业务信息评审、投
8、标管理、主合同谈判与签订、主合同评审的组织、主合同交底与变更、主合同履约管理、索赔管理、营销统计、资质筹划申报、客户关系管理等；4.成本预结算部：成本管理体系建立、成本预测、投标报价、成本测算、成本策划、项目成本动态管理、项目责任成本考核、成本分析与效益评估、主合同预结算、分包招标、分包商考察、合格分包商名录建立与发布、分包合同预结算、企业内部定额等；5.采购管理部：采购租赁实施计划、供应商考察、合格供应商名录建立与发布、招标管理、采购租赁合同签订、采购租赁结算、授权项目部采购租赁的指导与管理、物资设备及分包信息管理、设备（装备）使用管理、物资设备报检、发运；6.财务部：会计核算、全面预算管理
9、、资金集中管理、报表编制、费用报销、财务信息化、银行业务、税务筹划、保函资信证明办理、工程款回收、清欠追缴、项目财务人员管理、项目成本核算、资产管理等；7.管理审计部：经营计划和统计、审计、组织项目目标责任书的拟定与评审、组织项目目标责任的考核、法律事务、全面风险管理等；8.工程管理部、安全环保部、技术信息部：项目策划归口管理、交竣工策划归口管理、技术标编制、施工组织设计、进度控制、质量管理、重大质量事故处理、生产调度管理、施工生产计划、工程保修、过程控制与考评（质量技术）、项目施工生产规范化管理、创优评优、工程资料（包括竣工资料）管理等；安全管理与教育、安全文明施工监管、环境计划编制与执行、
10、职业健康管理、劳保用品管理、交通安全管理、安全事故处理、重大工伤事故处理、过程控制与考评（安全环保）等；施工技术管理、工程技术开发与应用、技术资料管理、施工技术规范收集更新、技术进步与成果推广、综合项目系统建设等。第二节 总部运营基本职能管理规定1. 目的为规范总部各部门对项目的管理运营，理顺职能和管理程序，提高工作效率，保障强总部项目管控模式的有效运行，制定本规定。2. 适用范围本规定适用于总部及下属分公司、项目部。3. 组织机构与职责3.1 总部运营基本职能管理归口办公室。3.2 本规定由总经理批准发布，办公室负责解释与修订。4. 工作内容与流程4.1 总部运营基本职能是指以项目经营为基础
11、，按照项目管理的内在逻辑，对单个项目从市场开拓到竣工交付的全过程中总部各部门工作职责和内容的规定。4.2 总部运营基本职能4.2.1 市场开拓a. 市场经营部编制市场开拓计划，制定业务承接范围与标准。b. 市场经营部负责所有业务信息的汇总。c. 市场经营部进行业务信息的评审立项。d. 市场经营部组织市场策划的编制，办公室组织审议。4.2.2 投标a. 市场经营部负责投标资料的准备。b. 成本预结算部进行成本预测，负责商务标的编制。c. 工程管理部负责技术标的编制。d. 市场经营部组织投标预审与投标文件评审。e. 市场经营部负责投标的实施。f. 管理审计部负责投标工作中的法律事务。g. 纪检监察
12、部负责对投标过程进行监管。4.2.3 合同签订a. 市场经营部进行合同的起草、洽谈。b. 市场经营部组织合同的评审与签订。4.2.4 项目部组建a. 办公室归口管理项目部的组建。b. 人力资源部组织项目经理的竞聘。c. 人力资源部协助项目经理完成项目部的人员配备工作。4.2.5 项目实施策划a. 总经理为项目实施策划总负责人，工程管理部是项目实施策划的组织部门。b. 工程管理部、技术信息部、项目部编制施工方案、专项方案、交竣工方案等。c. 市场经营部负责合同交底等相关事项。d. 成本预结算部编制施工预算、总成本计划。e. 采购管理部编制物资采购、租赁、分包总计划，及相应的成本控制计划。f. 工
13、程管理部组织项目实施策划的审议。4.2.6 施工生产a. 管理审计部组织项目管理目标责任书的签订。b. 采购管理部负责采购、租赁工作。c. 成本预算部负责工程劳务分包工作。d. 财务部负责项目资金的收支管理。e. 技术信息部负责项目施工的技术管理与支持。f. 工程管理部负责项目质量、进度管理等工作。g. 安全环保部负责项目安全管理、文明施工和环境保护等工作。h. 管理审计部负责招标工作中的法律事务。i. 纪检监察部负责对招标过程进行监管。j. 党群工作部监管施工现场的企业形象宣传与思想政治动员。k. 项目部组织施工生产，将生产过程中的信息及时上报总部各部门。l. 总部各部门对项目部上报的信息或
14、提出的需求进行处理，给出反馈意见。m. 工程管理部、安全环保部、技术信息部、管理审计部、纪检监察部等部门对项目施工进行过程检查和监督。4.2.7 竣工验收a. 工程管理部组织交竣工策划及验收工作。b. 成本预结算部完成工程的结算工作。c. 财务部完成工程的回款工作。4.2.8 项目审计兑现a. 管理审计部进行项目最终审计和兑现审计。b. 纪检监察部负责效能监察。4.2.9 项目结束a. 工程管理部与项目部进行项目资料及工程的移交，以及归档总结。b. 人力资源部负责项目部解散后的人员分流工作。c. 党群工作部负责项目部解散后人员分流的维稳工作。4.2.10 工程回访与维修a. 市场经营部负责工程
15、回访工作。b. 工程管理部负责工程的维修和保修。4.3 项目管理是一项整体工作，各部门的工作是处于一种联动的状态之下，如某项工作出现重大失误，除了责任部门承担主要责任之外，关联部门亦应承担连带责任。第三章 市场经营管理第一节 市场经营支持管理办法1. 目的为加强公司的市场经营能力，为公司项目管理提供优质、符合公司战略方向的业务资源，实现公司项目经营盈利目标，制定本办法。2. 适用范围本规定适用于公司总部及下属分公司、项目部。3. 组织机构与职责3.1实施主体：市场经营部是强总部市场经营的实施主体，负责公司的业务开拓、投标、主合同管理和客户关系管理等工作。3.2 协同机构：3.2.1公司各部门参
16、与业务信息的收集工作。3.2.2工程管理部负责技术标的制作、投标评（预）审及合同评审。3.2.3成本预结算部负责商务标的编制、参与投标评（预）审及合同评审。3.2.4安全环保部参与投标评（预）审及合同评审。3.2.5财务部参与投标评（预）审及合同评审。3.2.6管理审计部参与投标评（预）审及合同评审。3.2.7项目部协助进行业务信息的收集和项目就地延伸。3.3监督机构：3.3.1管理审计部负责市场经营业绩专项考核。3.3.2纪检监察部负责投标过程的监督工作。3.4决策机构：总经理为市场经营的总责任人。根据实际工作需要，总经理可授权分管副总经理进行决策和审批。4. 工作内容与流程4.1 市场经营
17、原则4.1.1 市场经营部须严格按公司规定的主营业务范围和区域市场范围、根据公司发展战略的要求组织市场开拓。4.1.2 公司原则上不承揽工程规模小、付款条件差、利润低风险不可控的项目， 业务承接须同时符合以下准入标准：a. 按月进度付款80%及以上；钢结构工程预付款比例30%及以上或工程完工累计付款比例85%及以上。b. 土建项目投标预测利润率10%及以上；安装工程预测利润率12%及以上；c. 业务条件不符合承接准入标准的，须经过总经理办公会专题会议讨论，决议通过后方可进行投（议）标。4.1.3 有下列情形之一的，必须报集团公司批准后方可进行投（议）标：a. 按月进度付款70%以下的。b. 项
18、目投标预期利润率10%以下的。c. 出具履约保函2000万元及以上且占合同额10%以上的；现金保证金1000万元及以上的。4.1.4 上述合同额、付款比例、保函和保证金额度等数据以招（议）标文件为准，项目投标预期利润率依据合同额及成本预结算部的成本测算数据进行测算。4.2 市场经营计划4.2.1 市场经营部于每年12月上旬提交下一年度的市场经营计划，报分管副总经理、总经理审批。4.2.2 市场经营部可根据上述市场经营原则，结合公司实际情况，在年度市场经营计划中调整业务承接的准入标准，经集团公司批准后实施。4.2.3 确保年度建安业务的合同签约量与产值比在1.5：1以上。4.3 业务信息立项及跟
19、踪管理4.3.1 市场经营部负责组织公司业务开拓工作，项目部不独立承接业务。4.3.2 公司所有业务信息须报市场经营部进行评审立项，由市场经营部指定专人进行业务跟进。4.3.3 在建项目的业务延伸由项目部配合市场经营部完成。4.4 项目投（议）标管理4.4.1 公司成立投标评审小组负责投（议）标预审和投（议）标文件评审工作。投标评审小组由公司总经理、副总经理、市场经营部和相关协同部门负责人及专家评委等组成，组长由公司总经理担任。市场经营部负责小组会议的组织、内部联系和沟通等常规事务性工作。4.4.2 公司所有项目投（议）标前，市场经营部须组织投标预审。4.4.3 公司所有项目投（议）标前须经投
20、标评审小组审批通过后方可进行投（议）标。4.4.4 市场经营部负责投（议）标文件的汇总编制。4.4.5 成本预结算部负责商务标的编制，工程管理部负责技术标的编制，其它相关部门必须给予全力支持与配合。4.4.6 对于重大工程，市场经营部必须编制详细的投标工作计划书，明确各项工作责任人，报总经理审批。4.4.7 投（议）标文件正式递交之前，市场经营部须组织召开投标评审小组会议，对投（议）标文件进行评审，评审通过后方可正式提交。4.4.8 不管中标与否，市场经营部都需对本次投标工作进行总结，形成总结报告报分管副总经理与总经理。4.5 合同签订与交底4.5.1 工程中标后，市场经营部负责合同的洽谈、起
21、草，公司相关部门配合。4.5.2 合同签订前，市场经营部须组织合同评审会签。4.5.3 合同通过评审和总经理批准后，市场经营部负责完成合同的签订。4.5.4 合同签订后，市场经营部组织公司相关部门、项目部进行合同交底。4.5.5 市场经营部负责管理施工合同、合同交底资料等。4.6 客户关系管理4.6.1 市场经营部需建立与维护良好的客户关系，为项目的施工生产提供条件。4.6.2 市场经营部负责组织工程回访、客户满意度调查等客户关系管理工作。4.7 奖惩4.7.1 市场开拓奖励：对成功开拓的业务，市场经营部按照公司相关规定制订市场开拓奖励方案，报分管副总经理、总经理审批后实施。4.7.2 处罚a
22、. 凡因个人原因延误投标的，直接责任人和投标工作负责人须承担相应责任。b. 凡泄露公司投标商业机密且查证属实的，立即停止当事人工作，按公司管理规定予以处罚，情节严重者将追究法律责任。c. 其他违规行为按公司规定进行处罚。4.8 市场经营部须加强市场经营支持的风险控制。4.9 考核4.9.1 管理审计部制定市场经营业绩专项考核方案，对结算盈利业务，给予市场经营部一次性奖励；结算亏损的，给予市场经营部一次性经济处罚。4.9.2 本办法的运行考核详见项目管理工作标准运行考核规定。第二节 客户关系管理制度1.适用范围本管理办法适用于公司总部及下属分公司、项目部。1.2 目的为了不断加深对客户的了解和认
23、识，提高客户满意度，改善客户关系，提升企业的竞争力，特制定本管理制度。2.组织管理2.1客户关系管理制度的制定客户关系管理制度的制定由公司总部市场经营部负责，经总经理办公会审议通过后，批准后总部市场经营部负责贯彻执行。2.2 客户关系管理制度实施总部市场经营部负责组织实施。2.3 客户关系管理制度效果考核总部市场经营部部长负责对客户关系管理制度运行效果进行考核与评估，同时每年根据内外部环境的变化对制度进行全面的审核，做适当的修正。3. 客户信息管理3.1 客户信息的重要性客户信息是公司的重要无形资产。建立清晰、明确、及时的客户信息有助于帮助负责人员顺利地开展工作，便于公司了解客户。每一位负责人
24、员都应充分认识到客户信息的重要性，认真切实落实客户信息档案管理制度。3.2 客户信息档案的内容3.2.1公司的重点客户是国外建设业主、国内大设计院、国有大公司和各大设备商等机构及其在国外的分支机构、分公司或子公司。3.2.2客户信息包括客户行业和市场信息、客户战略方向、客户组织结构与管理体系、客户企业中的关键人物、客户基本情况、合作决策中关键人物的个人情况资料、客户合作程序、双方合作计划和对客户信息的分析等。3.2.3客户信息档案包括客户行业和市场信息报告、客户基本情况表、合作决策中关键人物的个人情况资料表和关键人物关系表等。3.3条客户信息渠道的建立3.3.1公司主管商务经理应该建立多种信息
25、渠道，对每一个现实和潜在的客户通过了解和调查，建立真实可靠的客户信息档案。3.3.2信息渠道包括四个等级：第一等级的信息渠道包括：客户企业的年度报告、广告、宣传册、产品介绍、技术刊物、产品目录、新闻稿和网站等；第二等级的信息渠道包括：由行业分析者提供的署名报告、行业刊物、专业公司出版的对行业进行深度分析的市场调查报告、行业会议的会刊、政府报告和公开的数据；第三等级的信息渠道包括：从客户企业中的各有关联系人或从其他一些与该客户有密切合作关系的有关方面获取；第四等级的信息渠道包括：客户企业内部与市场经营部相关负责人员建立了密切关系，并希望公司能够赢得客户方业务的客户方人员。信息包括确切的项目需求、
26、招投标评估标准等。这些是最有价值的信息。3.4客户信息档案的建立3.4.1客户关系负责人员必须跟踪、了解客户所处的那种竞争性的经营环境，每月第一个星期一向市场经营部资料管理员提供客户行业和市场信息报告；重大信息有责任立即书面或口头向市场经营部部长汇报。3.4.2对每一个机构客户，客户关系负责人员必须建立、健全客户基本资料档案，市场经营部部长应予以监督和指导。客户基本资料档案一式三份，客户关系负责人员留存一份供业务使用；两份交市场经营部资料管理员存档，供市场分析和安排走访客户计划等。3.4.3在具备条件时，以电子表格形式填写、保存和传递客户信息资料，统一存放于总部市场经营部数据库。3.4.4客户
27、关系负责人员应及时跟踪客户情况的变化，及时填写、更新客户信息档案的内容。更新内容应及时书面提供给市场经营部资料管理员。3.5.5客户信息档案每季度重新核定一次。3.5 客户信息档案管理3.5.1市场经营部资料管理员根据客户关系负责人员上交的客户信息资料录入、整理，形成电子化客户档案，输入公司计算机数据库，备有关各方查询。3.5.2客户信息档案是公司重要商业秘密，仅客户关系负责人员及以上人员有权借阅客户档案，借阅时须填写借阅卡。禁止在公众场所，或旅行途中在飞机、火车上阅读客户信息资料，以免失密。如有违规或遗失、泄密，对有关当事人予以严肃处理。直接上级承担领导责任。3.5.3客户档案原则上三个月增
28、补或调整一次。3.5.4市场经营部资料管理员对客户档案的建立、更新、整理进行不定期检查，每季度提出档案完善建议报告，明确建议落实时间，交客户关系负责人员和市场经营部部长各一份。4.客户计划管理4.1制订客户计划的目的4.1.1分析公司对于重点客户来讲处于何种竞争性地位。4.1.2制订一个能够最大程度发掘公司业务潜力的客户计划。4.2条客户计划编制程序（计划内容）4.2.1计划摘要 突出总的目的和方向，包括客户目标，并提出对客户的一个总的看法，可以与客户计划的其余部分分开展呈。4.2.2客户概况 介绍客户，即介绍它的关键人物、最新重大动向、所处位置、市场、战略、趋势以及所拥有的优势、劣势、机会和
29、面临的威胁等。介绍它的目前和所表明的需求是什么。4.2.3竞争概况介绍主要竞争对手的优势、劣势，目前的状况以及建议的策略等。4.2.4情况评估分析公司与客户的关系状况，包括历史沿革、目前的业务、关系生命周期、拥有的优劣势、机会和面临的威胁等，以及客户关系负责人员与客户方关键人物之间的关系。4.3客户计划根据前面的分析确定客户目标，并详细介绍为达到这一目标而制订的行动计划4.3.1客户计划由客户关系负责人员完成，市场经营部部长参与讨论与指导。4.3.2客户计划每年一次，定期地制订。但可根据全球市场动态情况和客户状况地变化而调整，调整权由市场经营部部长掌握。4.3.3客户计划交市场经营部资料管理员
30、归档。5、附则本管理办法的拟定或者修改由市场经营部负责，经总经理办公会通过后执行。附表1 客户基本情况表单位名称：机构所处地点主要联系人电话号码公司总部名字1，职务1名字2，职务2名字3，职务3项目部1名字1，职务1名字2，职务2名字3，职务3项目部2名字1，职务1名字2，职务2名字3，职务3填表说明：1、【机构】指国外建设业主、国内大设计院、国有大公司和各大设备商等机构及其在国外的分支机构、分公司或子公司。2、【所处地点】指各客户的办公地点3、【主要联系人】指各客户企业中的关键人物及联系人员姓名及其职务4、【电话号码】指各客户企业中的关键人物及联系人员的电话号码，包括手机、办公室电话、家庭电
31、话号码等。附表2 关键人物的个人情况资料单位名称：姓 名业余爱好职 务出生地点出生日期专业期刊籍 贯学 历家庭情况毕业学校负责相关事物其 它工作经历附表3 关键人物关系图单位名称：关键人物名称职务角色作用关系状况与公司的关系填表说明：1、【制表目的】将客户企业中地关键人物以及他们与公司中哪些人建立了联系一一列出。2、【关键人物】指客户企业中，在整个合作决策里起关键作用的人。3、【与公司的关系】指公司内部与客户关键人物建立了联系的人的名称和职务。4、【关系状况】指客户关系负责人员或公司与客户企业中对应关键人物目前的关系状况如何，分成如下四类关系：积极的：与客户中的这些人非常熟悉并与他们有着良好的
32、关系。尽管他们不一定是公司的支持者，但他们公司有好感。中立的：认识这些人，但与他们关系一般。他们既不偏爱公司，也不抱任何偏见。消极的：认识他们，但与他们关系并不好。他们不是对公司不友好就是偏爱公司的竞争对手。尚未建立关系：知道他们是谁，但还未与他们接触，他们也不认识我们。附表4 客户接触计划单位名称：目标描述：公司联系人员客户方的联系对象职务联系次数下一次联系的日期人员1客户方对象1客户方对象2客户方对象3客户方对象4人员2客户方对象1客户方对象2客户方对象3客户方对象4人员3客户方对象1客户方对象2客户方对象3客户方对象4【备注】：与客户进行的所有接触，不管是通过信件、电话还是会晤，事后都要
33、求写一份简短的情况报告。请将这些报告呈交负责客户关系负责人员、市场经营部长及其他需要了解有接触情况的人士。填表目的：通过系统规划，在客户企业与公司的各个关键人物之间系统地建立起相互对应的关系。第三节 经营开拓奖励办法为适应市场经济发展的需要和建筑市场日趋激烈的竞争形势，充分调动广大员工参与经营开拓工作的积极性、主动性、创造性，实现公司和员工共同发展，提高企业的市场占有率和经营效益，加速行业渗透，特制定本经营开拓奖励办法。1.项目开拓成功的界定建设单位报建手续、建设许可证、土地使用证等相关手续已办理完整，建设资金已落实，通过投（议）标并已中标，中标通知书已下达，合同已签订，且施工队伍已进场，建设
34、方已开始履行施工合同中的相关职责。2.奖励办法2.1 奖励金额依据该项目合同效益情况区别计算，合同的经济效益越好则开拓者获取的奖励就越多。2.2 凡开拓成功的工程项目奖励标准控制在合同金额的1.4%以下，按中标的含主材的合同金额（W），如合同额（W1）中不含主材（如筑炉和部分土建），主材一律按50%考虑，兑奖合同金额W=2W1（则W为不含主材的折算合同金额），再分别乘以下述奖励系数（f）：W5000万元 f=1.2% 20000万元W5000万元 f=1.0% W20000万元的工程项目采取分段调整系数，另外还应根据该项目的施工合同条件进行如下计算修正：工程不垫资、不带资，能按合同约定付款，根
35、据各单位与项目部签订的目标管理承包责任书中明确的上交纯管理费率N（不含其他任何费用）不同区别对待，分段计算。下表中M 为奖励金额。序号上交纯管理费率N（%）奖金计算公式备注1）N12M=Wf1.22）10N12M=Wf1.13）8N10M=Wf0.94）5N8M=Wf0.85）3N5M=Wf0.76）N3视项目具体情况，另行报批7）需垫资、带资项目：垫付资金总额度占该项目合同造价的15%（含15%）以下的，按2.1、2.2、2.3、2.4、2.5、2.6相应条件，计算公式为：M=Wf（1.0、0.9、0.8、0.7、0.6）0.88）垫付资金总额度占合同造价1530%时，按2.1、2.2、2.
36、3、 2.5、2.6相应条件，计算公式为：M=Wf（1.0、0.9、0.8、0.7、0.6）0.62.3 鼓励开拓新行业、新领域和大型民用建筑工程（单位工程规模在5万m2以上）的自营项目，对其开拓成功的项目(新行业目前的界定：水利水电、火电行业、石油化工及煤改油项目、铁路轻轨、环保行业等)，在第2条确定的奖励的系数上增加0.2%（即分别为1.4%、1.3%、1.1%、1%、0.9%）。2.4 就地延伸开拓成功的项目奖励，按本办法相应条款的80%计取。2.5 如经营部门实行承包则另行考虑开拓奖励总额的50%作为投标成本。2.6 鼓励引进有社会资源的中间人参与项目开拓，项目开拓成功后除去联合开拓费
37、（原则上应控制在5%以内）外，仍然按上交的纯管理费率不同计取开拓奖励。2.7 合同工程量增加部分，则需待全部图纸到齐后根据增加的工程量和招标文件及施工承包合同计算出的预算值或经业主审定的结算值作为提奖基数；如工程进展到一半业主尚未审定，则可按预算值的80%作为暂定金额进行兑现，最后根据业主审定的结算值进行调整补报。2.8 符合集团公司关于合作项目管理规定的施工合作项目，在其开拓成功后提取应收管理费的10%作为开拓奖励，该项奖励费用在签订合作协议时各责任单位应一并予以充分考虑，在工程完成50%时一次予以支付兑现。3.奖励资金来源及支付时间项目成功开拓后的奖金来源为实施该项目的项目经理部，并进入该
38、项目部工程成本。提奖时间：在建设方的工程款拨付到30%时提取奖励金额的50%，工程主体完工且业主的资金拨付达到60%时，全额奖金提取完毕。如项目中途停建（未进行到一半），其开拓奖励需重新核定（调减或者取消）。4.兑现程序奖金的兑现由公司依照与项目部签订的目标管理承包责任书、招标文件、施工合同或经业主审计的结算书以及本办法进行核实计算，填写“经营开拓奖励申请表”，先报集团公司市场经营部进行符合性审查，再报集团公司主管经营领导审批。4.1 经营开拓部门在享受经营开拓奖励时，应适当考虑开拓费用，在给予经营部门的奖励额度的10%应回冲开拓成本，亦即只按其分配额的90%兑现。非专业经营开拓人员和实行承包
39、的经营部门人员发生的开拓费用自行负担，项目开拓成功后按规定兑现全部开拓奖励。5.奖励范围：原则上无职务限制鼓励公司全体员工积极参与市场开拓，真正形成“全员入市”的局面。各级公司领导和员工一律按参与开拓项目贡献的大小进行合理分配奖励，不搞大锅饭和平均主义。公司其他员工开拓奖励的分配，应按照贡献大小予以及时兑现。第四章 合同管理规定1. 目的为加强公司对项目经营的合同管理，规范签约履约行为，控制项目经营管理的风险，保障公司项目经营的效益，制定本规定。2. 适用范围本规定适用于公司总部及下属分公司、项目部。3. 组织机构及职责3.1 实施主体：办公室负责合同归档管理；市场经营部、采购管理部、管理审计
40、部分别为主合同、分供合同、内部责任合同的承办部门，负责职责范围内合同的签订与管理。3.2 协同机构：公司相关部门协助完成合同评审工作；项目部负责合同的履约；管理审计部负责标准化合同文本制定与推行监督合同合法、合规审查及合同履行的法律事务处理。3.3 监督机构：纪检监察部负责合同签订与管理的监督。3.4 决策机构：总经理为合同管理总责任人。根据实际工作需要，总经理可授权分管副总经理进行合同审批。4. 工作内容与流程4.1 释义：本规定所指的合同包括主合同，劳务分包、工程分包、物资采购、设备租赁合同在内的分供合同及项目管理目标责任书。4.2 主合同管理4.2.1 市场经营部为主合同的责任部门，负责
41、主合同谈判、起草、组织评审、签订与交底。4.2.2 市场经营部负责合同履约跟踪，追踪合同标的质量，收集业主意见。4.2.3 主合同需要变更时，由项目部向市场经营部提出变更申请，市场经营部应及时组织审查并办理变更申请，报总经理审批。4.2.4 市场经营部应及时向办公室报送合同文本、招投标文件及合同有关的资料等，并及时向管理审计部反映合同履行中出现的法律问题。4.2.5 如发生合同的解除、中止或终止事宜，市场经营部应根据项目部的报告情况，及时会同相关部门、项目部与业主洽谈，形成初步协议后按合同评审流程组织评审。4.2.6 市场经营部参与主合同纠纷的调解、仲裁或诉讼，并负责提供相关资料。4.3 分供
42、合同管理4.3.1 采购管理部负责集中采购物资与租赁设备合同的谈判、起草、组织评审与签订。4.3.2 授权给项目部签订的采购、租赁合同，经项目部内部会签后，由采购管理部组织审核，分管副总经理批准后，项目部方可签订。4.3.3 采购管理部应及时向办公室报送合同正本、招（议）标文件及合同有关资料等，并及时向管理审计部反映合同履行中出现的法律问题。4.3.4 采购管理部参与分供合同纠纷的调解、仲裁或诉讼，并负责提供相关资料。4.4 内部责任合同管理4.4.1 管理审计部负责项目管理目标责任书的起草、组织评审与签订。4.4.2 管理审计部负责内部责任合同的调整。4.5 办公室应做好所有合同及相关文件的
43、归档工作，建立规范的总合同台账；市场经营部、采购管理部、管理审计部负责责任范围内的合同及相关文件的备案工作。 第五章 项目采购管理第一节 采购、分包招标管理办法1.采购1.1 编制采购计划项目合同签订后，由成本预结算部组织工程管理部、采购管理部、项目经理部编制采购计划，经分管领导批准后执行。1.2 招标原则1.2.1 采购管理部负责组织的采购招标：1.2.1.1 单项总金额10万元及以上的采购招标；1.2.1.2 单项总金额5万元及以上的租赁招标;1.2.2 项目部负责组织的采购招标：上述额度以下的采购和租赁招标；因特殊原因不能进行招标的，报招投标监管中心、纪检监察部、人力资源部、成本预结算部
44、审核，总经理批准后，实施比价采购或租赁（以下简称采购）。2.分包 2.1 编制分包计划项目合同签订后，由成本预结算部组织工程管理部、采购管理部、项目经理部编制分包计划，经分管领导批准后执行。2.2 招标原则2.2.1 成本预结算部负责组织招标的分包工程：2.2.1.1 估价50万元以上的单项专业分包工程；2.2.1.2 估价10万元以上的单项劳务分包工程；2.2.2 项目部负责组织招标的分包工程：上述额度以下的单项专业或劳务分包工程；因特殊原因不能进行招标的，报招投标监管中心、纪检监察部、人力资源部、成本预结算部审核，总经理批准后。3.招标方式3.1可采取公开招标（在公司指定媒体上发布招标公告）、邀请招标、议标。3.2 招标方式的确定：采购管理部、成本预结算部、项目部负责组织招标的，招标方式报分管领导批准确定。4.招标时限4.1 招标工作原则上应在分包工程实施前15天进行；4.2 投标文件提交时间，自招标文件发出后一般不少于7天。5.招标公告、投标邀请书及招标文件由招标组织者编制，招投标监管中心、纪检监察部、人力资