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1、绩效管理绩效管理-什么是绩效什么是绩效管理管理(ppt 107页页)绩效管理的历史l1、最早的记录是苏格兰的棉花工厂用颜色等级来评估员工产出。l1813年美国军队开始用文字来描述各军官的绩效。l2、早期的绩效管理着重个别员工的产出，19世纪未才注意到组织绩效。在此之前都凭感觉来管理公司。l3、梅育：否定了胡萝卜+大棒，认为主管的关怀对生产力的提升是关键。l4、特征评估（定性，工作与人格）、重要事件法（下属特定的工作行为，无法观察，缺乏评估技巧）。l5、60年代引入目标管理。但有缺点（只管结果，不管过程）。l6、70年代出现了评估中心（它包括一系列被评估者与工作有关的行为向度，如工作能力、人际关
2、系、行为态度等）。l7、70年代中期，行为锚定评级量表开始被采用。主管针对某工作职务的部属，将其工作中的好与不好行为予以记录评级，作为员工评级的依据。仍属主观认定较多。l8、80年代，将结果导向与行为导向的优点结合，形成了绩效管理。它与组织扁平化，加强员工参与，充分授权紧紧相关。l9、90年代，绩效管理已被设计成为改善组织绩效、激励员工的管理制度。l绩效管理的任务包括结合薪资与绩效、改善组织文化、吸引优秀人才、改善训练及发展方案，及协助完成全面质量管理等。l实证显示，许多企业停留在绩效评估。l英国绩效评估制度有以下几种发展趋势：l1、更公开化。l2、更多员工参与。l3、结果导向的评估方式越来越
3、受重视，取代了特征导向评估方式。l4、综合式评估制度越来越多被采用。l5、直线部门负起更多的职责。l6、适用于更广泛的对象。绩效管理和绩效评估的主要区别绩效管理绩效评估1、一个完整的管理过程2、侧重于信息沟通与绩效提高3、伴随管理活动的全过程4、事先的沟通与承诺1、管理过程中的局部环节和手段2、侧重于判断和评估3、只出现在特定的时期4、事后的评价为什么被评估者不喜欢它？l矛盾心理：杰出的绩效又怕遭受打击，“枪打出头鸟”。不好的表现又怕带来惩罚，甚至影响个人发展。l被评估者的焦虑表现在以下几个方面：l被蒙在鼓里而带来的担心。l对批评或惩罚的焦虑。l害怕自己的弱点暴露出来。为什么评估者也不喜欢它？
4、l认为这事没意义；（乏味的文书工作）l担心这件事情会与员工发生冲突；人们没有认识到它的必要性与重要性。组织为什么需要绩效管理？组织发展战略组织的目标组织的使命业务单元的目标每个职位的责任团队的绩效个人的绩效组织的绩效资金、人员、技术、信息支持管理者为什么需要绩效管理？l管理者需要将组织目标化到每个员工身上，并取得他们对目标的认同，并向共同的目标努力。l组织的目标不是某一个人可以完成的，而是由团队中的员工共同努力才能实现。l管理者需要有机会向员工传达自己的信息。l管理者还常常希望掌握一些必要的信息。员工为什么需要绩效管理？l美国心理学家马斯洛的需要层次理论。他把人的需要分为5 个层次：l生理需要
5、l安全需要l爱与归属（社交）需要l尊重需要l自我实现需要职工现在的需求l1、物质收入l2、工作稳定l3、良好的工作环境l4、有学习机会l5、有升职希望l6、企业有发展绩效管理系统设计中存在的问题l1、单方面强调绩效评估，没有充分重视评估之前的准备工作；l2、系统建立过程中没有充分考虑该系统使用者的不同需求；l3、缺乏良好的绩效标准设定方法；首先不能从工作分析中得出绩效的衡量指标，其次对评估标准的设定主观性太强；l4、没有充分考虑到应如何运用绩效评估结果。结果仅用于晋升、薪酬时就成了引发矛盾的工具。绩效管理的关键因素l关注与目标相关的工作职责及贡献和产出。任何工作目标以外的员工表现将不作为绩效评
6、估的依据。l开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程。l绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动。绩效管理系统的主要目的l定义和沟通对员工的期望l提供给员工有关他们绩效的反馈l改进员工的绩效l将组织的目标与个人的目标联系起来l提供对好的绩效表现的认可准则l指导解决绩效问题l使员工现有的工作能力得到提高绩效管理系统的主要目的（续）（续）l使员工在未来的工作职位上得到发展l提供与薪酬决策有关的信息l识别培训的需求l将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来绩效管理的基础l目标管理：它是一种程序或过程，它使组织中的上下级一同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，
7、由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。l工作分析：职位特点决定了绩效评估的方式，同时是设定绩效指标的基础。目标管理概述l目标管理的概念是由著名的管理大师P.Drucker德鲁克于1954年在其名著管理实践中提出的。l并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。l他认为企业的使命和任务，必须转化为目标。没有目标，这个领域的工作就会受到忽视。l当组织目标确定了之后，必须进行分解。l目标管理的指导思想是以Y理论为基础，即在目标明确的情况下，人们能对自己负责。目标管理的特点l1、重视人的因素。它是一种参与性、民主性、自我控制性强的管理制度，也是一种
8、把个人需求和组织目标结合起来的管理制度，此制度下的上下级是平等、尊重、信任和支持的，下级在承诺目标和被授权后需要自觉、自主和自治。目标管理的特点（续）（续）l2、建立目标锁链和目标体系。通过专门设计的过程，将组织目标逐级分解，转化为各部门、各员工的分目标。同时，在分解过程中，权力、责任已经明确。各目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标。目标管理的特点（续）（续）l3、重视结果。目标管理的起点为目标制定，终点为完成情况评估。工作结果是评估任务完成情况的依据，也是评估绩效的唯一依据。至于具体过程和方式，上级不过多干预。目标管理的优越性1、通过说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加
9、清楚组织的目标；2、因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作；3、管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作；目标管理（续）（续）4、目标有助于公司把握命运，而不是只对错误作出反应；5、通过目标管理可以改善上下级之间的关系；6、目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考；7、鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。目标管理的基本程序l一、目标的设置l1、目标预定：暂时的，可以改变的预案，但必须由上下级共同商量确定；l2、重新审议组织结构和职责分工。因为目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。l3、确定下级的目标。分目标要具体、量化、便于评估；同时要分清轻重缓急，既要有挑战
10、性，又要有实现的可能性。l4、上下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。目标管理的基本程序（续）（续）l二、实现目标过程的管理l目标管理强调结果，它强调自主、自治和自觉，但这并不意味领导可以放手不管，相反，由于目标体系的形成，一环失误，就可能牵动全局。所以，领导在目标实施过程中的管理不可缺少。l1、定期检查。l2、下级向上级通报进度；l3、上级对下级给予帮助；l4、当出现意外，严重影响目标的实现时，可以通过一定的程序，修改原来的目标。目标管理的基本程序（续）（续）l三、总结和评估l1、下属的自我评估并提交书面报告；l2、上下级一起评估目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标
11、，进入新的循环；目标程序图解l 高层主管l 目 目l 标 标l 中层主管l 分 达l 解 成 基层主管目标执行过程目标执行过程1、设立总目标 2、设定目标管理：工作目的、期限、数值标准及达成目标的计划3、执行目标管理计划的各项工作6、最终目标：A、降低成本B、提高经营管理绩效C、提升公司体质5、追踪及检核未达成原因，发掘及改善异常现象 4、考核执行成果目标管理检视l为了确保目标管理真正发挥作用，应加强检视。l1、目标是否体现工作的主要特征？l2、目标是否太多，能否合并？l3、目标是否可以检验？即如何判断目标是否已经达成。l4、目标是否明确？（数量指标、质量指标、时间指标、成本指标）目标管理检视
12、（续）（续）l5、目标是否既合理又有挑战性？l6、目标中是否包括：目标的改进和个人发展目标？l7、个人目标和组织目标是否一致，与其他个人目标是否冲突？l8、是否就目标与相关人员进行过讨论和沟通？l9、是否有短期目标？目标管理检视（续）（续）l10、有关目标的基本假设是否明确？l11、目标是否以书面形式进行了表述？l12、在实行目标管理的过程中是否及时地提供反馈并采取纠正措施？l13、实现目标是否有足够的资源和权限？l14、希望实现目标的人是否有机会提出自己的目标建议？l15、下级是否对分配给他们的职责有控制力？恰当的目标l1、以最终结果来表达；l2、在确定的时间内可以完成；l3、确定目标的完成
13、形式；l4、与公司的管理有关，从公司管理的实际出发；l5、对公司的成功很重要；l6、尽可能地用数量精确的说明；l7、一项陈述仅限于一个重要的承诺；工作分析l1、职位描述是绩效管理基础。ll2、职位描述方法工作分析。l3、如何得到准确的职位描述信息。l关键绩效指标l什么是KPI：它是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；它是对组织目标有增值作用的绩效指标设定关键绩效指标的程序l一、确定工作产出l二、建立评估指标l三、设定评估标准l四、审核关键绩效指标确定工作产出的几个基本原则l1、增值产出原则：即在组织的价值链上能够产出直接或间接增值的工作产出；l2、客户导向原则：客户不仅指外部
14、客户，同时也包括内部客户；l3、结果优先原则：首先应尽量将活动的结果作为工作产出，如果难以确定结果，可以采用过程中的关键行为。如科研中的技术文档、资料的质量；l4、设定权重的原则：根据产出在工作目标中的“重要性”来确定。客户关系示图秘书的客户有：经理：起草日常信件、通知、打印文件、收发传真等；业务人员：差旅安排、会议后勤、其它日常服务等；财务部：财务所需数据相应票据等关键绩效指标类型l关键绩效指标的类型主要有：数量、质量、成本、时限。确定KPI的原则lSpecific具体的：切中目标、适度细化、随情境变化；lMeasurable可度量的：数量化的、行为化的、数据或信息具有可得性；lAttain
15、able可达到的：在付出努力的情况下，在适度的时限内可以实现的；lRealistic现实的：可证明的、可观察的；lTime-bound有时限的：使用时间单位、关注效率。指标与标准l指标：是指从哪些方面可以对工作产出进行衡量或评估。它解决的是我们需要评估什么的问题；l标准：是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。它解决的是要求被评估者做得怎么样，完成多少 的问题。基本标准与卓越标准l基本标准：是指对某个被评估对象而言期望达到的水平；它是被评估者经过努力都有能够达到的水平。它的主要作用是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求；其被估结果主要用于决定一些非激励性待遇，如基本工资；l卓越标准：
16、是指对被评估者未做要求和期望，但是一小部份人可以达到的绩效水平，客观存在通常是没有天花板的。它的目的主要是为了识别角色榜样。它可用于激励性的人事待遇。审核KPI的要点l1、工作产出是否为最终产品？结果是我们非常关注的，所以要重视产出是否满足我们对最终产品的要求。l2、KPI是否是可以证明和观察的？l3、多个评估者对同一绩效指标进行评估的结果是否能取得一致？按SMART原则确定的指标其评估结果应该是一致的。审核KPI的要点（续）（续）l4、这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？l5、是否从客户的角度来界定KPI？l6、跟踪和监控这些KPI是否可以操作？l7、是否留下超越标准的空
17、间？KPI是要求被评估者必须达到工作目标的基本标准，大多数人通过努力都可以达到，对于超越这个范围的绩效表现可以认定为卓越的绩效表现。设定绩效指标通常存在的问题及解决方法l1、将工作活动与工作结果混淆：识别出这些活动的结果对组织的贡献，并把这些贡献作为增值产出。l2、工作的产出项目过多：1015项即可，合并同类项。l3、绩效标准缺乏超越空间。除非100%之类的要求必须达到，否则要留下可以超越的空间。设定KPI的实例（秘书）（秘书）工作职责增值产出绩效标准录入、打印文件等文件1个月内：由于错误被返回的次数不超过5次；没在约定期内完成的文件数不超过5次；主管通过向其他客户调查发现文件打印没有错误，能
18、够在期限内完成起草通知等通知等主管认为仅对草稿稍加修改即可发送；优秀表现：需要指导极少，日常信件无需主管参与就可正确处理为出差人员安排行程行程安排安排符合出差者的要求；按时、准点预定宾馆、车辆等；优秀表现：选择最合理的行程，时间最省，出差人员感觉很满意安排会议会议安排情况会议前准备好所需要的资料、设备等；会议进程顺利；优秀表现：主管无需监控会议安排及材料设定KPI实例（客服经理）（客服经理）工作职责增值产出绩效标准领导客服团队为客户服务使客户满意1个月内投诉不超过5次；95%以上的客户能对如下方面表示满意：人员到达迅速，准确回答问题，有礼貌，问题的解决结果向领导和相关人员提供信息和数据信息和数
19、据1个月内，信息接收者的投诉不超过1次；这种不满意可能来自于：不正确的数据；想要的东西没有；提供信息迟到为解决问题提供建议建议客户对建议表示满意；对下属的管理下属的生产力和工作满意度下属有能力和按时间表工作；通过调查发现：员工能够理解公司的发展方向、部门目标和自己的角色；员工能了解上司对自己的期望；员工有胜任工作的知识和技能设定KPI实例（办公室）（办公室）工作职责增值产出绩效标准采购、发放办公用品办公用品 1个月内：各部门投诉不超过1次；错误发放办公用品的次数不超过2次；投诉办公用品的质量不超过2次安排保洁员进行清洁工作整洁的办公环境1个月内由于卫生问题产生的投诉不超过3次；随时保持环境的清
20、洁；休息室、卫生间设备、用品齐全办公室电源、电话等保证用电与电话1个月内：工作中断电的情况不超过1次；非电信局引起的电话故障不超过1次；2小时内修复故障印制名片、胸卡等名片、胸卡员工1周内得到名片和胸卡；1月内名片、胸卡引起的错误不超过1次设定KPI实例（财务经理）（财务经理）工作职责增值产出绩效标准提供财务分析和预测报告财务报告 使用者和审计者认为：数据准确，他们能够理解报告，报告及时，数据有用，管理者离开这份报告就无法进行运营管理制定和管理财务工作流程和标准流程和标准外部认为：财务的各环节控制充分；上级认为流程有效；完成政府报告和税收报告政府报告和税收报告没有因为报告中的漏洞使公司受到处罚
21、；报告能在指定的期限内提交对下属的指导和管理有生产力的员工上级对如下表示满意：员工能够理解公司的发展方向、部门目标和自己的角色；员工能了解上司对自己的期望；员工有胜任工作的知识和技能等绩效管理系统流程图绩效计划绩效反馈与面谈绩效考核绩效实施与管理绩效计划l制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责；l管理者和被管理者需要在被管理者绩效的期望上达成共识，在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标作出承诺。绩效计划（续）（续）l计划：作名词解为工作目标和标准的契约；作动词解为双向沟通达到一致意见的过程；1、绩效契约l员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？l达成目标的结果是怎样的？l这些结果可
22、以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？l从何获得关于员工工作结果的信息？l员工的各项工作目标的权重如何？双向沟通中管理者要向被管理者作出的解释和说明l组织整体的目标是什么？l为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？l为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？l对被管理者的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？双向沟通中被管理者要向管理者表达的内容l自己对工作目标和如何完成工作的认识；l自己存在的对工作的疑惑和不理解之处；l自己对工作的计划和打算；l对完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源；参与和承诺l它是制定绩效计划的前提；l关于承诺：无承诺、弱承诺、强承诺。
23、成功的绩效计划l主管和员工都能以同样的答案回答下列问题：l员工在本绩效期内的工作职责是什么？l员工在本期内的目标是什么？l如何判断员工的工作目标完成得如何？l员工应该在什么时候完成这些目标？l哪些工作职责以及目标是最重要的，哪些是次重要的？成功的绩效计划（续）（续）l员工在完成工作时拥有哪些权力？可以得到哪些资源？l员工在达到目标过程中可能遇到什么困难和障碍？l经理人员会为员工提供什么帮助和支持？l员工在绩效期内可以得到哪些培训？l在完成工作过程中，员工如何去获得有关他们工作的信息？l在绩效期内，经理人员如何与员工进行沟通？绩效计划程序l1、准备阶段l2、沟通阶段l3、审定和确认准备阶段l1、
24、准备必要的信息：l组织的战略发展目标l公司的年度经营计划l业务单元的经营或工作计划l员工所处的团队的目标和计划l员工个人的职责描述l员工上一个绩效期间的绩效评估结果l2、准备绩效计划沟通的方式沟通阶段l1、沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心l2、准备好沟通的环境和气氛：时间集中、无人打扰、气氛轻松。l3、沟通的原则：平等、双向、共同。l4、沟通的过程：回顾有关信息、确定KPI、讨论主管人员提供的帮助。审定和确认l员工的工作目标是否和公司的总体目标紧密相联，并且员工知道两者的关系；l员工的岗位职责已按现有组织环境进行了修改，可以反应本绩效期内的主要工作内容；l双方已就任务、标准、权限等达成了共识；
25、l双方都认识到了在完成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；l形成了一个双方协商讨论并签字的文档，该文档包括了绩效计划的内容。1、绩效实施与管理l在工作过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对出现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。1、绩效实施和管理中的误区l1、重计划与评估，轻实施过程：认为实施是员工自己的事；l2、过分关注员工的工作过程；你OK，我也OK（交互作用分析理论PAC）；l3、认为花费时间做记录是一种浪费：l4、记录的作用：真实反映情况；有利于沟通；l5、两件主要的事情：持续有效的沟通；记录工作表现。交互作用分析理论（PAC理论）加拿大心理学家贝恩儿童children
26、成人adault病态父母parents持续、有效的沟通l目的：l1、对绩效计划进行调整；（计划赶不上变化）l2、员工获取有关信息；（如何解决工作中的困难的信息、自己工作做得怎样的信息）l3、经理人员获得有关信息；1、持续、有效的沟通l内容：l1、工作进展情况如何；l2、员工和团队的工作是否在沿着目标前进；l3、如果有偏离，如何采取行动？l4、哪些方面的工作进行得好？l5、哪些方面遇到了困难或障碍？l6、面对目前的情况应作如何的调整？l7、应用什么行动来支持员工？沟通方式l正式的沟通方式：书面报告；会议；正式会谈；l非正式的沟通：走动式管理；开放式办公；工作间歇时的沟通；非正式会议；1、为什么要
27、记录和收集信息？l绩效评估的依据；l改进绩效的依据；l发现绩效问题和优秀绩效的原因；l争议仲裁的利益保护；1、收集信息的方法l观察法l工作记录法l他人反馈法1、收集信息中应注意的问题l让员工参与l有目的地收集信息l抽样法收集l把事实与推测区分开1、绩效评估l评估依据是关键绩效指标l评估的证据是绩效实施过程中收集到的相关数据和事实1、考核的目的l考核要解决什么问题是我们要首先思考的。l根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的的提升和企业管理的改善。l其次，考核结果用于利益分配。评估的主要方法l
28、等级评定法l强迫分布法排序法（就单一评估要素进行排序）l对偶比较法l关键事件法l行为锚定等级评定法等级评定法lA、B、C、D、El优点：简单易操作；l缺点：评定人员容易做表面工作，敷衍了事；评定人员容易将很多人评为优秀员工；对标准容易引起不统一。l对策：请评定者做评语，用事实来说明被评估者的绩效。强迫分布法l各等级分配一定的比例；l注意：在确定比例时要考虑不同部门之间的平均水平的差异。排序法l即在某个评估因素上将员工的表现从绩效好到差进行的排序。l方法是：将绩效最好的找出来排在第一位，最坏的找出来排在最后一位，次最好的找出排在第二位，依次类推。l不足：适合于人数较少的团队。另一个负面影响是员工
29、之间的相互攀比和竞争（采用不正当的手段让别人排在自己后面的竞争）。l好处：可以清楚地看到在每一个因素上员工的表现情况。对偶比较法l基本做法：在每一个评估因素上将每一个员工与其他员工进行比较。l优点：两两比较而非多人比较结果更可靠。不足：仅适合于人数较少时的比较。评价要素：工作效率 对照者 评估者张三李四张三李四关键事件法l在收集绩效信息的过程中我们可以收集到一些关键事件。在进行绩效评估时，我们就可以对这些关键事件进行评估。l但是，对关键事件的评估一定要与被评估者的关键绩效指标联系起来。即关键事件是与被评估者的关键绩效指标有关的事件。行为锚定等级评定法Behaviorally Anchored
30、Rating Scale(BARS)l它是基于关键事件法的一种量化的评定方法。它主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述。l步骤：1、选定绩效评估要素。2、获取关键事件。3、将关键事件分配到评定要素中。4、由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审定、分配、和排序。5、对关键事件进行评定，看分配到各等级上的关键事件是否能代表各自的要素和等级。Behaviorally Anchored Rating Scale评估要素：课堂教学技巧9多样化教学，提高学生的自学能力8引导学生进行创造性的思维7能将有关联性的东西联系起来，使学生形成完整的知识体系1、评估的实施l主管
31、人员的评估l自我评估l客户或下属评估l部门间满意度评估1、绩效评估中常出现的问题l1、对考评指标的理解误差。l2、光环效应误差。l3、趋中误差。l4、近期误差。l5、个人偏见误差。l6、压力误差。l7、完美主义误差。l8、自我比较误差。1、增进评估正确性的方法l1、设计一套完美的评估系统。（评估者要经常观察被评估者的行为表现；评估者所评估的对象不可太多，特别是不能在一短时间内评估许多人）l2、要求评估者随时保持记录。（查看记录、定期交报告、外部顾客的满意程度）l3、提供评估者训练。l4、增加多方面的评估资讯来源。（上级复核）l5、稽核和监督。（自我评估与主管评估有无明显差异、实施绩效评估意见调
32、查）1、稽核与检查l1、通常由人力资源管理部门来做。l2、评估结果的统计与分析，从中发现问题。l3、用问卷调查来收集资料。包括对主管的评价，面谈的时间，效果，被评估者对绩效管理的理解与认识、态度等。1、绩效反馈面谈l一、目的l对评估结果达成一致l使员工认识到自己的成就和优点l指出员工有待改进的地方l制定绩效改进计划l协商下一个周期的目标与绩效标准1、面谈准备l主管人员应准备的：合适的时间；适宜的地点（座位安排）；面谈材料；对面谈者的准备；计划面谈程序。l员工应该准备的：表明自己绩效的资料或证据；个人发展计划；要向主管提出的问题。1、面谈13项原则1、建立和维护彼此之间的信任2、清楚地说明面谈的
33、目的3、鼓励下属说话4、认真倾听5、避免对立和冲突6、集中在绩效而非性格特征7、集中于未来而非过去8、优缺点并重，强调通过努力可以改善的事项9、替被评估者考虑与设想10、寻求共识而非强制执行11、分享经验与信息，尽量少指导或命令12、该结束时立即结束13、以积极的方式结束面谈沟通技巧l倾听的技巧l表达的技巧l非语言沟通的奥妙l其它技巧l结束面谈的技巧倾听的技巧l应该避免如下9方面的障碍：身体本身不适；外界扰乱；心中有别的事情；事先已有问题的答案；厌倦；总想着自己；与自己对照；对他人的情感倾向，有选择性地听。l常见错误：机械重复；夸大；轻描淡写；滞后；抢先；断章取义；主观臆断；倾听中的误差l老张
34、请赵、钱、孙、李吃饭的故事：l怎么该来的没有来？l哎，这不该走的倒走了。l其实，人不是在说他们嘛。1、表达的技巧l1、提开放性问题：它可以表示对对方的兴趣，调动对方的主动性，排除对方的戒备心理。l2、适当的做出反应；l3、学会问问题。l4、用“我们”来批评，用“你们”来表扬。l5、第二手称赞：即用别人的话来称赞。l6、寻求员工的建议。l7、善于解释给员工听。l8、勇于承认自己的错误。1、如何与各类员工沟通l1、优秀的员工：以鼓励为主l2、一直无明显进步的员工：分析原因l3、绩效差的员工：分析原因l4、年龄大、工龄长的员工：对过去成绩有肯定，尊重他们，关心他们l5、过分雄心勃勃的员工：适当的冷水
35、l6、沉默内向的员工：引导l7、易发火的员工：避免争执1、管理员工绩效的策略良驹型（能力与动机都高）：奖励绩效、提供发展机会蛮牛型（动机高但能力不足）：指导、经常性绩效回馈、目标设定、训练或任务指派以协助发展、工作任务调查璞玉型（能力强但动机不高）：加强交流与沟通、团队建立与冲突解决、绩效奖励、训练、压力管理朽木（能力与动机都不高）：冻结薪资、降级、外部安置就业、解雇1、绩效评估结果的用途l1、薪酬分配和调整l2、职位变动l3、员工培训与发展l4、员工选拔绩效改进计划制定个人发展计划制定个人发展计划l个人发展计划（Individual Development Plan,IDP）:指根据员工有待
36、发展提高的方面所制定的，在一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统。l1、要发展的项目。2、发展这些项目的原因。3、目前的水平和期望达到的水平。4、发展这些项目的方式。5、期限1、如何处理员工的绩效问题l1、及时主动与员工沟通；l2、使员工正确认识自己的绩效问题，并让他勇于承担解决问题的责任；l3、帮助员工认识差距，确定分阶段提高绩效的方法；l4、尽量使用教导、培训等积极方式解决绩效问题，并明确不能改进绩效可能受到的处罚；l5、给员工施加尽可能小的压力。处理绩效问题的步骤l1、沟通与识别问题l2、采取帮助措施l3、采取处罚措施运用强化的方法改进绩效l强化方法即在员工做出某种行为之
37、后给予一个有利或不利于他的结果，以鼓励或避免这种行为的再次出现的方法。l原则：1、对不同对象采用不同的措施。2、正强化比负强化的方式有效。3、分阶段设立目标有利于达到预期。4、及时提供反馈。1、18点重要提示l1、从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准l2、如果要将绩效与薪酬相联系，则必须保证绩效系统可靠l3、现场指导有助于计划实施l4、不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统l5、主管人员需要一系列技能18点重要提示l6、让员工自己收集关于他们绩效的数据l7、组织内部的透明、公开有助于系统的实施l8、自上而下有利于系统的实施，但也有一定的风险l9、绩效标准不能理想化l10、绩效系统与员工的职
38、业生涯规划紧密联系18点重要提示l11、员工在该系统中应该承担积极的角色l12、绩效系统和薪酬系统同等重要l13、通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标来影响或改变组织氛围l14、上级的成果等于下级的成果总和加上他个人的成果18点重要提示l15、绩效系统的益处需要一定时间才能得到体现l16、量化并不是绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标l17、客户关系图示有助于我们识别工作产出l18、阶段性的绩效回顾和沟通十分重要为什么要对员工进行绩效管理培训l统一员工的思想：l消除敏感心理；l了解上级对自己的期望和评价l消除怕受到不公正的评估的心理l鼓励下属的升职和加薪期望l消除绩效管理走过场，搞形式主义的思想为什么主管人员也要进行绩效管理培训l消除展示权力，整治他人的错误思想l消除主管不敢打分的疑虑l消除主管的担心l消除主管走过场、搞形式的思想