《万科经营模式分析.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《万科经营模式分析.ppt（45页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、万科经营模式分析万科经营模式分析目 录万科集团简介万科房地产销售模式万科房地产服务模式万科房地产竞争优势万科17英里欣赏公司名称的变迁深圳现代科教仪器展销中心深圳现代企业有限公司深圳万科企业各分有限公司万科企业股份有限公司84.588.188.1193.12 自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。公司致力于不断提升产品品质。多年来，得到了许多奖项，2008年，万科集团上海公司荣获由中国质量协会颁布的“2008年全国质量奖”，成为房地产行业内首家获此殊荣的
2、企业。万科集团国内分布20082008年，万科集团上海公司荣获由中国质量协会颁布的年，万科集团上海公司荣获由中国质量协会颁布的“2008“2008年全国质量奖年全国质量奖”，成为房地产行业内首家获此殊荣的企业。，成为房地产行业内首家获此殊荣的企业。20082008年入选年入选华尔街日报华尔街日报（亚洲版）（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业中国十大最受尊敬企业”。万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34
3、%，其中市场占有率在深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、广州、东莞、无锡、昆山、惠州19个城市排名首位。万科集团地位万科的业务发展第一阶段：19841988年第二阶段：19891992年第三阶段：19931999年第四阶段：2000至今年第一阶段：19841988年（公司原始积累阶段）84年5月以前，鸡饲料买卖起家；1984年5月30日公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，成为深圳市最大的进口销售商；1988年政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职工占40%，公开募集社
4、会资金2800万元；1988年11月，以2000万元的价格投标深圳的威登，进入房地产业；第二阶段：19891992年（跨地域经营 多元化经营）向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，股权投资发展顺利；天景花园建成，形成高来高走、建造精品住宅的经营特点，实现100%的利润，房地产向上海、厦门、青岛、天津项目进展顺利，为公司的规模发展奠定了基础；确定综合商社之发展模式；第三阶段：19931999年（专业化经营 业务架构调整）93年集团管理层在上海召开务虚会，放弃了以综合商社为目标的发展模式，并确定了城市居民住宅为公司的主导业务，同年发型B
5、股，筹集资金4.5亿港元；94年为适应集团跨地域业务管理的需要，集团总部管理部门进行了调整，成立“五部一室”，形成了集团管理的模式；97年实施电脑办公室管理，并开通和全国各分公司的电子邮件等沟通渠道，提高了管理效率；1999年2月，王石辞去总经理职务姚牧民担任总经理；第四阶段：2000年至今持续发展和扩张盈利能力不断增强做中国房地产行业持续的领跑者！2012年1月17日，已加入万科十年的重庆公司总经理邢鹏正式离职，成为继徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银之后又一位出走的“老将”。2011年1月29日消息，万科向腾讯发来新闻稿，正式宣布执行副总裁徐洪舸辞职，万科副总裁杜晶将接任其职位。与徐洪舸同离职还
6、有副总裁、建筑研究中心总经理肖楠，离职之后将选择创业。人事变动2012年重大事件 万科总裁郁亮接受“中国网事”记者采访时坦承：万科第五园六期确实存在一些质量上的问题、瑕疵，目前正在挨家挨户排查、整改。“凡是我们做得不够的地方，我们全部更换”。现在装修出现的问题主要集中在柜体背板发霉、石材起灰、涂料受损等方面。2012年3月一则有关万科精装修房屋用“纸”做装修材料的网帖在各大论坛里流传，万科“纸板门”帖子称当初宣称“每平方米送3000元精装修”的深圳万科第五园六期出现了大面积发霉、墙面涂料脱落等装修问题，有业主拆开装修材料一看：衣柜、鞋柜等竟然是“纸”做的。“纸板门”事件情况属实万科承认“有问题
7、”“在整改”万科房地产销售模式！p效益原则。在选择房地产销售渠道策略时，首先应考虑效益，能做到以最小的投入获得最 大的产出。p协同原则。选择的中间商能与本企业密切合作，共同协作搞好销售。p可控制原则。可控制原则是指房地产企业在决定销售渠道时，始终掌握主动。p降低风险原则。房地产经销具有高风险高利润的特征。在选择销售渠道时一般应遵守风险适中 原则。p资质原则。应选择素质好的中间商合作，中间商的资质表现在经济实力、管理水平、信誉度、市场经历等方面。房地产的营销渠道选择原则房地产的营销渠道直接营销渠道间接营销渠道“第三种”营销渠道：联合一体营销渠道房地产发展商自己承担全部流通职能，直接将房地产商品销
8、售给顾客。在现行的我国房地产营销渠道中，直接营销渠道仍是主导的营销渠道。1、直接营销渠道的优点（1）房地产发展商控制了开发经营的全过程，可以避免某些素质不高的代理商介入造成的营销短期行为，如简单的将好销楼盘单元销售出去，造成相对难销的楼盘单元积压。（2）产销直接见面，便于房地产发展商直接了解顾客的需求，购买特点及变化趋势，由此可以较快的调整楼盘的各种功能。2、直接营销渠道的弱点（1）一般来说，房地产发展商比较集中开发、工程等方面的优势。房地产营销是一项专业性非常强的工作。房地产发展商直接营销，难以汇集在营销方面确有专长的人才，难以形成营销专业优势，这样在相当程度上影响营销业绩的提升。（2）房地
9、产发展商直接销售，会分散企业人力、物力、财力，分散企业决策层精力，搞不好会使企业顾此失彼，生产和销售两头都受影响。房地产直接营销渠道房地产发展商把自己开发的房地产商品委托给中间商如房地产代理商销售，称为房地产间接营销渠道。1.间接营销渠道道的优点（1）有利于发挥营销专业特长。房地产中间商如代理商往往集中了市场调研、广告文案设计、现场销售接待等各方面的营销人才，便于从专业上保证发展商开发的房地产商品销售成功。（2）有利于发展商集中精力，缓解人力、物力、财力的不足，重点进行开发、工程方面的工作。2、间接营销渠道弱点（1）我国目前的房地产中间商良莠不齐，专业素养和职业道德水准差异很大。（2）如果代理
10、商销售业绩和发展商自己销售预计的业绩基本持平，在这种情况下发展商支付的销售费用会“得不偿失”。发展商支付给代理商的销售费用如佣金，希望代理商能取得较高的销售业绩，这样即使利润分流也理所当然。房地产间接营销渠道由于房地产直接营销渠道和间接营销渠道优点和缺点共存，实际操作中房地产商和中间商的配合也存在着种种问题，所以业内人士探索第三种渠道，如联合一体销售。房地产发展商对销售也有较大的关注和投入，代理商则发挥自己的特长作全程深度策划，优化营销渠道。联合一体营销渠道的建立旨在集中发展商和代理商的优势，避免单纯直接营销和间接营销的不足，其成功的操作关键在于发展商和中间商真诚相待，利益共享，并且依赖于中间
11、商高超的专业素养和优良的职业道德。“第三种”营销渠道万科房地产的营销渠道开发商消费者代理商独家销售代理网络营销包销商中介商经纪人网络是当今信息传递的主流，万科地产通过网络这一覆盖面很广的平台，利用广告，宣传片，图片论坛等在各大网站上宣传自己的楼盘，并有自己的网站，如万科的金域蓝湾，城市花园等。这样我们可以了解到万科的产品，品牌即形象。网络销售沈阳搜房网万科开发商控制了开发和经营的全过程，开发出楼盘，招募直销员，直接寻找目标客户，将房子推荐并卖给消费者，没有中间环节。这种方式能够满足顾客的个性化需求，进行双向交流，同时也减少了成本。通过直销渠道，它旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”、“
12、情景花园洋房”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱。主要的消费群体是中高层收入人群，他们追求生活品质和质量。方式：咨询电话，房地产展览会，现场接待，促销活动，上门拜访，朋友介绍等。开发商直接销售房地产包销商是指一次性或分期付款买断楼栋，整片开发商开发的商品房，随后在分单元出售给顾客。以赚取买入价和卖出价的差额为利润。风险较大，但利润高。包销商代理商针对全案楼盘，具有整盘策划能力，销售能力，一般和开发商共担风险。万科房地产在深圳，上海，广州，北京等地都有房产中介公司和代理商，通过代理商销售自己的项目。例如：万科良渚文化村阳光天际与杭州本土的房产中介经纪公司裕兴不动产签订了一份合合作意向，委托裕兴不动
13、产进行代理销售，共同推进阳光天际项目的销售工作。代理商房地产经纪人是具备经纪人条件，经工商行政管理部门核准登记并领取营业执照从事房产经纪的组织和个人。他们一般为买方寻求卖方，为买方寻求买方，进行中间介绍，以买方和卖方成交收取佣金。房地产经纪人通过签订合同，规定一些权利和义务，委托代理销售楼房。例如，2008年万科新地城与陕西易居不动产投资顾问有限公司签订了独家销售代理合同。独家代理商 万科地产的销售是以上几种模式的综合，通过直销，间接销售实现利润最大化，使万科成为中国目前最大的住宅开发企业。万科房地产服务模式！万科的服务模式温馨牵手喜结连理亲密接触恭迎乔迁嘘寒问暖承担责任四年之约+2+1：一路
14、同行客户服务“6+2”的核心内容：一个中心：以客户感知（体验）为中心二个基本点：以信息透明和让客户感动为基点第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科 要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公 示不利于客户（销售）的内容。其中包括一公里以内的不利因素，第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一 段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展 情况，及时将其进展情况告诉业主。第四步
15、：恭迎乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝 福。第五步：嘘寒问暖。业主入住以后，公司要嘘寒问暖，建立客户经理制，跟踪到底，通过沟通平台及时发现、研究、解决出现的问题。第六步：承担责任。居住一年后质量检查，问题总会发生，当问题出现时，特别是伤及客户利益时，万科不会推卸任。随后是“一路同行”。万科建立了忠诚度维修基金，所需资金来自公司每年的利润及客户出资。最后是“四年之约”。每过四年，万科会全面走访一遍客户，看看有什么需 要改善的。万科房地产竞争优势！专注住宅产品开发1 专注于城市住宅开发 万科认为中偏高档的城市住宅具有较大的市场潜力。业务范围限定为以面向普通白领的 商品住宅
16、。2 加强规划设计的市场导向性 打破传统的兵营式排列，导入国外的规划思想，降低容积率，预留大量的绿化空间，并 设各种休闲设施。3 持续创新 产品经历了三个阶段：起步，成长，创造阶段，成立建筑研究中心，致力建筑产品的研 发，创造了许多中国第一：花园洋房等，此外，是第一个获得住宅产品国家专利的房地产企 业。4 以产品为轴心构建管理架构 围绕专业化战略，以产品为轴心构建管理架构，主要负责以产品的客户分析，规划设 计，到工程管理，营销的全过程，建立起了创新研究部，产品品类部和项目管理部三个部门。万科集团的战略实施优质的物业管理1 完善的住宅配套 前期计划，售后服务，完善住宅区的配套种类，提高服务档次，
17、承担社区教育职责，投 资幼儿园和学校 2 专业化，人性化的服务 为业主提供安全，洁净，舒适的小区环境，并且不断提升服务的质量，满足业主对高品质生活的需求。3 营造社区文化，倡导新型生活方式 核心价值在于为业主营造一个和谐宜居的生活环境，增强业主对于居住社区的归属感和 认同感。4 规范的运营管理 建立完善的内部运作机制为规范内部管理运作，使之与国际管理水平接轨，确保向顾客 提供优质，完善的服务。万科企业品牌发展（1）万科企业品牌定位万科提出了“建筑无限生活”的品牌畅想，以“以您的生活为本”为品牌核心，面向中高等 收入的白领阶层为主，高端及中低端客户为.辅的消费群体，塑造“有创 35265.的、有
18、文化内 涵的、关怀体贴生活”的品牌畅想。（2）万科企业品牌发展 A、以企业文化奠定企业品牌建设的根基 B、以客户关系管理塑造塑造企业品牌 C、以品牌产品促进企业品牌 D、以企业售后服务促进企业品牌 一、完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。二、万科的成功是美国模式的成功 万科
19、目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社区。万科在中国内地资本实力不敌李嘉诚等，但却在产量和效益上创造了足以让李先生羡慕的成就。这一结果本身就证明，万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。三、通过减法形成准确的公司战略 市场热点不断变换，万科近年来却始终只讲两个字：“减法”这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。四、“万科牌汽车”是一架自动车 公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队；万科的治理结构是有优势的。万科苦心孤诣地制造了六大工具。
20、这就是万客会、万科周刊、万科网站、万科文化、万科学校和万科批判。这是一种强大的学习能力和出众的悟性。万科集团的核心竞争1.客户是我们永远的伙伴 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。与客户一起成长，让万科在投诉中完美。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。专业化+规范化+透明度=万科化。规范、诚信、进取是万科的经营之道。我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对
21、黑箱操作。反对任何形式的官僚主义。2.“阳光照亮的体制”万科的企业文化 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。正是万科的企业文化为他在管理，开发，销销等活动中提供无形的引导，使他们总是关注客户，重视人才，提供员工平等的发展机会，不断实现自己新的目标。3.持续的增长和领跑4.战略眼光战略调整背景：资源的紧缺，环境污染，公众对环境更多的关注，政府的科学发 展号召.战略调整方向：实现从营销的万科往技术的万科转型 所作的努力：今年7月份我们会在东莞建立万科建筑实验中心，稍后会在上海成立 第二个中心。这两个中心是发动机，也是培训中心。我们在这里做 相关的技术研发，同时对产业链上的合作者进行培训。
22、我们的宗旨：建筑无限生活对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生万科理念万科17英里欣赏！项目位于深圳市东部溪涌盐葵路南侧海岸,西距小梅沙约为6-7公里,项目拥有壮观的蔚蓝海洋景观、天然沙滩及亿万年远古礁岩群，打造成为大鹏湾一道亮丽的海岸物业风景线。项目占地面积 67571平方米,总建筑面积约为5万余平方米，分为两期开发，其中一期为107套海岸
23、排屋住宅，二期为330余套全海景小高层度假俱乐部。项目的市场定位为“纯海岸私人会馆”，将瞄准以深圳区域为主，辐射全国大城市的高端客户,以“我能与这个世界保持的距离”打动17英里的追随者。万科17英里 社会的中上阶层，以深圳客户为主，港台、珠三角及内陆大中型城市客户为辅；3550岁人士，成功人士，高收入，讲究精神层面享受；思想及行为极其成熟；有文化素养，注重生活品质，形象会相当打动他们；具滨海情结；储蓄及购买力已达丰满、是二次置业者，处于事业高峰期，部分是商务集团购买，用于公务或投资。客户类型万科17英里的规划原则 通过合理的布局，户户海景，充分引入海洋资源优势，体现海岛生活的特色。坡地住宅居住层面于竖向分开,最大限度地延伸环境至建筑空间之中,实现真正意义的融合。里面设计采用纯现代风格，简洁质朴而轻盈，是大海边的精致点缀，融于山海之间。结束结束