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1、组织结构设计与分析组织结构设计与分析第13章 组织结构设计与分析组织结构设计与分析中的战略分组组织结构设计与分析中的战略联结组织的战略整合组织结构的选择和有效性当代复杂多变环境下的组织结构特征发展趋势畅想未来不久后的某一天，你的创业理想要实现了，你的公司要开幕了。先别激动，请先和我们一起来分享一下：你会成立一个什么性质的公司？你准备设置哪些部门？为什么？3借鉴看看麦肯锡公司给中国知名公司设计的的组织结构：TCL公司联通公司4TCL股份有限公司重组后的组织架构战略发展部投资管理部股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会董事会秘董事会秘书处书处总经理总经理信息产品信息产品营业本部营业本部终端产品终
2、端产品营业本部营业本部技术中心技术中心管理分公管理分公司司物业分公物业分公司司参控股参控股公司公司应应确确信信公公司司战战略略待待调调整整子子公公司司参参股股子子公公司司管理委员管理委员会会金星公司金星公司（OEMOEM主主体）体）电子商务分电子商务分公司公司终端产品制终端产品制造公司造公司DRTVDRTV分公分公司司APAP分分公司公司销售中心销售中心OEMOEM子公子公司司多元业务多元业务本部本部财务中心人力资源部法律事务部总经理办公室审计监察部企业文化部秘书处秘书处秘书处秘书处秘书处秘书处5TCL股份重组后的组织架构总部职能部门股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会董事会秘书处董事会秘
3、书处总经理总经理审计监察室审计监察室投资管理部投资管理部总经办总经办企业文化部企业文化部技术中心技术中心战略发展部战略发展部法律事务部法律事务部人力资源部人力资源部财务中心财务中心预算监控预算监控会计核算会计核算资金管理资金管理市场规划市场规划产业规划产业规划资产管理资产管理投资管理投资管理战略规划战略规划6*采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责*各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合*近期可与数据合并资料来源：麦肯锡分析审计部行政部建议联通过渡期总体组织结构战略发展和法规管理部计划财务部人力资源部市场营销部技术部总部职能部门采购部*其它党、
4、团、群、工会等部门其它子公司，如进出口，卫星通讯由总部对下属分公司及业务单元的相应职能部门实行直线管理总裁董事会监事会全国网络管理信息系统共享服务单元产品业务单元客户服务/计费结算中心寻呼数据通信固定通信互联网/电子商务*移动通信各地分公司*7中小企业/个人用户营销/销售新产品/服务开发财务财务营销/销售新产品/服务开发财务营销/销售寻呼网络 规划/运行财务建议联通的过渡期产品业务单元结构移动通信寻呼数据通信固定通信移动网络 (战略)规划互联网/电子商务财务新产品/服务开发营销策划大公司客户采购采购采购采购采购业务计划业务计划中小企业/个人用户营销策划大公司客户业务计划中小企业/个人用户新产品
5、/服务开发营销策划大公司客户业务计划中小企业/个人用户新产品/服务开发营销策划大公司客户中小企业/个人用户营销策划大公司客户营销/销售营销/销售业务计划8任何一个组织都是为了达成某个目标而建立的。为了有效地达成目标，组织就必须形成一个合适的、有序的结构。这种结构决定了：组织对工作任务的分工、整合和协调的方式，每个人的工作内容和人与人之间的工作关系。企业所在的环境影响战略，战略影响结构，结构影响行为，行为产生结果。9美国学者Ancona等人提出的关于组织设计的三个流程：10第一节 组织结构设计与分析中的战略分组一、根据活动/职能分组将从事同类工作和职能、具有相同专业和技能的人组成部门。优点：专业
6、分工使工作效率高、同行交流使员工专业知识得以深化和积累。缺点：存在部门壁垒、信息交流和协作成本增加。11二、根据产出分组将同样产品或事业工作、具有不同职能、专业和技能的人组成部门。优点：同一事业或产品内各项工作容易协调和整合。缺点：员工专业知识的深化和积累受到负面影响；不同事业部门下职能部门有重叠、资源浪费。12三、根据客户分组将为同类客户工作的、具有不同职能、专业和技能的人组成部门。优点：客户服务更有针对性，服务技能更加专业化，能为客户创造更多价值，提高客户满意度。缺点：员工以客户现实要求为中心，导致在某些专业技能的发展上没有时间和精力去深化。不同客户部门下面可能有重叠的职能，存在资源浪费。
7、13四、根据地区分组将为同一地区工作的、具有不同职能、专业和技能的人组成部门。优点：能提高对当地的市场反应速度，提高对当地的政治、经济、文化方面的及时、准确，统一反应。缺点：过于强调地区导向和授予地区经理过多权力，会使得整个公司在事业和产品的整体优化方面受到负面影响。14五、根据流程分组将为同一流程工作的、具有不同职能、专业和技能的人组成部门。优点：能够提高整个流程的效能和效率。缺点：成员来自不同的部门，存在多头领导和交叉管理，需要成员具有良好德尔沟通协调能力。15六、矩阵分组同时将两个或以上的分组方式整合在一起。总 经 理职能机构2职能机构3职能机构1A产品（项目）小组B产品（项目）小组C产
8、品（项目）小组优点：几种分组方法的优点可以同时获得，管理得好的情况下，组织会最大限度地整合资源。缺点：多头领导和交叉管理容易造成矛盾冲突，对人的沟通协调能力要求高，协调成本高。16七、混合式分组优点：可以同时将两个或以上的分组方式整合在一起，而且还避开了矩阵组织的不足。缺点：几种不同的分组方式容易造成管理上的混乱。17第二节 组织结构设计与分析中的战略联结在组织结构设计与分析的第二个流程中，战略联结一共包括以下七种基本的联结模式：l组织中正式的层次汇报体系；l联系人角色；l整合人；l长期跨部门小组；l临时跨部门小组；l信息技术系统；l规划流程。18一、组织中正式的层次汇报体系这里指同一层次的各
9、个部门的主管都有一个共同的上级，他们都向这个上级汇报，上级还要组织他们开会、讨论、沟通和协调，这几个部门因此被联结在一起。这是最常见的部门之间联结的方法。在这里，最重要的概念是管理幅度（也叫控制跨度），指一个管理者所管辖的下级的人数。管理幅度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，管理幅度越宽，组织效率越高。管理幅度宽，组织结构呈扁平形态；管理幅度窄，则组织结构呈高纵形态。1920组织层次141664256102440966521347假设幅度为4假设幅度为8186451240961234521管理者的管理幅度越小，表明他/她管理的下属
10、人数越少，其下面需要联结的部门就越少，联结就越容易、效果越好，但是在员工人数一定的情况之下，管理层级就会增加，上下层之间的信息沟通和协调困难增加，管理人员增加导致相应的工资成本增加。管理者的管理幅度越大一般认为，管理幅度可以保持在5 6人。22二、联系人角色这里指在两个或多个部门之间由某个人负责进行信息沟通和任务协调的一种机制。该联络人只是收集、汇聚和传递部门之间的信息，没有决策权力。如：设计部门派一名设计人员常驻在生产制造部门。23三、整合人整合人不仅能够在部门之间传递信息，而且还起到整合协调作用，具有一定的决策权。如：企业的高级客户经理面向客户服务，可以整合不同产品事业部门的努力，为客户提
11、供一揽子的解决方案。如：设置产品经理，既掌握产品技术，又具有和客户打交道的经验。24四、长期跨部门小组指由来自不同部门的人员为某个目标而组成的、相对稳定的日常跨部门工作小组。如：企业的经营委员会、技术委员会、质量委员会等等。这些委员会是为了解决企业某个方面的问题而组建的。一个部门解决不了这些问题，必须进行跨部门沟通和协调。25五、临时跨部门小组指由来自不同部门的人员为解决某个问题而临时建立的、短期的跨部门小组。如：企业要开发一个新产品、要完成一个订单、要处理一个客户投诉问题等等。问题解决完，小组就解散。26六、信息技术系统指企业内部非常先进和高效的联结方式。如管理信息系统（MIS）、企业内网（
12、Intranet）、企业资源计划系统(ERP)、企业物料计划系统(MRP)、客户关系管理系统(CRM)等等。通过这些系统进行各部门之间信息交流、协调和联结。27七、规划流程企业经常从事各种规划活动，如公司“九五”规划等等。规划活动之所以能被看成是一种联结机制，是因为这种规划必须依赖于公司各个部门的人在一起工作才能完成，在完成该规划的过程中，各部门之间进行了信息交流和工作协调。28第三节 组织的战略整合战略整合一共包括以下五个重要方面的工作：l资源分配系统；l人力发展系统；l组织绩效评价系统；l薪酬和激励系统；l非正式的系统和过程。29一、资源分配系统指组织的资源（人力、物质、资金、技术、能源、
13、决策等）向各部门分配流动的方向和强度。资源分配系统必须与组织的战略和组织结构相一致。如：一个强调市场客户导向的组织结构必须在市场和客户部门投入更多的资源，以不断研究开拓市场、了解和满足客户的需求。30二、人力发展系统任何一个组织结构都对运作它的人提出了要求:如：客户导向的组织结构中员工必须具有很强的客户至上意识，建立辨识和影响客户需求的能力；事业部导向的经理必须具有很强的产品知识以及在全局范围内整合优化整个产品线的能力。组织必须建立起一套分析组织的人才和知识需求，对人进行招聘、选拔、培训和发展的系统。31三、组织绩效评价系统指组织对评价自身绩效所采用的指标体系。常用的重要绩效指标：销售额、利润
14、、投资回报率等。企业的绩效评价体系要与组织的战略和组织结构（分组模式和联结模式）保持一致。如：强调以客户为分组方式的组织结构必须将客户满意度作为组织绩效评价系统的一部分；强调横向联结机制的组织结构必须将部门之间信息传递速度、相互之间合作作为指标；组织整体的绩效指标+个人合理的考核体系32四、薪酬和激励系统指组织对员工的薪酬政策和激励方式。针对外部竞争力，很多公司采用标杆管理的方法；针对内部组织运作的需要和公平性，企业要根据各层次、各部门、各岗位的重要性程度以及员工的等级，来确定不同员工的薪酬水平。激励方式包括物质方面、精神方面以及二者的结合。总之，战略决定了组织结构的不同导向，公司应该根据组织
15、战略和组织结构的导向来建立与之相匹配的个人薪酬和激励系统。33五、非正式的系统和过程任何正式的组织系统和措施都还不能保证组织结构始终有效的运行，组织还需要其他非正式的系统和过程作为补充。如，加强组织各部门之间的沟通协作，通过一些非正式群体的活动来加以促进等等。正式系统和过程解决不了的问题，采用非正式的系统和过程可能很轻松的解决。34第四节 组织结构的选择和有效性一、组织结构分类陈国权总结出组织结构的四种分类方法：351.按组织结构特征维度分类（罗宾斯等人）（1）专业化程度指组织结构图中所能体现的、组织将工作任务分解细化成单个工作的程度。专业化程度越高，每个员工从事的工作面就越狭窄、越专业、越具
16、体。比如：20世纪初，亨利福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。36工作专门化的实质是：一个人无法完成一项工作的全部，因而需要把工作解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。其核心就是，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。37（2）标准化程度指组织将类似的工作活动规定以相同的方式来执行的程度。标准化程度越高，同类型
17、的工作在不同地域和部门就越需要以同样的方式来进行。（3）正规化程度指组织采用正式文件的形式来描述工作的标准、职责、规章、制度等经营管理系统的程度。正规化程度越高，组织中的规章制度就越多，相应的文档手册等也就越多。38你们知道吗？39麦当劳的标准化麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查。任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，过时就扔。生产过程采用电脑控制和标准操作，汉堡包的脂肪含量应该在17至20.5之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83的肩肉与17的上等五花肉
18、混制；炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量。若炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。40例如麦当劳所有连锁店的柜台高度都是92厘米，因为据科学测定不论高矮，人们在92厘米高的柜台前掏钱感觉最方便。而且柜台必须设在后门入口处，顾客可不经柜台到达餐桌，以免除不购物者的尴尬。麦当劳的可口可乐均为摄氏4度，因为这个温度的可乐味道最为甜美，所以全世界麦当劳的可口可乐，统一规定保持在4C。而面包均厚17毫米，面包中的气泡均为在0.5毫米，那样的面包在
19、口中咀嚼时味道最好、口感最佳。41麦当劳正规化服务六部曲：1与顾客打招呼2询问或建议点餐3准备顾客所点的食品4收款5将顾客点的食物交到顾客手中6感谢顾客光临42（4）复杂性维度指出组织结构的纵向高度、横向宽度和地域广度综合起来形成的复杂程度。组织人数越多，结构中纵向层次越多，横向部门越多，分布地域越广泛，组织结构的复杂性程度就越高。（5）集权化/分权化维度指组织中决策权集中或分散的程度。组织中权力越集中于上层或某一点，说明集权化程度越高；组织中权力越是分散于各个层次和部门，说明分权化程度越高。432.按组织结构灵活性（伯恩斯等）44机械结构与有机结构的比较机械结构机械结构有机结构有机结构工作高
20、度专业化专业化程度低，采用跨职能/跨层次团队工作内容严格限定工作内容可以调整命令链明确严格命令链有一定灵活性高度正规化，存在许多严格的规定正规化程度低，条条框框少管理幅度窄管理幅度宽信息只能沿固定的方向传递信息可以多方向传递决策权集中于上层部分决策权下放到基层45机械结构的极端体现：官僚组织官僚结构的特点是：通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，控制跨度狭窄；通过命令链进行经营决策，来维持日常的组织运营顺利进行。官僚结构型组织的主要优势在于，它能够高效地进行标准化活动操作。把同类专家配置在同一个职能性部门，能够实现规模经济，使人事与机器的重复设置降到
21、最低限度，员工也有更多的机会与自己的同事进行兴趣相投的交流。而且，这种结构形式对中低层的管理人员的要求较低，因此可以节约成本。规章制度在组织中的渗透在某种程度上使管理人员处理问题比较容易。实行标准化操作和高度正规化经营，使决策可以集权化。因此，对中、低层管理人员创新能力、决策、工作经验的要求不高。46官僚结构型组织的一个主要不足，可以从下面一家公司4位主管的对话中得到例证：“你知道，除非我们生产出东西，否则公司就什么也没发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没发生
22、。”最后，恼怒的财会主管反击道：“你们生产、设计、销售什么无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”这段对话说明在官僚结构型组织中，工作专门化导致了各个分部门之间的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。47官僚结构的另一个不足是我们在生活中或多或少都有过的经历：与官僚部门的人打交道。对于在官僚结构型组织工作的人来说，即使事实与规则不完全相符，也要遵守规则，根本没有变通的余地。只有在员工们面临他们熟悉的问题，而且问题解决方法已有程序性规定时，这种结构的效力才能发挥出来。48有机结构的新发展：团队组织、虚拟组织、无边界组织等等A团队组织团队已成为组织工作活动
23、的最流行的方式。当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队员工手中，这种结构形式要求员工既是全才又是专才。49在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。例如，新泽西州依迈蒂市一个30人的市场销售公司，是完全按团队来组织的，团队对日常的大多数操作性问题和顾客服务问题负全部责任。在大型组织中，团队结构一般作为典型的官僚结构的补充，这样组织既能得到官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。例如，为提高基层员工的生产率，像克莱斯勒汽车公司、土星公司、摩托罗拉公司、施乐公司这样的大型
24、组织都广泛采用着自我管理的团队结构。但是，当波音或惠普公司需要设计新产品或协调主要项目时，他们将根据多功能团队来组织活动。50B虚拟组织可以租借，何必拥有?这句话道出了虚拟组织的实质。虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，用结构角度来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。迈基考普是一家制作经营幻灯片的商店。公司的其他业务活动都依赖别的公司。那些在个人计算机上使用图片软件的人可以通过电话线把数据传给迈基考普公司设在俄亥俄州威明顿市的办公室。为什么要把办公室设在威明顿?因为航空快递公司设在那里，这可以使迈基考普工厂的发货工作更加方便、快捷。迈基考普
25、工厂的推销工作依靠代理商来进行，工厂拥有版权，只付给代理商一定的费用。51虚拟组织与官僚组织截然不同，官僚组织垂直管理层次较多，控制是通过所有权来实现的，研究开发工作主要在实验室中进行，生产环节在公司的下属工厂中完成，销售工作由公司自己的员工去做。为保证这些工作顺利进行，管理层不得不雇用大量的额外人员，包括会计人员、人力资源专家、律师等。与之相反，虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行上述职能，而把精力集中在自己最擅长的业务上。52虚拟组织形态53从上图可以看到，管理人员把公司基本职能都移交给了外部力量，组织的核心是一小群管理人员，他们的工作是，直接督察公司内部的经营活动，协调为本公司进行生产
26、、分配及其他重要职能活动的各组织之间的关系。图中的箭头表示这些关系通常是契约关系。实质上，虚拟组织的主管人员主要是通过计算机网络联系的方式，把大部分的时间用于协调和控制外部关系上。虚拟组织的主要优势在于其灵活性。54C无边界组织无边界组织所寻求的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。管理人员通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，等级秩序作用降到了最低限度，个人身份与头衔的地位也一落千丈。组织看上去更像一个粮仓筒而不是金字塔，最上层的谷粒和最下层的谷粒差别不大。组织的水平界线是由职能部门的存在而形成的，因此消除这种界线的方法是，以多功能团队取代职能性部门，围绕公
27、司的工作流程来组织活动。管理人员可以用以清除水平障碍的另一种途径是，进行各部门间的人员横向调动或在不同职能领域的工作轮换，这样有助于专才变成全才。553.按组织结构复杂性分类（1）简单结构当组织人数少、规模小时形成的结构。一家小型零售店、一个由白手起家的企业家经营的电子公司、一个新成立的计划生育办公室、一家处于全员罢工风潮中的航空公司有哪些共同点?（2）复杂结构当组织人数多、规模大时形成的结构。5657584.按组织结构分组模式分类（1）职能导向结构（2）事业导向结构（3）客户导向结构（4）地区导向结构（5）流程导向结构（6）矩阵式结构（7）混合结构59二、影响组织结构选择的因素分析601.外
28、部环境包括组织之外所有影响组织生存发展的因素。主要包括供应商、顾客、竞争者、政府管理机构、公众压力群体等。任何组织环境都有3个关键维度：环境容量、稳定性、复杂性。环境容量是指环境可支持组织发展的程度。丰富和不断成长的环境可带来丰富的资源，这可以使组织面临资源短缺时有缓冲的余地。环境的稳定性反映在稳定维度上。还要考虑环境的复杂性，即环境要素的异质性和集中性状况。61在这种3维度环境定义的基础上，我们可得出一些普遍性结论，事实表明，环境的不确定性与组织结构有关。具体地说，环境的稀少性、动态性、复杂性越强，就越应该采用有机式组织结构；环境的丰富性、静态性、简单性越强，就越可以考虑实行机械式组织结构。
29、622.组织战略（1 1）成本领先战略）成本领先战略战略特点：战略特点：这种战略主要是降低成本，获取更多的顾客和市场，从而赢得竞争组织特点：组织特点：l较强的中心权力，严格的成本控制l标准操作程序l容易掌握的制造技术l高效的采购和分销系统l密切监视，有限的雇员授权l经常和详细的控制报告63（2 2）差别化战略）差别化战略战略特点：战略特点：这种战略主要是通过使自己的产品和服务与同行相区别，具有独特性和新颖性，吸引顾客和市场，从而赢得竞争。组织特点：组织特点：l有机的、宽松的行为方式，部门间较强的协调性l创造性强、思维开阔l加强基础研究能力l加强市场能力l奖励雇员的创新l公司名誉依靠质量和技术领
30、先64（3 3）目标集中战略）目标集中战略战略特点：战略特点：这种战略主要是通过使组织集中于某一个特定的、较窄的客户群（譬如，根据地理区域、行业或个体特征等），并努力地实现低成本优势和/或差别化优势，从而赢得竞争组织特点：组织特点：l高层指导性政策在特定战略目标上结合l与雇员亲密，奖励和报酬系统灵活l衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚l加强员工与顾客接触的授权653.组织规模组织规模是指组织的大小，主要可以用下面三个参数来衡量：以组织中员工人数来反映组织的大小；以资产来衡量，譬如总资产额、总销售额、总利润等；以地域大小来衡量，譬如组织经营的地域大小（全省、全国、全球）。一般来说，组织的人员规
31、模越大，组织结构设计中的专业化程度、标准化程度、正规化程度、复杂性程度、集权化程度也会越大。664.内部工作关系（1）相互独立（2）相互依赖顺序式相互依赖；集中式相互依赖；交互式相互依赖。675.组织技术组织技术包括产品技术和生产技术，其影响主要体现在以下相互联系的两个方面。先进信息技术的采用提高了组织对多种组织结构的适应性，也就是说，组织提高了运行多种结构的能力。第一，组织采用先进的信息技术会提升组织运行复杂结构的能力，也可以使其能够将原来复杂的结构简单化。第二，组织采用先进的信息技术既可以使组织更集权化，也可以使其更加分权化。68先进信息技术的采用也对组织结构的设计提出了要求。第一，先进的
32、信息技术如管理信息系统等，其运行要求组织各部门之间必须打破壁垒和隔阂，加强沟通和协作，建立组织整体意识。第二，一般情况下，信息技术也要求组织结构设计中更强调正规化程度。第三，一般情况下，信息技术还要求组织结构设计中要更强调专业化程度。696.组织政治组织政治对组织结构的选择主要影响以下几个方面。组织有时会因人设岗。组织有时会因人分权。7.组织文化组织结构特征的几个维度分别体现了不同的经营理念。组织结构的几种分组模式也是体现了不同的经营思想。组织结构中的机械结构和有机结构也体现了不同的经营思想。组织结构中的简单结构和复杂结构也体现了不同的经营思想。708.人员素质任何一种类型的组织结构的运行都需
33、要相应的人员素质。如以ABB公司为例：P388基层经理中层经理高层经理71三、组织结构的最终选择和有效性根据作者的观点，组织结构的有效性主要体现在以下几个方面：组织能够迅速准确地获得外部各种相关信息。信息在组织内部能够迅速准确地传递到该传递的地方。决策能在适当的时间和地点迅速作出，以对外部变化作出迅速准确的反应。组织内部各层次、各部门、各地域等之间信息交流畅通，各种机会和问题能够迅速得到发现并加以解决。组织内部各层次、各部门、各地域等之间的利益和权力分配合理，没有恶性的相互冲突和竞争，只有良好的竞争和相互合作。组织对外部和内部问题的反应不存在救火现象，组织能够有条不紊地运行。72影响组织结构的各种因素客观因素对组织结构的能力要求结构选择的客观认识和主观偏好最终选择的组织结构具有的能力组织结构有效性匹配决定组织结构有效性的因素73第五节 当代复杂多变环境下的组织结构特征发展趋势一、面向组织学习的组织结构的五职能四形态特征模型信息/情报职能变革/危机管理职能学习/培训职能创新职能知识管理职能市场/客户导向性扁平化弹性/可重构性团队化/网络化74二、面向组织学习的组织结构的五职能四形态特征的案例P392-39975