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1、1经典某集团有限公司制度总编目 录第一编 总则第二编 目标管理办法第三编 行政管理办法1、一般行政管理规定2、会议组织规定3、制度建设基本规定4、行政预算管理规定第四编 人力资源管理办法1、定岗定编管理规定2、员工作用规定3、薪酬规定4、考核规定5、奖惩规定6、培训规定第五编 设计管理办法第六编 工程管理办法第七编 营销管理办法1、目产品定位论证规定2、营销方案管理规定3、营销费用预算管理规定4、销售管理规定5、品牌建设与管理规定6、出租物业管理规定第八编 合同管理办法1、合同订立实施细则2、合同跟踪实施细则第九编 招投标管理办法第十编 财务管理办法1、资金管理规定2、会计核算管理规定第十一编
2、 审计管理办法1、内部审计监察管理规定2、投诉举报管理规定3、落实审计建议管理规定第十二编 审核管理办法2XXXX集团有限公司制度总编第一章 总则第一条 为了规范集团的管理，加强集团制度建设，特制定本制度总编。第二条 本制度总编就整个集团范围内主要业务行为和业务程序做出原则性的规定，通用于全集团。集团总部、地区公司、项目公司及职能部门就相关业务行为和业务程序制定的其他规范不得与其相抵触。第三条 本制度总编由集团立制委员会负责组织制定。在实际执行过程中，如发现需要进行修改、补充，应及时向集团立制委员会提出相应的修改、补充稿。集团立制委员会根据实际情况，决定是否组织进行修改。第四条 本制度总编由集
3、团立制委员会负责解释，经集团立制委员会授权，集团总部相关职能部门可就其负责部分的业务行为和业务程序规定做出解释。3XXXX 集团有限公司目标管理办法（试行）第一章 总则第一条 为保证集团经营目标的实现，提高集团的管理效率和效果，特制定本管理办法。第二条 目标管理基本原则：管理目标与工作计划相结合；奖惩与激励相结合。第三条 集团总部根据中长期发展目标，制定全集团的年度管理目标。第四条 在目标管理过程中，实施动态管理，逐级检查、考核，奖优罚劣，确保集团年度目标的实现。第五条 集团总裁会是目标管理的领导机构，负责制订集团总体管理目标，领导、监督、评估考核集团总部职能部门和集团下属各公司管理目标的制订
4、和执行工作。第二章 管理目标及工作计划的制订第一节 管理目标的制订第六条 管理目标的制定1、集团经营班子根据集团的财务状况预测集团各地区公司（含可能业务进入地区）的，年销售额，初步制定集团年度销售目标。报董事局批准后，确定为集团年度销售目标。2、集团经营班子为了完成年度销售目标，制定相应的工作考核指标，销售目标与工作考核指标合并为集团管理管理目标。3、地区公司根据集团预测的市场销售额作为年度销售目标，并根据集团规定的有关工作考核指标，汇总为地区公司的管理目标。4、项目公司根据地区公司的预测销售额作为销售目标，并根据集团规定的工作考核指标合并为管理目标。5、职能部门为配合各项目公司、地区公司完成
5、销售目标，根据集团规定的工作考核指标作为其管理目标。6、工作考核指标是根据有关政府法规及集团在经营管理过程中的经验数据、案例和有关预测值制定的。7、工作考核指标是考核集团经营班子、地区公司、项目公司及各职能部门的管理能力，是其工作业绩的较佳体现。第七条 管理目标的审批及签署1、集团董事局对集团经营班子的年度管理目标进行审批，并与集团经营班子司签订年度目标管理责任书。2、集团经营班子对各中心和地区公司的年度管理目标进行审批，并与各部4门、地区公司签订年度目标管理责任书。3、地区公司对各部门和项目公司的年度管理目标进行审批，并与各部门、项目公司签订年度目标管理责任书。第二节 工作计划的制订第八条
6、集团总部应按照集团年度管理目标制定问问的年度工作计划上报集团董事局，经批准后作为集团总部的考核依据。第九条 各地区公司应按照目标管理责任书中的年度管理目标制定本地区公司的年度及季度工作计划上报集团总部，经批准后作为集团季度生产调度会的考核依据。第十条 地区公司下属各部门及项目公司应按照责任书的中年度管理目标及地区公司的季度工作计划，制定本单位的月度工作计划，经批准后作为地区公司月度生产调度会的考核依据：1、营销部门根据销售目标，制定出住宅、商铺、车位等的具体营销计划。2、工程部门根据销售目标，确定工程建设计划，包括新开工、在建及完工的单位工程计划，达到预售进度和交楼时间的工程计划，以及相应月度
7、、年度资金需求计划。该工程计划包括土建安装工程，也包括环境、道路、配套设施、外水、外电、销售部、样板房等所有的工程。为各相关部门工作安排提供参考依据。3、财务部门根据资金来源、资金需求和资金缺口，确定融资工作计划及其他财务工作计划。4、开发部门根据销售和工程建设计划确定开发工作安排，包括规划调整、报建、预售证、国土证、房屋测量、验收、确权等手续的办理。5、设计部门根据工程建设和开发计划确定规划、研发、设计的工作计划。6、地区公司其他相关职能部门根据销售、工程建设等计划，编制本部门的工作计划。7、各项目公司根据工程建设计划和经营计划确定物料采购及工程施工招标计划，并报地区公司招标中心汇总后，报集
8、团总部招标中心安排集中招标。8、各项目公司根据年度管理目标，结合地区公司各部门的工作计划，编制本项目的工作计划。第十一条 各部门、各项目公司应将月度工作计划逐级分解、落实到每个工作岗位和个人，制定各个岗位和个人的工作计划。第十二条 各项工作计划应量化、细致，以明确责任，便于跟踪落实和考核。第三章 管理目标及工作计划的执行第十三条 经签订及批准的管理目标和工作计划具有强制执行力，各单位应严格执行。第十四条 每个员工应清楚本单位和本人的目标及工作计划，以此作为工作的指导。通过各级员工工作计划的完成，促使各部门、各项目公司、各地区公司及全集团计划和管理目标的完成。第十五条 各单位应通过生产调度会将各
9、工作的具体计划进行相互知会，以统筹整合资源，促进工作顺利开展。5第十六条 各公司、部门之间应密切配合，努力按时完成各自的工作任务，保证总目标按时完成。第四章 管理目标及工作计划的控制第十七条 集团各层级应对本级及下一层级的管理目标及计划的执行情况应及时进行监控，以此实现全集团管理目标的实现。第十八条 集团总部及地区公司通过召开生产调度会对管理目标和工作计划的执行情况进行检查和协调。第十九条 在必要时，集团总部可派员对各地区公司，地区公司可派员对项目公司的管理目标和工作计划的执行情况进行不定期抽查。抽查方式包括实地检查、报表跟踪等。第二十条 关键点控制原则：对管理目标的控制应有所侧重，根据单位主
10、要职能选择关键控制点，以此保证控制的效果及提高控制的效率。第二十一条 反馈原则：各单位应就管理目标及计划执行过程中出现的问题进行及时沟通和反馈，以及时调整工作思路和工作方法。第二十二条 年度管理目标及工作计划一经签订及批准不得擅自变更。如确实需要变更的，年度管理目标的变更必须上报集团总裁会批准；工作计划的变更必须经过生产调度会批准。第五章 评估与考核第二十三条 评估与考核的原则（一）客观性原则：坚持用事实说话，把被考评对象与既定的评估考核标准作比较。（二）公开原则：评估和考核的标准、程序、结果和考核后的奖惩等均须明确、公开；（三）民主原则：充分发扬民主精神，把评估与考核作为行之有效的上下级沟通
11、方式，允许被考评人对评估考核结果提出合理异议；（四）激励原则：评估与考核的主要目的是激发各级员工的工作热情和能力，以此促使公司目标与员工个人目标的同时实现。第二十四条 集团对地区公司的评估考核主要通过集团季度生产调度会及年终业绩总结会进行。地区公司对其下属职能部门及项目公司的评估考核主要通过地区公司月度生产调度会及年终业绩总结会进行。第二十五条 职能部门及项目公司内部实行层层评估考核制，即评估考核由被考评者先自行考评，然后由其直接上级进行审核，间接上级对评估考核结果进行审定。第二十六条 评估和考核的主要内容是管理目标的实现程度和计划的进展情况，考核时应对未完成原因进行区分，如是由于无法控制的客
12、观原因造成的，可适当免责；如是由于工作不力造成的，则要进行扣罚。另外，在评估和考核时应充分考虑被考评对象在实现目标和计划过程中经济的合理性、手段的创新性和工作的主动性。第二十七条 管理目标和工作计划的评估和考核结果是单位和员工个人资金发放的主要参考依据，也是个人职位升降的重要考虑因素。6第二十八条 管理目标的评估和考核结果一定要反馈给被考评者并存入本人在本集团的人事档案。第六章 奖惩规定第二十九条 积极反馈管理目标或工作计划的执行情况，并提出合理化建议的，根据情节予以通报表扬直至记大功的奖励。第三十条 违反本办法的规定，不及时制订或审批管理目标的，根据情况轻重对责任人处以通报批评直至记小过处分
13、。第三十一条 违反本办法的规定，擅自变更经正式审定的管理目标或工作计划的，根据情节轻重处以记小过直至记大过处分。第三十二条 不配合上级对管理目标和工作计划执行情况的检查、评估和考核的，根据情节轻重处以通报批评直至记大过处分。第三十三条 不严格按本办法规定认真对本级和下级进行管理目标和工作计划执行情况进行评估和考核的，根据情节轻重处以通报批评直至记小过处分。第七章 附则第三十四条 本办法适用于集团总部、集团所属各地区公司、各职能部门和各项目公司。集团公司或地区公司如下设房地产项目公司种类以外的其他类型公司，也参照本办法执行。第三十五条 本办法自 2003 年 1 月 30 日起施行。7一般行政管
14、理规定（一）公文管理（二）印章管理（三）固定资产和低值易耗品管理（四）档案管理（五）保密（六）车辆管理（七）接待（八）行政办公类物品验收第一条 一般行政管理规定（一）公文管理1、公文定义：指集团（包括集团内部各单位）与政府职能部门、相关单位间传送的文件，以及集团内部各单位相互传送的种类文件（包括会议纪要） 、制度规范（不含合同类文件） 。2、公文处理的原则：快速、准确、案例、保密。3、公文处理的主要工作：包括发文、收文、传递、批示、承办、跟踪催办、归档等工作。4、公文协调处理部门：集团总部总裁办公室负责集团公司公文协调处理工作；各地区公司行政人事部负责各地区公司公文协调处理工作；集团各下属单位
15、的行政部门负责本单位公文协调处理工作。5、发文：拟稿：公文的起草遵从专业化原则，由职能部门起草或由公文协调处理部门根据公司现有资源情况指定拟文部门/人员或外聘专业顾问协助。编号：公文字号格式和文种代号由XXXX 集团各单位名称与规范简8称及字号对照表统一规定；顺序号由各发文单位自行编号。格式：集团内部所有公文需遵从XXXX 集团有限公司公文格式规定。会签：公文的会签由发文单位负责人决定会签次序；不同单位联合发文由该等单位的共同主管领导决定会签次序；制度的颁发由发文单位及制度所涉及单位的共同主管领导决定会签次序。会签文件及其附件由相应的公文协调处理部门盖骑缝章后使用公文发文表进行会签。签发权限：
16、集团各单位间知会性公文，由该单位负责人签发；各单位对内发文，由该单位第一负责人签发；人事任免通知，按人事管理权限签发；重对外文件（如对政府函件） ，由地区公司总经理以上领导签发；以集团公司名义发文，由集团总裁或其授权人员签发。公文签发授权应将授权证明文件送相应的公文协调处理部门备案。制度颁发必须经过会签程序，经领导签发后，由同级公文协调处理部门颁发，并送上一级单位备案。凡上报公文需经公文协调处理部门批转，不得直接送交上级领导。6、收文：登记：公文协调处理部门收到文件后，应在来文上加盖“收文专用章” ，对来文进行编号、备份（外单位来文） 。批转：公文协调处理部门根据来文内容、性质在公文阅办表 （
17、见附件二）上提出拟办意见并确定公文紧急程度，送上级领导批示或批转其他单位承办。对需送多位领导批示的公文，一般应按领导排序由后向前传批。收文工作应在 4 个工作小时内完成。7、传递：有关公文需经相关单位传阅，各单位应在 4 个工作小时内签阅完毕并送回公文协调处理部门；对需送多位领导传阅的公文，一般应按领导排序由前向后递送。8、批示：公文批示时，对有具体办理事项的，批示人应当明确签署意见、姓名和审批日期，其他批示人签阅视为同意；没有具体办理事项的，签阅表示阅知。9批示人不能亲自批示（如开会、外出等） ，由公文协调处理部门负责电话联系，并根据电话记录代为签署意见，事后，由批示人补签。“普通”公文应在
18、 8 个工作小时内批示完毕；“紧急”类公文应在4个工作小时内批示完毕；“加急”公文应随到随批，必要时可以集体商榷。9、承办：有关公文事项承办单位按上级公文规定或按领导批示确定；如有多个领导批示按级别最高的领导批示确定。10、跟踪催办：公文协调处理部门应对由其发出或接收的每份公文建立台帐，登记公文处理情况，并做好公文催办工作。11、归档：集团各单位应对公文按编号进行分类登记，并将公文的编号、时间、内容、处理情况等输入电脑以便查证。公文经传递或处理完毕，收发文单位需对公文及其相关文件进行存档，并把复印件送各会签单位。（二）印章管理1、刻制集团各类印章的刻制统一由集团总部行政人事中心办理。地区公司的
19、各类印章的刻制统一由各地区公司行政人事部办理。2、保管集团和各地区公司需设专人对印章进行保管；印章应存放保险柜，使用后要及时收存锁好。集团和地区公司的财务专用章原则上由集团总部财务管理中心和地区公司财务部负责保管；向银行备案的印鉴，由集团总部财务管理中心和地区公司财务部会计、出纳人员分开保管。移交给各地区下属二级公司的财务专用章，由各地区公司的财务部负责人指定二级公司的会计、出纳分开保管。3、启用集团各类印章的启用由集团总部行政人事中心发通知及印章样底至各地区公司。地区公司的各类印章的启用由各地区公司行政人事部发通知及印章样底至各下属部门/公司，同时抄送集团总部行政人事中心备案。4、审批：集团
20、总部和各地区公司分别制定印章管理权限和审批程序，经集团常务副总裁、总裁审批后严格按规定使用印章。5、盖章：印章遗失时应立即向集团常务一边唱总裁或地区总经理汇报，并依法公告作废。6、存档：对任何盖章的文件原则上均需留存 1 份归档。（三）固定资产和低值易耗品管理101、购置计划与预算：集团的固定资产和低值易耗品（以下或简称资产）购置实行计划预算管理。各地区公司每年 11 月 30 日前需将来年地区公司的年度固定资产和低值易耗品采购计划及预算报集团总部审核；集团行政人事中心每年将全集团的年度固定资产和低值易耗品采购计划及预算汇总报集团总部常务副总裁核准。集团年度固定资产和低值易耗品采购计划及预算经
21、总裁办公会议讨论通过后报董事局批准。每年 6 月份集团总部及各地区公司可根据实际业务需要按原审批程序对年度固定资产和低值易耗品采购计划及预算进行一次中期调整。2、采购集团总部各部门的资产采购统一由行政人事中心负责；各地区公司的资产采购由各地区公司行政人事部安排。预算内（外）资产采购应填写预算内（外）资产采购审价表 ，经审核部审价确认方可采购。10 万元或以上的资产采购需报集团招投标中心招标，并按集团与中标单位所签的合同向中标单位购买。资产的购置，必须取得正式发票，并要列明品种、规格、单价、数量，不能只填上总金额。3、验收集团总部使用的资产：由集团行政人事中心资产管理员会同使用人进行验收，前者在
22、发票上签字以示已作登记。地区公司各部门使用的资产：由地区公司行政人事部的资产管理员会同资产使用人进行验收，资产管理员在发票上签字以示已作登记。地区公司下属公司使用的资产：由下属公司资产管理员会同资产使用人验收并在发票上签字以示以做登记，之后 应交由地区公司行政人事部资产管理员签字，以示已作二级登记。验收需查明物品的品种、规格、质量是否合乎要求，数量是否足够，实物与发票是否一致。如有签订合同的，按合同规定作为验收标准；无签订合同的，则以购销双方确认的样板作为验收标准。验收抽检率不少于总数的 10%，产品合格率需达到 98%以上。4、报销：验收签字或发票不符合要求的财务均不得给予报销。5、造册：各级资产管理员需对资产进行统一分类编号，并设置资产管理台帐和按使用单位建立资产管理明细表 ；下级资产管理台帐需报上一级备案。6、领用：资产领用时应填写资产领用签收表一式二份，由资产管理员签名确认。其中一份由资产管理员将相关内容输入资产管理台帐及使用部门的资产明细帐后存档；另一份转财务入帐。7、帐务：集团总部和各地区公司各部门使用的资产，由集团财务部按其分配办法将发票转入有关项目公司入帐，资产管理员按其分配办法登记入册备案；各下属公司使用的资产，按所属公司入帐；由公司购置但在公司以外使用的资产（如手机） ，经办人视为使用人，按上述规定入帐。