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1、企业的资源和能力第一节企业资源一、企业资源的概念企业资源是指企业所具有（having，不是owning）的、能够在必然程度上操纵其在生产进程中的投入的有形或无形的投入品。包括企业的有形资源、无形资源和人力资源。第一节企业资源二、企业资源的分类资源人力资源知识、能力和技术、体会及洞察力无形资源技术商誉文化有形资源物质资产金融资产第一节企业资源三、能够获取 0竞争优势的企业资源特点：一、用户价值性；二、稀缺性；3、难以仿照性；4、难以替代性。第一节企业资源持续先前或取得的资源仿照力持久力适合力替代力真正的竞争力革新能力第一节企业资源高竞争优势低第一节企业资源竞争优势冲破性资源核心资源基础资源外部资
2、源问题一、企业资源是不是越多越好？问题二、如何评判当前大量国内企业“先抢资源后抓治理”的现象？问题三、企业是不是只有在预备好足够资源的条件下，才能实施战略行动？（以雅戈尔为例）第一节企业资源时刻短时间长期不相关相关业务ADCB第一节企业资源资源确认详细的资源要求资源组成资源之间的一致性与现有资源的一致性新资源从头安排资源第二节企业能力一、企业能力的概念能力是企业的资源（部份或全数）及其有机结合所具有的内在的动力特点，这种特点是通过企业完成某种活动的可能性和效率来衡量的。第二节企业能力二、企业核心能力一、普拉哈拉德和哈梅尔（1990）提出“核心能力”这一全新的概念，他们以为核心竞争力是“组织中的
3、集体性学识（学习），专门是如何和谐多种生产技术和整合多种技术流”。(Core competence are the collective learning in the organization,especially how tocoordinatediverseproductionskillsandintegratemultiplestreamsoftechnologies.)第二节企业能力企业核心能力本质上是一个有机的企业知识体系，它包括核心知识竞争力和核心能动力。核心知识竞争力指企业的知识、技术、技术等具有专门性和用户价值性；核心能动力指企业转移、交流、共享知识而使其物化成为顾客提供特定
4、益处的产品或效劳的效率。第二节企业能力高核心能动力低低核心知识竞争力机遇性竞争优势实体性竞争优势持续性竞争优势运营性竞争优势第二节企业能力核心知识核心产品最终产品第二节企业能力企业持续变革能力：佳能、IBM企业技术创新能力：微软、INTEL、Motorola企业市场营销能力：P&G高企业本钱治理能力：邯钢企业文化和凝聚力：海尔、华为等。第二节企业能力索尼公司：缩微化便携性联邦快递：后勤治理按时交送摩托罗拉：无穷通信“无穷制”通信第二节企业能力二、企业核心能力的特点(1)用户价值性。专门有助于实现用户看重的价值。(2)专门性。不能被竞争对手所仿照。(3)延展性。在产品线中的渗透性。超越产
5、品、超越业务部门不可仿照性：偷不走不可交易性：买不来、带不走资源互补性：拆不开、带不走可持续性：流不掉、失不去第二节企业能力企业核心能力的判定标准一、可否给顾客提供特定益处？二、是不是本企业特有的？3、要紧竞争对手可否仿照？4、是不是附着在某个部门、某个产品、某个团队或某些个人身上？五、可否在企业中长期存在？第二节企业能力如何识别企业核心能力？关于海尔的一个道听途说的小故事。企业核心能力充满了“因果模糊性”，一言两语道不清。自己不清楚，竞争对手更不清楚；自己清楚，但竞争对手不清楚；自己清楚，竞争对手也清楚，但难以仿照。第二节企业能力雅戈尔是不是具有企业核心能力？若是有，这种能力是如何表现的？若
6、是没有，应该如何培育？第二节企业能力3、企业核心能力的治理辨明现有的核心能力；制定获取核心能力的打算；培育核心能力；部署核心能力；爱惜并维持核心能力的领先地位；更新核心能力（核心刚性）人力资源是重要载体第二节企业能力若是企业是一棵参天大树，那么核心能力是这棵树的树根，它已经深深扎根并向周围拓展。核心能力增加进程-基础态核心能力-亚状态核心能力-成熟态核心能力第二节企业能力成立一套参与深切的程序来确信核心专长；让战略性业务单位参与制定全公司的战略进展框架与设定获取专长的目标；明确公司进展与新业务开发的优先顺利；明确指定核心专长的“治理者”；成立明确的关键性核心专长资源部署机制；将自己在专长成立方
7、面所做的尽力与竞争对手彼此比较；按期检查公司现有专长与新培育的核心专长所处的地位；在公司内培育一批自视为公司核心专长“携带者”的人员。第二节企业能力培育企业核心能力的关键问题：一、确立清楚的战略用意；二、锁定专一的核心资源；3、梳理内源的成长基因；4、执行坚决的不同战略；五、拥有牢固的企业品牌第二节企业能力看对手所看不到想对手所想不到学对手所学不到做对手所做不到人无我有人有我特人特我优人优我新人新我绝第三节企业资源和能力的关系资源先于能力而存在，资源是能力的基础，能够投入到企业生产进程中的有且仅有资源，而不是能力。资源：外显、静态、有形的客观作用对象能力：内隐、动态、无形的主观能动条件第三节企
8、业资源和能力的关系资源与能力关系当能力必需依附于特定资源才能发挥作历时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶；当能力几乎不需要任何资源就能够充分发挥作历时，人就能够找到自我，变成独立于资源的生命主体当人是资源的附庸时，资源是持续进展之源；当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为企业长期进展之本。讨论题 1：核心竞争力十强诞生机械工业企业核心竞争力测评结果于 9 月 26 日在京揭晓，10 家机械、汽车行业企业被评为最具核心竞争力的十强企业。这十强企业是：一汽公共汽车、钱江集团、上海富士施乐复印机、春兰(集团)公司、正泰集团公司、上海公共汽车、神龙汽车公司、华立集团、上海三菱电梯、庆铃汽车(集团
9、)。另外，许继集团、济南二机床集团等 30 家企业，被评为具有核心竞争力的 30 佳企业。据介绍，被评为核心竞争力十强的企业，均为在市场竞争中长期维持竞争优势的企业，有许多一起的特点：第一，这些企业均已形成了自己的核心业务，表现这种核心业务的核心产品均有较高的市场占有率，且已把握或部份把握了这些产品的核心技术或关键技术、生产技术，因此能比竞争对手高出一筹。第二，这些企业的经济效益较好。销售利润率一样都在 10左右，有的高达 20以上，因此具有较高的资金积存能力。这些企业的本钱多数操纵在较好水平，工业本钱费用利润率高于其他多数企业。工业经济效益综合指数均在200以上，有的高达 700多。其中，总
10、资产奉献率绝大多数在10以上，资本保值增值率多在 100以上，而资产欠债率维持在合理水平，多在 60以下；劳动生产率有的高达 80 多万元人年；产品销售率均在96以上。第三，这些企业普遍重视新产品开发，企业中研发人员在从业人员中的比例较高，新产品产值率平均高于其他测评企业。在这次测评的企业中，竞争力强和较强的企业多数散布在浙江、上海、江苏，说明这些区域有利于企业的成长壮大。在竞争力较强的企业中，很多是中外合伙企业、股分制企业，这也说明产权多元化的企业，有利于核心竞争力的培育和成长。问题：请结合企业核心竞争力的有关理论，分析什么缘故这10 家企业会取得“核心竞争力十强”的殊荣？讨论题 2：提高企
11、业核心竞争力江西移动通信公司是 1999 年 8 月从江西电信分出后成立的。据了解，“八五”期末，江西全省移动通信客户仅为32621 户，到江西移动通信公司成立之前的1999 年也不足 100 万户，而此刻竟达到了 180 万户，估量到今年的 8 月，也确实是江西移动通信公司成立二周年时，将冲破 200 万户。用一年多时刻走了前七八年走的路，其进展速度的确是惊人的。江西移动通信公司总领导黄日高在同意记者采访时以为，其要紧缘故是进行了改革。更为关键的一点，确实是不断提高了企业核心竞争力。也确实是说，在一段时刻里，竞争对手无法仿照你，达不到你的水平。要做到这一点，人材队伍的建设是相当重要的，这才是
12、具有战略意义的。移动公司此刻最要紧的不是资金问题，刚从电信分出来时欠债率的确很高，通过一年多的进展，此刻的欠债率已降到了风险以下；也可不能是技术问题，国外公司把最好的技术都推到了中国市场。最要紧的确实是人。以前，对网络资源、有形资产专门重视，相对来讲，对人力资源研究开发不够。咱们现有的人大多是邮电老体制下过来的，对打算经济超级熟悉，而对猛烈竞争的市场经济的确面临着庞大的挑战，从某一方面来讲，人的素养的高低决定了企业本钱的高低。江西移动通信公司在人力资源的研究开发方面，在全国移动省一级公司中是走在前面的。他们的要紧做法有：一是踊跃引进人材。前后从北京、深圳、山东等地引进了多名人材。现今才20 多
13、岁的数据通信部副主任刘宏志是移动业内数据通信方面的人材，以前在一家大公司北京总部任部门高级领导，收入也很高，江西移动公司的领导以真情将他引来，尽管收入低了很多，但他以为，那个地址给了他进展事业的一个平台。二是斗胆利用人材。破除论资排辈的观念，不拘一格用人材。网络部主任是个27 岁的女青年，她是从一样职员的职位提拔上来的，其主管的网络质量在全国也是靠前的。三是从战略高度培育高层次人材队伍。在培育高层治理队伍方面，去年该公司选送了 9 个人到北京邮电大学读经济治理研究生；在培育业内领先的专家型技术人材队伍方面，现有 2人在攻读博士学位，并与清华大学办了一个研究生班，有40 多人在读。该公司数据通信
14、部60的人员是硕士，其中有3 人是中国移动集团 IP 标准组的专家成员；该公司也是惟一成为中国移动集团 IP 及多媒体通信标准研究组的公司。问题：江西移动通信公司什么缘故要培育企业核心竞争力？他们是如何培育的？什么缘故这么做？战略：战斗的方略；能力：能动的力量。热中于 A 的缘故：经济增加方式对企业成长（盈利）预期主导因素的判定：短时间诱惑（驾驭诱惑（天堂），仍是臣服诱惑（地狱：魔戒）对它的态度演变，能够围绕一个”惑“字进行（解惑）：诱惑、疑惑、困惑、不惑。比喻：实体性竞争优势（智商：动脑）；运营性竞争优势（情商：动嘴、动手、动脚）注意四种竞争优势的变迁途径：中国企业的可能途径依次是机遇性、运营性、实体性、持续性；国外企业的可能途径是机遇性、实体性、运营性、持续性。这是一个值得研究的问题。比较第 14、15 章图片，哪张图片的内涵加倍能够揭露企业核心能力的本质？