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1、采购合同管理与供应商管理概述 一、合同管理概念 合同管理是与采购活动密切联系的，两种活动形成一个伙伴关系。通过有效的谈判，一方想要为组织获得合理定价、条款和条件，另一方也想确保组织实现物有所值，采购组织各功能部门的活动都是为了达到合理的经济目标。合同管理就是对合同各方以及采购订单进行管理，从而保证合同执行者能够按照合同的要求来提供合格的产品和服务，以及对交货时间和货物运输等细节进行规定。通常，合同管理的内容涉及所有从合同签订后直到最后的货物运输、接收，以及所有手续结束后整个过程中的合同及采购订单。有些时候，由于合同中的某些条款没有被执行，使得整个合同无法被终止。在双方执行合同的过程中，要达到如
2、下共同目标： 确保采购组织履行在合同中规定的内容； 确保供应商的行为符合合同的规定； 对合同执行过程中出现的问题进行及时有效的处理，从而保护采购组织的利益； 明确在合同执行过程中哪些增加的成本应该由供应商来承担，并且在签订合同时，双方通过谈判对合同条款进行合理、正确的理解； 在合同中对所有主要行为进行必要的说明。 1、工作控制：有些类型的合同（例如，不确定交付类型，时间、材料或劳动时间不确定的合同，以及费用退还合同等）支付以及授权活动一直会持续到获得收益后，在这种情况下，订货便成了合同执行后的管理事务。 不确定运输类型或时间、资源或劳动时间不确定的合同执行时，通常会遵循相同的模式。对于不确定运
3、输类型的合同，客户会根据合同中描述的执行方式来开始一项标准的工作订单形式，会直接根据合同规定来确定商品的单位价格，用单位价格乘以期望获得的商品数量便得到了商品的总价值。这种工作订单通常会由采购方签署，并且发送给供货商、顾客，以及金融机构。 工作完成、工作检查验收、货品计价，以及货款的支付都遵循通常的流程。一个典型的订货及支付过程如图1所示。时间、原料、劳动时间合同的过程，除了关于客户的有效准备声明通常由内部评估决定外，也遵循如图l所示的相同过程。 对费用退还合同中的工作控制过程比其他任何类型合同中的控制都要复杂得多，在时间要延续几年的大型费用退还合同中，通常都会采用过程控制。 许多费用退还合同
4、中需要对以下要素进行建立和维护：每年工作计划的处理过程、工作许可证明、辅助成本及过程控制的进程信息( Notices to Proceed，NTP)。 采购方根据获得的准备基金，通知供应商准备好预期的货物（按照随后的以及最近财政年度的财政预算），根据目前的运作规划及有关的信息来确定，这一过程可以为供应商制定年度的工作计划( Annual Work Plan，AWP)做出指导。 年度工作计划是整个工作过程的核心部分，因为它规定了整个财政年度的工作内容以及任务完成的标准。年度工作计划还在资金导向与项目需求方面起到平衡的作用，在做年度计划时，供应商将核实其资源计划，并且对将要执行的任务安排时间进度。
5、 年度工作计划的组成要素通常包括整个财政年度的目标和计划、时间安排、人员安排、成本评估。年度工作计划会在每个财政年度的年中被更新。 工作权限通常包含多种义务，它们分别是工作任务的具体分工、工作授权期间相关信息的收集、原始成本数据的评估、工作授权滞后于AWP和NTP相关的各种数据的发布等。 在合同执行过程中的特定时间或阶段，任务的完成情况要在NTP文件中有所记录，并且要在供应商继续下一步工作之前向供应商说明，NTP文件通常包括对工作的说明、任务完成过程中的关键性时间阶段，以及分配给任务的所有资金状况。 在接受NTP时，供应商将开始工作，同时开始计算与任务相关的成本费用并安排对任务汇报的时间。 2
6、、遵守合同：按合同要求进行采购是采购方最基本的义务，然而真正对每日工作的监控和管理活动可以由其他的部门或是第三方组织来完成。对于极其复杂的合同、专业的采购或者技术含量很高的合同，通常会需要企业内部其他部门或第三方管理部门来协助试用产品或服务，从而确保供应商所提供的产品或服务是符合合同规定的。在这种情况下，每个企业将会对合同中有关技术方面的问题更加关注，但是它们也可能需要接受合理的培训并且购买相关的合同。每个企业必须在以下几个方面给出基本的说明： 阅读合同如果管理人员要了解整个工作的状况，那么这一点是必须的； 创造互惠的基础，与供应商建立长期合作伙伴关系； 了解合同的基本要求； 明确可能出现的潜
7、在问题； 在通知合同管理者之前，它们可以采取的行动； 明确哪些事情是不能做的； 明确责任和职权范围。 对于一个执行状况良好的合同来说，最终用户和第三方管理机构应该不仅要了解合同本身，而且还应该了解组织的运行政策以及过程，将这些信息提供给管理部门是采购部门的基本义务，并建立良好的双方沟通关系，这样有助于组织或者采购部门对合同变化的管理进行控制。在合同执行过程中，经常会出现类似供应商不能按要求履行合同或者采购方的需求行为发生变动等情况。 对是否按合同执行进行监控时，如果运输状况及合同的执行状况良好，将会包括几种做决定的技术和过程。对合同进行监控时为了确定合同的执行状况是否根据合同的要求进行，并且当
8、执行过程出现问题时需要被提示。采购方实施合同监控是为了对以下几个方面的内容进行了解： 是否能按照预期的规定执行？ 成本费用是否在预计范围之内？ 资源的使用是否与最初的预计水平相当？ 最终产品的质量是否与合同要求的相一致？ 是否需要对主要设备添加新的零部件？ 供应商自己的过程监控系统是否合理？ 是否所有的合同条款（包括与工作本身并无直接相关的条款）都能被满足？ 采购组织是否按照合同规定的价格、时间、地点和质量要求得到了所有的产品或服务？ 是否文件中所有合理的变化都能被恰当地处理？ 3、经济责任：从合同的开始到最终结束，供应商最关心的问题是对于它们所做到的工作是否能够按照合同规定及时地收回款项。根
9、据采购方采用的合同类型的不同，在供应商和采购方之间会出现不同的经济关系类型。当签署了固定价格合同时，供应商会有强烈的采取最经济的方式的欲望，因为任何费用的节省都相当于利润的增加。然而，在大多数劳动时间、时间和原材料以及成本返还合同中，供应商采取最经济方式的欲望就不再是那么强烈了。在后面提到的这几种合同类型中，供应商通常会对每小时或单位成本下所做的工作进行固定费用的合理补偿，并且证明这些费用是合理的。在这类合同中对工作的描述是泛泛的，因为很难预期到供应商需要做什么样的工作。这就使得供应商在执行合同的过程中有很大的灵活性，供应商可以采取一些与采购方预期不同的工作方式（或管理控制）。 在后面这几种合
10、同类型中，采购方需要对供应商的行为进行监控和引导，从而防止资金浪费，并且能够保证组织在规定的预算范围内获得想要的产品或服务。 4、评价体系：联邦政府根据一系列的固定程序来判断它的主摹供应商是否符合法律、法规的规定，是否有良好的商业行为，以及是否符合“联邦标准”。许多其他的政府部门、半政府组织、社会公共机构等也会有类似但不是很严格的规定。在这一部分介绍的是联邦政府对主要供应商们“成型”的要求，尤其是与国防部签订合同的供应商们。一些主要的规定性的过程如表1所示。 所有这些规定的项目中的共同之处是子过程要满足核查过程。在大多数合同中会对转包合同中的条款进行说明，这一条款对供应商在转包合同中的收益和采
11、购订单方面的行为，要求与固定价格合同中的“联邦标准”不同，并且要求有特殊的书面规定来处理较大的转包合同和采购订单。对转包合同和采购订单进行严格的审查在下列情况下尤为必要： 当供应商的采购系统不是足够完善时； 当转包合同毫不费力的获得或者建议价格似乎不合理，以及当所需要的资金很多时； 当紧密的工作安排和与转包合同签订者的联系导致比通常的转包合同价格高时； 当由转包合同签订者提供的价格比它所提供的类似情况的价格要低时； 当转包合同是以固定价格为基础的合同而不是其他的合同类型时，采购方应该特别注意转包合同中关于成本退还、时间，以及原材料或劳动时间等方面的重复计算倾向。 典型的转包合同条款规定，当主要
12、的供应商谈判的价格比预期资金超出1000万美元的时候，采购方可以执行签约人采购系统调查（Contractor Purchasing Systems Reviews，CPSR）。这种类型的调查是从主供应商的所有转包合同以及采购订单中抽取样品，从而可以在供应商保护纳税人利益方面得出相应的结论。 5、管理责任：让合同管理者在采购、合同法、运输、健康与安全标准，以及合同执行过程中所起作用的其他因素等各个方面都是专家，是不现实的。而他了解让合同签订对于工作领域的全部知识，并且能够使合同顺利完成，这是可能的。下面对这些内容给出具体的解释： 价格调整条款：经济价格调整条款通常包含3种不同的类型： 制定价格条
13、款：这类条款的签订通常会根据所采购材料的不同以及供应商类型的不同而不同。然而，不管是哪种类型的价格条款，只有2种类型的调整方式： - 根据供应商可以承受的浮动来确定价格； - 根据可变动的劳动力及原材料价格指标。 根据追加成本的方式进行条款的调整这种类型的条款通常会允许对劳动力或原材料成本进行调整，这里对条款的制定起作用的不是在进行工程设计和发展工作中的关键因素。一项或多项劳动力或原材料的费用因素可能会发生变化，关于劳动力或原材料所造成的追加成本的调整类型，会在合同中有具体的细节说明。 基于公共成本指数的调整条款第三种类型的条款包括了采用公共成本指数来对劳动力或原材料成本进行调整。由于这类条款
14、包括简单的管理控制以及基于简单可用的公共经济数据的调整能力，这种类型的条款在追加成本的条款中经常被采用。当出现下列情况时，通常会采用这种类型的条款： - 在合同开始执行一年的时间之后，通常会有一段时间，在这段时间里将会花费很高的成本； - 需要进行调整的合同的数量较大； - 当没有经济定价调整准备时，与劳动力和原材料相关的经济变量的确定太不固定，以至于会影响合同双方在风险分摊方面的合理性。 对订单变化的管理控制：在理想状况下，合同包含了在工作完成过程中以及合同双方在履行义务时的所有细节，当合同签订时并没有预料到需要对合同的条款进行修正。然而在实际中，很少有合同能被完全地执行而不需要经过任何的修
15、改。有些对合同条款的简单修改是不影响整个合同主旨的，而有些合同的修改涉及的内容是价格、数量、质量、运输、或者其他在签订合同时采购方和供应商都同意的具体条款。 由于在任何合同中采购方的职权都是由合同条款规定了的，在获得收益之后对这些条款的内容进行灵活的调整是必要的，而且也有必要规定合同双方能平等地对待由于其他合同条款的变化所造成的运输时间或者支付价格方面的变化。因此，合同应该对采购方在对条款进行修改方面的权力进行规定。合同也应该规定，当合同的另一方的行为超出意料之外，或者没有完全按照最初的合同来操作时，采购方或者供应商应该给予相应的“理解”。合同条款还应该规定对于执行时间或执行价格发生变化时，合
16、同双方能够进行“公平调整”。 6、合同完成：合同完成指的是签订合同的双方各自完成了对它们规定的任务。这些任务包括对所有的工作都适时地执行、接受、准时发货，以及付清所有账款。供货商发送所有的保证文件，并且约束意向书也妥善终止。在大多数复杂的合同中，合同终止时会使用一份清单，适当列明签订合同的双方所签署的各种文件或者最初协议中已经完成的所有工作。 7、合同条款及条件：合同的管理者应该了解条款的内容及其执行条件，从而保证合同的签订双方能够按照合同的规定执行。合同条款及条件应该包括有关产品数量、价格、运输、运输要求、支付条款、质量要求、工程设计图以及其他相关的文件、抽样检查方法、接受条件，以及其他影响
17、产品或服务接受方面的重要因素，还有标准“样板”文件的条件和条款等。所有这些条款条件的规定都是为了保护采购方在诸如合同的接受、运输执行、合同终止、运输障碍、分割或转包合同、商品专利权，以及支付程序等方面的利益。 8、合同文档的要求：每一份合同都有自己的文档要求，这就要求合同的管理者来确定合同的要求是什么，并且了解如何来满足要求。一般的文档包括工作的时间安排、货物计价方法及对执行过程的检验。在合同文件中同样需要对供应商的保证形式、联合需求、纳税证明，以及供应商的货款支付状况等。所有的流程可以以公式的形式做成列表清单，也可以在合同文件中用便条的形式注明，在文件中对所有的条款进行说明并且验证其是否是必
18、要的。 9、对工作的陈述：对工作的陈述是服务性合同中的细节部分，睨确指出要完成什么样的工作、由谁来完成、什么时间完成，以及如何完成等方面的问题。对工作的陈述尽可能全面地说明供应商的预期，可以在采购订单中简单说明，也可能在比较复杂的合同或者制造合同中有单独的说明文档。 二、供应商管理概论 对供应商的专业管理对于数额巨大的合同、建筑合同、大多数的服务及维修合同，以及实施环境下的合同来说是至关重要的。 1、执行标准 对供应商成功管理的先决条件是合同的双方对合同执行标准的明确了解，采购方或者合同的管理者应该针对目前或远期的潜在供应商召开会议。合同的执行标准（标准的衡量）以及合适的衡量方法应该在说明书或
19、工作陈述中加以说明。在合同执行期间对供应商的衡量主要是定期监控以及评论。 2、供应商反馈 成功的供应商管理通常忽略的方面就是对供应商反馈信息的了解，这一部分主要涉及的内容是要求供应商对以下几种类型问题的回答： 采购方的知识状况如何？ 工程说明书的准确程度如何？ 对质量要求的描述是否准确？ 对货款支付的及时性如何？ 对供应商进行调查的组织通常会发现，所有供应商的这些反馈信息在改进与供应商的关系、保证及时获得高质量的原材料、产品和服务起到极其重要的作用。 3、对供应商的监督 当评价一个供应商的工作进展状况时，采购方感兴趣的是完成任务的实际进展状况。有关进展状况的数据可以从以下多种来源获取：生产进展
20、会议、参观供应商的工厂，以及供应商提供的周期性工作进展报告。 在小型组织内部，同一个人可能担负着采购与供应监督的双重角色。在较大的公司和政府组织中，这些角色可能被分离到采购部门，或者可能存在单独的管理监督部门，在这种情况下，采购员就不必担负管理或监督的角色。组织机构关于道德标准的政策，必然会涉及他们。一些员工，可能不会主动关心发放礼品与奖金的政策，其他内部关于软件或硬件设备的更换、信息，或者其他政策应当在培训会议上提出。 现场监督：现场监督意味着采购方或者采购方的代理人要么在项目地点（供应商的工厂、采购方的办公地点，或者其他第三方场所），要么通过频繁参观项目地点，来检查项目的进展状况。在建筑项
21、目合同中，这也意味着通过参观建筑地点来检查项目的进展状况。换句话说，现场监督发生在任务实际将要完成的地点。 远程监督：远程监督可以有多种形式，对来自采购方会计部门的记账与供应商所提供的产品价格发票的一致性进行分析，对来自采购方办公室的工作流程图的复查，以及与供应商的电话会议，都是远程监督的方式。 4、异常状况的管理 供应商应当及时并符合要求地执行他们的合同。在现实中，合同的管理者不能全部依赖于供应商，从而保证任务能按照预期进展，以及保证运输能够按指定的要求执行。糟糕的合同履行或延迟的运输，都会损坏生产运作并导致销售损失。相应地，采购方必须紧密监控供应商的工作进展状况，以保证想要的材料能够被准时
22、运送到。监控的方法依赖于合同履行的期限或周期、复杂性，以及订单的紧迫性。 在针对某一合同或采购订单应按常规对待还是特殊处理哪个更合适的情况下，合同的管理者应当树立起“异常管理”的概念。简单的监控收据与检查报告，在很多非严格性条目中就足够了，另一方面，对运输是否会按预期执行进行电话确认也是合理的。而对于严格条目的订单，按时操作以及更详细的程序则是合理的。 5、进展报告 在很多情况下，供应商被要求按照合同条款来提交一定阶段的生产时间表，以备复查与批准。阶段性的生产时间表是在执行产品的计划、设计、采购、加工、厂房的重新设置、部件加工、阶段会议、最终会议、检验和运输等方面的时间安排。 在大多数情况下，
23、采购方对产品加工进程信息的需求会在RFP或最终的合同文件中有所说明，在随后的报告中通常会显示出供应商针对合同规定的目前及预期的运输状况，是否存在影响进度的因素，以及对没有完成的前期工作（例如工程设计、加工及原型的构建）的说明，报告中还应包含供应商对工作中遇到的各种困难的描述，以及对如何克服困难进行说明。 在一些重要的合同中，生产进度报告并不能代替对供应商加工地点或工作场所的检查，此类的访问参观权力必须在RFP文件及最终的合同文件中进行说明。在重要的合同中，对于合理的成本支出项目，应该在供应商的工厂内设置经常性的厂房监控措施，从而监视工作执行的质量和时间进度。 当确定了对供应商进度的监控系统是恰
24、当的，保证及时运输的第一步就是对供应商预计的运输到达时间安排进行评估。在计划和控制过程中，大多数的供应商会利用包括甘特图、性能评审技术以及计算机性能监控器在内的各种类型方法来描述对整个计划的安排及监控过程，所有这些都是合同管理员用来评价和衡量合同执行状况很有用的管理工具。 6、顾客反馈 对合同的管理并不是在真空中或者在某一个办公室中进行的，合同管理者的每一个行为都会对组织的内部及外部顾客造成一定的影响。要想成功的执行合同，一个关键的问题就是要从顾客那里得到反馈信息，这也是确保合同能够被对方接受的自确认的方法之一。 内部顾客：内部顾客是通过采购合同获得的所有产品或服务的最终使用者，他们通常是对或
25、商品或服务付款的财务部门，对货物的接收状况进行检查的质量控制部门，对货物进行储存或再运输的仓库管理部门，以及企业的高层管理部门。 外部顾客外部顾客是合同的最初提供者，他们通常是合同转包者、政府代理（地方的、州际的或联邦的），以及所有可能参与采购活动的组织。 7、对工作的陈述 因为清楚了解合同条款中双方规定的责任，会使合同双方更好地履行合同，因此，仔细对工作的各种陈述进行研究与沟通，并与使用部门进行交流，在供应商管理中都起到重要的作用。 三、对冲突或争论的解决 合同管理是一门艺术，但是这门艺术要遵循一系列的方针和程序，所有这些都要按计划执行。当合同管理者对一个合同进行管理维护时，通常是针对以下内
26、容进行的：组织的政策和规定、合同条款，以及被大家广泛接受的UCC程序。部分计划是为了使企业内部顾客获得所需要的产品和服务，合同管理同时还肩负着在最终用户和供应商之间解决冲突的使命。通常合同管理部门是合同双方为了就冲突达成一致，在求助于法律手段之前所要求助的最后调节部门。 当发生变化时，有必要终止合同或者对合同的具体条款进行重新谈判。合同管理者在对供应商提供的损失和最终利润的谈判中起到重要的作用。合同管理同时还要辅助解决供应商内部可能会对合同执行产生影响的事务。 合同管理部门是供应商和采购方组织为了寻求正确合理的解决冲突的公证处，对于冲突的解决者来说，在对事情下结论之前听取冲突双方的不同意见是至
27、关重要的。尽管采购组织的处境应该被考虑到，合同管理者应该以合理的、合法的方式来解决问题，从而使冲突的双方认为该解决方案是让双方都有利的。合同管理者所要解决的问题是要保证合同的客观性，以及在合同允许的时间范围和资金范围内确保合同条款及双方义务都能被完成。灵活性、和解的意愿及在意外情况下对问题的解决方法，都是采购组织能够顺利解决冲突的前提条件。 如今在全球性的商业环境中，如北美自由贸易协议、东南亚各国联合及将各国联合成为经济联盟的欧洲共同体，对于跨国的、跨文化层次的合同引发的冲突的解决方案以及计划的了解非常重要。 当采购活动是国际性的时候，“贸易正常进行”要想成功就不是很容易的事了，社会及商业文化的不同必须要考虑，如裁决前的会议以及裁决以后的会议都是减少冲突可能性的关键措施。 采购方有义务了解并明确可能存在冲突的地方，并且要铭记不是所有人的想法都同美国人一样。在采购方、合同管理者，以及供应商之间的所有事物都应该明确说明，当在不同的国家进行商业交易时，对于合同的内涵可能会有不同的理解，因此，发生冲突的可能性会增加。有经验的合同管理者知道在不同的文化背景下对于像时间、质量及货款支付日期等各种内容的理解是不同的。采购专家以及合同管理者应该对从合同签订开始以及整个商业联系过程中可能出现的冲突有所考虑，并将这些冲突最小化。