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1、多孔金属项目人力资源管理手册xx有限责任公司目录第一章 行业背景分析4第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制6一、 企业组织结构的调查6二、 现代企业组织结构的类型10第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法16一、 劳动定员的形式16二、 企业劳动定员管理的作用17第四章 招聘评估指标的统计分析19一、 录用环节的评估19二、 人员录用评估21第五章 应聘者面试的组织与实施22一、 面试提问的设计22二、 面试的内容24第六章 员工职业生涯规划信息采集25一、 职业生涯规划的内涵与特征25二、 职业与职业生涯的基本概念26第七章 企业员工培训需求分析的方法27一、 培训需求的调查与确认27
2、二、 前瞻性培训需求评估模型28第八章 绩效考评方法30一、 综合型绩效考评方法30二、 行为导向型主观考评方法31第九章 绩效考评指标与设计35一、 绩效考评标准及设计原则35二、 绩效考评指标的类型40第十章 薪酬体系设计的前期准备44一、 薪酬体系设计的前期准备工作44二、 薪酬体系设计的基本要求46第十一章 员工福利管理分析51一、 员工福利计划的制订程序51二、 员工福利的类别和内容55第十二章 工伤管理69一、 工伤的概念69二、 工伤事故分类69第十三章 用人单位内部劳动规则72一、 用人单位内部劳动规则的含义72二、 用人单位内部劳动规则的内容73第一章 行业背景分析多孔金属是
3、指内部分布大量孔洞的金属材料，孔洞类型包括泡沫型、藕状型、蜂窝形等。多孔金属具有多种优异特性，例如质量轻、比强度高、比表面积大、能量吸收性好、渗透性优、电磁屏蔽性好、耐高温、抗震、吸音等。多孔金属作为原料来加工生产各种零部件，能够提高零部件透气性，降低零部件空气阻力，减少零部件重量，同时，多孔金属加工性优，其适用的加工工艺较多，可以简化零部件模型设计要求。多孔金属在降低金属材料需求、节省能源消耗、提高金属零部件生产效率方面优点突出，其研发及应用具有较高经济效益与社会效益。多孔金属制备工艺种类较多，主要有以液态金属为原料的熔体发泡法、固体-气体共晶凝固法、粉体发泡法、熔铸法、喷雾发泡法等，以固态
4、金属粉末为原料的金属粉末烧结法、气体夹带法等，以及气相沉积法等。按照孔洞形态来划分，多孔金属可以分为独立孔洞型与连续孔洞型两大类，独立孔洞型多孔金属抗震、吸音效果更优，连续孔洞型多孔金属透气性、渗透性更好。由于多孔金属综合性能突出，作为一种特种功能材料，其应用领域不断拓宽，可应用于过滤分离、催化剂载体、吸音消音、抗震减震、电磁屏蔽、热交换等领域，被广泛应用在石油、化工、冶金、电力、通讯、机械、医疗、环保、建筑、航空航天等行业中，需求不断增长。经过不断发展，我国多孔金属行业技术不断进步，生产企业数量不断增多，现阶段，代表性企业主要有江苏格业新材料科技有限公司、西部金属材料股份有限公司、西安菲尔特
5、金属过滤材料有限公司、安泰科技股份有限公司、上海众维新型材料有限公司、宝鸡云泰新材料科技发展有限公司、宝鸡市金凯科工贸有限公司、吉林卓尔科技股份有限公司等。多孔金属属于特种金属功能材料的一种，而特种金属功能材料属于六大类新材料之一。随着我国制造业不断升级、科技水平不断进步，我国新材料市场需求持续快速增长，2020年市场规模达到6万亿元以上，多孔金属性能优势突出，可应用范围广泛，未来发展前景广阔。但我国多孔金属行业在研发创新方面存在不足，技术水平与发达国家相比存在差距，未来还有较大进步空间。第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织结构的调查为了使企业适应外部环境及内部条件的变化而
6、顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革，这往往是企业发展战略中的关键性课题之一。而组织结构信息的采集是分析研究企业组织结构现存的问题、改进企业组织结构的设计、推进企业组织发展的重要前提和基础。企业组织结构调查是企业为了提高组织机构的工作效率，采用各种科学有效的调查方法，全面掌握企业组织结构各种相关数据资料的活动过程。通过组织结构调查，可以揭示现存组织结构存在的各种缺陷和不足，分析查找各种问题产生的原因，提出解决问题的具体对策，不断改进组织结构的设计，促进组织的发展与变革，全面提高组织的执行力和整体效率。（一）组织结构调查前需要掌握的资料在进行组织结构调查前，首先应当系统收集反
7、映企业组织结构各种相关情况的资料，通过阅读这些资料，全面系统地了解企业现存组织结构之间的分工协作关系及各个部门之间的关系，主要需要掌握的资料包括四个类别。1、部门说明书。它包括基本资料、部门职能概述、部门工作职责、部门权限、部门之间的关系、部门内部的分工及各个岗位设置要求（包括部门的组织结构图和部门内部各个岗位的工作职责）、岗位职务等级序列和工作岗位劳动定员标准。2、工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。3、组织结构图。组织结构图是指用图形来描述企业各层级职能和业务部门分工与协作关系、领导和被领导关系、管理和被管理关系，或某一
8、部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。4、管理业务流程图。管理业务流程图是指用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它主要包括：业务程序，即某项管理业务标准化的工作内容及顺序；业务岗位，即根据程序和分工协作要求而设置的各个工作职位，以及它们之间的相互关系；信息传递，即岗位之间信息传递的形式（如申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等）、手续、传递路线等；岗位责任制，即各岗位的责任、权限及考核指标等。虽然借助上述各类资料能全面了解企业组织结构的模式以及组织结构设计的基本要求，但是这些资料反映的只是正式组织关系，而无法全面深入地反映企业
9、目前组织结构运行的实际情况，特别是不能反映“非正式组织关系”，即企业组织结构在运行过程中所出现的各种特殊的情况和问题。例如，各个部门之间职责衔接的部分出现空当即“有事却无人负责”，或者需要密切协作的工作事项出现“相互推诿”，或者部门内部各个岗位人员之间出现“扯皮”“摩擦”等一系列问题。因此，必须把“死”的资料同“活”的情况紧密结合起来，采用各种组织结构调查的方法，搜集有关组织结构在实际运行中出现的各种问题，特别是相关部门、相关人员所提出的各种涉及组织结构的具体意见和建议。（二）组织结构调查方法组织结构调查一般可以采用四种具体的调查方法。1、会议调查法。会议调查法是指调查单位或调查者邀请被调查单
10、位的相关人员（一般控制在10人之内）在约定的时间，集中在某一地点，以会议的方式展开调查的方法，如座谈会。这种方法的优点是：调查者可以直接倾听被调查者的观点；调研双方有互动的机会；与当面调查法相比，花费的时间和费用较低，效率较高。这种方法的缺点是：受时间和地点的限制；与会人员较多，被调查者不能充分发表自己的见解；互动过程中，被调查者易受他人影响。总之，会议调查法的效果在很大程度上取决于会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力，因此，调查者会前要有充分准备，拟好调查提纲，才能使会议收到较好的效果。这种方法适用于对企业各个层级主管人员的调查。2、问卷调查法。该方法的具体程序是：首先，调查者把事先设计
11、好的企业组织结构调查问卷（表）（以下简称问卷）当面交给被调查者，并向其说明具体作答的方法和具体要求；其次，被调查者根据要求自行填写问卷；最后，调查者定期收回问卷。该方法调查的项目多，涉及的范围广，回收的比率高，收集的资料全，获得的数据准，投入的费用低。根据以往的经验，该方法要提高组织结构调查结果的准确性、全面性和可靠性，一定要在问卷设计上下功夫，要精心设计，采用灵活多样的提问方式，封闭性提问与开放式提问相结合。问卷的初稿设计完成后，应选择若干主管人员先行考试，并在一定范围内征询对调查问卷的修改意见，根据发现的问题，对其经过几次修改和验证之后，再正式投入使用。3、日志调查法。日志调查法也称工作日
12、志法，该方法是选择若干个固定的被调查单位（这些单位既包括业绩考评优秀的部门，也包括业绩考评较差的部门）委托专人负责，在实际工作中采用逐日逐项登记的方法，记录企业组织结构在运行中出现的问题，然后由调查人员负责定期进行整理、汇总。该方法适用于被调查的单位比较固定、需要采集的组织信息的范围比较集中、所需回答比较简单明确或要求不高、调查的时限也不太长等情况适用于解决企业组织结构运行方面存在的某一类问题而进行的组织结构调查。4、个别调查法。个别调查法也称当面询问法、个别面谈法，是指调查者当面向被调查者展开询问的方法，了解他们的观点，观察他们的反应。这种方法的优点是：机动灵活，不受时间、地点的限制；调查者
13、可以请被调查者针对企业组织结构现存的各种问题直接发表自己的意见，具体、深入地了解被调查者的真实看法，能够采集到的资料比较全面、可靠。这种方法的缺点是：耗时长，成本高；调查结果易受调查者主观因素的影响，对调查者的素质要求较高；调查范围较窄，采集到的信息不具代表性。这种方法适用于采集内容比较复杂、要求比较细致的信息。为了扬长避短，该方法适用于对企业中高层主管人员的调查。二、 现代企业组织结构的类型企业的组织结构承担着企业的决策支持、决策实施及业务控制等任务。在企业发展的历史上，企业的组织结构出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵制等多种形式。（一）直线制直线制又称军队式结构
14、，是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。直线制结构的优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。直线制结构的缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导入必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、
15、稳定的企业。（二）职能制职能制又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。职能制结构的优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；由于吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。职能
16、制结构的缺点：多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功透过，难以协调，最终必然导致功过不明、赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；机构复杂，管理费用增加，加重企业负担；由于过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。（三）直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经
17、理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的主要特点：厂长（总经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；职能管理部门是厂长（总经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门提供指挥和监督，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。直线职能制
18、是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。但是，随着企业规模的进一步扩大和职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难；各业务和职能部门都必须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会、制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时，企业组织结构就面临着改革问题。（四）事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经
19、营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构主要具有四个方面的优势。1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究和制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度
20、专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要不足：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 劳动定员的形式1、基本定员，也称劳动定员员额。它是为了保证某类岗位生产或工作任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位一个班次人员配置最低限额的规定。（1）某超市每个收银台每一班需要配置1人，即基本定员为1人月/班
21、或者1人年/班。（2）某设备监控室每一班需要配置2人，即基本定员为2人.月/班或者2人年/班。（3）某机场人身安全检查通道的基本定员为6人.年/班。2、综合定员，也称劳动定员总额。它是以岗位基本定员为依据，在一定的生产技术组织条件下，为了保证年度或月度生产或工作任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位人员需要配置总量（人数）的规定。3、劳动定员统计是指劳动定员信息的采集、整理、处理、反馈过程通过统计分析，为企业指导生产经营活动、组织生产劳动活动、完善健全组织机构、合理设置工作岗位、评价生产工作效率、修订劳动定员提供依据。4、劳动定员修订是指由于生产技术组织条件的变化、组织机构的调整以及生
22、产水平、技术装备和劳动者技术熟练程度的提高等多种因素的影响，需要对现行劳动定员作出必要的调整、补充和完善。5、劳动定员水平是指在一定生产技术组织条件下，行业或企业劳动定员在数值限额和素质要求上所表现出来的松紧高低程度。二、 企业劳动定员管理的作用企业劳动定员作为生产经营管理的一项基础工作，对于企业人力资源开发与管理具有以下几点重要的作用。1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。有了定员标准，便于企业在用人方面精打细算，能促使企业在保证人员生理需要的前提下，合理、节约地使用人力资源，用尽可能少的“活劳动”消耗生产出更多的产品，从而提高劳动生产率。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。因为企
23、业劳动定员标准是在对整个生产过程和经营过程全面分析的基础上，以先进合理的定员标准和劳动定额为依据核定的，所以按定员标准编制企业各类员工的需求量计划，是企业制定人力资源规划时应遵循的原则。3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。企业内部员工调配工作的目的是开发人才，做到人尽其才。要做到这一点，除了要了解员工，掌握他们的爱好、技能和健康等各方面的素质状况之外，还必须了解企业的定员，掌握各个生产、工作岗位需要多少人和需要什么条件的人。所以，定员是人员调配的主要根据，而调配工作又是定员标准得以贯彻的保证。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员能使企业各工作岗位的任务量实现
24、满负荷运转。这就要求在岗的所有人员必须兢兢业业，并且具备一定的技术业务水平，否则，便不能胜任其工作。因此，劳动定员可以激发员工钻研业务技术的积极性，从而提高员工的素质。第四章 招聘评估指标的统计分析一、 录用环节的评估（一）录用员工的质量（业绩、出勤率等）录用人员的质量评估实际上是录用人员在人员甄选过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量；其方法与绩效考核方法相似。当然，前文提到的录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上可以反映录用人员的质量。（二）职位填补的及时性这主要是指招聘部门的反应是否迅速，能否在
25、接到用人要求后短时间内找到符合要求的候选人。真正高效的招聘部门应该了解其他公司中干得出色的人并随时拥有各种候选人的资料，这就需要公司内部其他职能部门在平时就为招聘人员提供消息和便利。例如，在平时参加商务会议或其他活动时有意识寻找将来可能会对公司有用的候选人，并随时把他们推荐给人事部门的招聘人员，而负责招聘的人员就可以开始为这些潜在的候选人建立档案，甚至可以给他们打电话以了解其兴趣。如果公司内每个部门的人员都这么做，就可以拥有一个宝贵的人才库供随时使用。另外，招聘工作人员的工作效率也影响招聘工作的及时与否。（三）用人单位或部门对招聘工作的满意度这主要包括对新录用员工数量质量的满意度，对招聘过程的
26、满意度，是否按照用人单位或部门的要求招募到合适的人选，是否及时和用人单位或部门密切联系，负责共同招募和甄选候选人的招聘人员是否花时间与部门经理一起讨论他们对应聘人员的要求以及对所招新员工的绩效满意度等。（四）新员工对所在岗位的满意度这里可用员工满意调查表来衡量优秀的候选人，这些候选人大部分都以职业为重，但也非常关心自己能否得到特殊对待，自己的工资待遇等条件能人员招聘与配置否得到满足，以及对工作环境和企业文化的接受度。此外，应聘者是企业招聘过程的全程参与者，由于身份和地位的差别他们对招聘效果有着不同的看法。因此，招聘结束后，对录用的应聘者和没有录用的应聘者进行抽样调查，了解他们对于企业招聘有效性
27、和科学性的看法，是十分必要的。一般来说，可以对应聘者进行两个方面的调查。第一，招聘工作的有效性。企业招聘信息的发布、招聘活动的组织、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理等。第二，选拔程序的合理性。各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否科学，有无重复；选拔过程是否公正；是否尊重应聘者；招聘联络人、用人部门主管和选拔考官的能力、素质是否合格等。从保证招聘质量、提高招聘效率的角度来看，企业对每年的人员招聘活动过程及其成果，进行一两次系统深入的数量与质量的评估，有助于降低在后期管理中的解雇风险，减少解雇成本。当完成了上述人员招聘活动的评估工作以后，可以说本阶段的招聘工作就基本完成了。如有
28、可能，企业主管领导还应当组织相关招聘人员召开一次总结表彰大会，除了对有功人员进行表彰之外，主要还是为了认真总结经验和教训，发现招聘工作中存在的问题和不足，以利于下一个时期招聘工作的顺利开展。二、 人员录用评估人员录用评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。但是，这种说法未必完全正确，还要看应聘者的整体素质水平。试想，相同的录用比，一个是在高级人才市场招聘，一个是在初级人才市场招聘，那录用者的素质显然不会一样高。第五章 应聘者面试的组织与实施一、 面试提问的设计（一）面试提问设计技巧在面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题。这些基本问题的来源，主要是招聘岗位的工作说明书和应聘者的个人资料。通
29、过回顾工作说明书，就会对岗位的职责和任职资格有所了解，并且会考虑到该岗位所需要的主要能力，由此可以准备一些用来判断应聘者是否具备岗位所要求的能力的问题。另外，通过甄选应聘者的简历或申请表，一定也会发现某些矛盾或对某些问题感兴趣，也可以准备一些有关应聘者过去经历的问题。例如，某人力资源总监助理的岗位空缺，其职责之一是对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门。根据这项职责，可以设计以下提问。1、请举一个例子说明你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你要进行哪些准备活动？面试的过程是怎样的？你是怎样作出判断的？2、你是否经常向用人部门的负责人推荐人选？请讲述某一次你所推荐的人选被用人部门拒绝
30、的经历，你是怎样处理这件事情的？3、你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人的判断上产生分歧的时候，你是怎样处理的？4、能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体情况是怎样的？你是怎样做的？这些基本的面试问题不宜过多，而且这些问题最好是开放式的问题，能够让面试考官从应聘者的回答中引发出更多的问题。仔细倾听应聘者的回答，可以找到很多值得进一步追问的问题。（二）面试提问举例1、你为何要申请这项工作？（了解应聘者的求职动机）2、你认为这项工作的主要职责是什么？如果你负责这项工作你将怎么办？（了解应聘者对应聘岗位的了解程度及其态度）3、你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明。（了解应聘者的管
31、理风格及行为倾向）4、对你来应聘，你的家庭成员的态度怎样？（了解应聘者家庭成员是否支持）5、你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办？（了解应聘者现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）6、你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办？（了解应聘者在困境中是否能够冷静处理问题）二、 面试的内容值得一提的是，现代社会的面试已经超越最初面对面交谈的简单含义而赋予了更多的内容，不断推陈出新，形式多样。例如，突破面对面的问答模式，以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式，通过人们精心设计，在特定场景下，与应聘者进
32、行面对面的交谈与观察，客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况，由表及里地评价应聘者有关素质，并对是否录用应聘者作出判断与决策。在这里，“精心设计”的特点使它与一般性的面谈、交谈、谈话相区别，在“特定场景”下的面试则融合了情境模拟方法的内容，使面试与日常的观察相区别。“由表及里”的特点，集合了问听察觉析判等综合性特色，使面试比其他方法更能全面了解应聘者。总之，广义的面试已经由一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据，涵盖了部分情境模拟的内容。第六章 员工职业生涯规划信息采集一、 职业生涯规划的内涵与特征一般来讲，职业生涯规划是个人
33、发展与组织发展相结合，对决定一个入职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，确定相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理安排。职业生涯规划有以下特征。1、个性化。个性化是职业生涯规划最重要的特征。每个人在人生发展过程中所处的环境都不尽相同，因此个人的个性、价值观、思维方式及行为模式也都是千差万别的。2、开放性。职业生涯规划的开放性特征主要表现在：充分协商。企业在制定职业生涯规划时应综合多方面的意见，包括企业人力资源管理部门、直接上级、职业生涯发展顾问、企业中其他与自己相关的管理人员、家庭中的主要成员、企业外部
34、的顾问。借助测评工具。除参加评价中心的正式测评外，还可以借助一些调查表了解员工的职业价值观、工作动机和发展愿望。适时调整。制定员工的职业生涯规划并不是只需做一次就可以一劳永逸，而是需要定期检查职业生涯目标是否与个人因素以及外部客观环境（市场、技术发展、企业方向等）变化相适应，并根据检查结果适时调整。3、预期性。职业生涯规划体现着个人对未来职业发展的一种心理预期。根据员工个人和企业的发展变化，定期对这种心理预期进行分析、修正，可以将心理预期作为一种积极的配合方式加以利用，从而使个人愿望在时间和环境的变化中与企业的愿望相互适应。二、 职业与职业生涯的基本概念职业是社会分工的结果，是人类社会生产和社
35、会生活进步的标志。对于职业的定义，专家、学者从不同的角度对其作出了界定。一般而言，职业是人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。职业生涯是一名劳动者以自身的职业能力素质形成、提高和发展为基础，从职业准备和职业选择，到职业调整和职业发展，乃至退出职业活动的全过程。对于职业生涯的定义，国内外的专家、学者虽有不同的诠释，但我国学者给出的定义具有一定参考价值。他认为，职业生涯是以人的心理、生理、智力、技能和伦理等潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、绩效评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作活动及其内心体
36、验的全部经历。第七章 企业员工培训需求分析的方法一、 培训需求的调查与确认其目的就是确定谁最需要培训、最需要培训什么，即需要确认培训对象和培训内容。1、提出需求意向。相关人员根据企业理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，提出培训需求的意向，并报告企业培训的主管部门或负责人。2、需求分析。其目的就是确定是否真的需要培训，哪方面需要培训可分为两方面的内容。（1）排他分析。绩效差距的产生可能由多种因素造成，如工具、结构等，并非都是由于人的素质和能力的原因。所以，要对产生差距的原因进行全面分析，确定哪些是人为的因素，哪些不是人为的因素。如果不是人为因素，就要排除培训或者否定培训意向。（2）因素
37、确认。即便是由于人为因素而产生的绩效差距，也不是都可以通过对现有人员的培训而彻底弥补和解决的。当遇到现职人员的素质较低，或者素质较高但专业不对口，而需要投入的培训费用很高、花费时间很长的情况，就应当转换策略，采取人事调整的方式解决问题。所以，要确实哪些现存问题是可以通过员工培训就能够解决的。3、需求确认。其目的是确认哪些岗位的员工需要培训，需要提高的是知识、技能，还是能力素质。二、 前瞻性培训需求评估模型随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能因为需要为工作调动做准备、为职位的晋升做准备、为适应工作内容要求的变化做准备等提出培训的需求。前瞻性培
38、训需求评估模型为这种情况提供了良好的分析框架。这种评估模型的特点是：在对员工当前工作绩效满意的情况下进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个入职业发展。（一）前瞻性培训需求评估模型的优势1、它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。2、充分考虑企业发展目标与个入职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发、激励员工以及培养员工对组织归属感的有效手段。（二）前瞻性培训需求评估模型的局限性1、这种评估模型是建立在未来的基点上，预测的准确度难免出现偏差。对培训的深度、广度较难把握。2、在使用该模型时，如果不把员工职业发展与企业发展结合好
39、，员工在接受培训后，在组织中无从发挥其所学技能，就可能会跳槽。因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。第八章 绩效考评方法一、 综合型绩效考评方法（一）图解式评价量表法1、图解式评价量表法也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法业绩评定表法。此表由美国斯科特公司（Scott）设计，在美国工商企业中被广泛使用。本方法首先是根据岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素，如个体方面的因素（判断能力、适应性、积极性等）、与工作成果有关的因素（工作质量、数量等）、与行为有关的因素（合作程度、工作态度等）。然后，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标）每个项目
40、分成5-9个等级，用数字或文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或并对各个等级尺度的含义作出具体说明。最后，制成专用的考评量表。在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需在量表的每个项目等级评估的尺度上做记号，待全部项目考评完成后将各个项目所得的分数相加，即可得到考评的总结果。由于本方法所采用的考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性，同时本方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。但考评的信度和效果取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评者评分的准确性和正确性。在考评要素选择确定以及考评者存在问题的情况下，本方法
41、极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。二、 行为导向型主观考评方法（一）排列法排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优劣顺序排列，作为绩效考评的最后结果。本方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和误差。在确定的范围内，可以将排列法的考评结果作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。但是，由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准
42、相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工。个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。（二）选择排列法选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本方法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方
43、式之中。（三）成对比较法成对比较法也称配对比较法、两两比较法。其基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；其次，根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；最后，经过汇总整理，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。应用成对比较法时，能够发现每个员工在哪些方面比较出色，在哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。如果员工的数目过多，则应用本方法不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。（四）强制分布法强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法
44、。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的.差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中，一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%，20%、50%、20%、5%。采用本方法可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。当然，如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信
45、息。（五）结构式叙述法本方法属于行为导向型主观考评方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进建议和意见。本方法简便易行，特别是有被考评者的参与，使其正确性有所提高，但本方法由于受到考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。从考评的性质和特点上看，行为导向型主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整体绩效作为个全面的绩效考评指标，它是单一的、缺乏量化的、没
46、有客观依据的一种考评标准，因而易使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。第九章 绩效考评指标与设计一、 绩效考评标准及设计原则标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全面考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具体项目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量和更好地发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，不但能用自己的现在与过去进行纵向性对比，看到自己的进步和不足，还能以自己与别人进行横向对比，找出自己的优势和差距，以便取
47、长补短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。有些人认为，企业只要制定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了，没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然，企业要不要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果达到较高水准，则企业既不需要采用复杂的考评方法（如等级量表考评法）也无须制定什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求，那么就必须投入一定精力和时间，制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。（一）绩效考评标准的类型绩效考评标准从不同
48、的角度可以有不同的分类，通常的分类方法有以下几种。1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。（1）定量标准。即用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。（2）定性标准。即用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。（1）类别标准。即用类别尺度作为标度的标准，它实质上与定性标准中以数字符号为标度的标准相同。（2）等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。（3）等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的结果不一定能够相加。（4）比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。（5）隶属度标准。即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题，