《小企业管理案例》精选.doc

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1、小企业管理案例1、引子我没有管理过小企业(我的小企业定义是少于 300 员工,年销售收入少于 3 亿人民币) ,但是接触过很多为我们提供原材物料的小企业,看到失败的例子很多,也许从旁观者来看,更客观一点。小企业一般由于投资问题,都是离散型的组装加工或服务提供企业,很少有流程型的。大多数都是由三种人创业产生的。一种是大企业里的销售骨干,在积累一定人脉和客户关系后,自立门户,这种比例最大;第二种是拥有一些关键技术或者挖来一个技术骨干团队,想过过老板瘾的技术人员;第三种就是前政府官员,掌握相当政经资源,不满于平庸或升级无望,下海投机的。小企业与大企业有根本区别。大企业就像一艘 10 万吨的集装箱大船

2、,不但专业分工明确,例如船长,大副,二副,水手长,轮机长等等齐全,职责清楚,分工详细,而且有一个完善的后方保障,包括运营信息提供,客户维护,销售网络,后勤保障,设备维护,安全保障等等。小企业就像一个舢板,总经理既是船长,也是水手长,既要维护销售网络,也要保障后勤维修等等。小企业总经理必须是十项全能专家,否则很难操作。那么小企业总经理在忙什么呢?无非是跑业务,管财务,忙事务。跑业务的核心其实就是控制企业物流和信息流(在小企业中,物流往往就是信息流的载体,无法剥离) 。小企业最大的问题就是产不出,卖不掉。产不出是指不能在合理的成本下,生产出合格的产品,或者虽然合格,但是产能太低,无利可图。这往往产

3、生于产品或服务生产所需要的能力、设备或工艺有严重短板或瓶颈,整个系统不配套。 (具体后面我有一个例子说明) 。卖不掉是指虽然产品出来了,但是没有合适的销售渠道,或者虽然有客户,但是价格太低,或者付款条件苛刻,或者售后保障条件超过自身能力。 (这种情况在由工程师创业的企业特别常见。因为他们缺乏市场的经验,以为东西好就一定有人要)管财务,对小企业来讲就是 5 个瓶盖盖 10 个瓶子,辗转腾挪,因为小企业最缺的就是钱,不能一分钱瓣成两半花,是不可能发展壮大的。忙事务,实际就是凝聚人心。小企业人心是极为不稳的,一夜之间可能就找不到人了。下面我以一个实际企业的例子来说明上述问题。这个企业是以前我工作的单

4、位的上游企业,主要生产工业用节能产品(具体不能说,因为国内生产这种产品的就几家,一下就人肉了) ,是几个世界级企业在中国的销售代表出来创业的。一天这伙人来找我,说实在坚持不下去了,有的人把房子都买了,投入进去,而成功的影子都还没看到,家里已经鸡飞狗跳,想打退堂鼓。由于他们以前一直找我咨询一些管理问题,所以也比较熟悉这些人。我的意见是:一不做,二不休,千万不要因为有困难就放弃,会后悔一辈子的。所以我们共同花了一段时间来整理问题,提出解决办法。制定了一些新的工作计划,确定一些任务清单,并改变执行的流程和方法,后来这个企业慢慢走上正轨。这个过程我想对西西河正在创业或准备创业的弟兄可能有点借鉴价值。为

5、了集中重点和便于阅读,我删除了一些冗长的细节,只是企图把过程讲清楚。由于可能内容比较复杂,需要时间,我只能慢慢填坑。干什么及其执行结果(1) wxmang 于:2010-10-23 19:59:58 这一部分我想先把整个过程及其结果先描述一下,给大家一个鸟瞰,以后再来慢慢描述执行中的问题和过程。、背景:他们在创业的大半年时间里,完成了原型机的生产组装调试,并在公司(是央企 G 公司的下属公司)一个装置上开始试运行。产品的技术水平据他们告诉我在国内是绝对领先的,主要经济技术指标也不次于进口产品,而价格只有进口产品。 (他们自己计算就算这个价格仍然有左右毛利) 。这大半年他们也写出很多工艺文件,也

6、做了很多测试工作。基本完成了生产主要设备采购订货,并支付了部分货款。也在全国到处推销,接触了几乎所有可能的潜在客户。可是结果是一套装置都没有卖出去。而流动资金已经枯竭,只有不到万,只够两个月的人吃马喂。危在旦夕。产品卖不出去的原因实际很简单,首先就是产不出,问题包括:一是不能满足客户需求:也即按照客户标准的产品生产定型测试和一致性测试没有完成;二是批量生产能力不能达到客户要求;三是质量管理和工艺管理客户认为不合格(主要是没有自己的生产设备、检测设备和检验实验室,原型机是通过外委加工零配件,然后手工焊接,组装调试出来的,典型的螺丝刀、焊枪和万用表的小作坊,无法证明可以批量生产合格产品) 。其次是

7、没有一个完善的售后服务体系,对客户培训、维护支持的能力无法满足测试需求。上述问题产生实际有三个原因:一是严重缺乏流动资金,而且早期模仿跨国企业派头,浪费严重,且一开始摊子太大,四处出击,在没有生产能力时就到处推销,而且销售人员的特点难免夸大其词,以致让部分潜在客户产生抵触情绪或怀疑;二是缺乏生产管理经验,工作步骤和流程混乱,随心所欲,协调极差,各自为政,且自我感觉良好;三是不理解市场需求,以我为主,经常要求客户配合(这是从跨国企业带来的毛病) 。根据上述情况,我们首先确定了一个现实的目标:也即先拿到产品准生证,可以进入用户采购名录;其次是完成批量生产准备工作;三是获得一批订单;四是解决枯竭的流

8、动资金。前期他们稀里糊涂已经花掉 3000 来万,主要是生产了 10 台样机,委托其他单位做性能测试,到处推销送礼(采用的仍然是他们在跨国企业的推销模式) ,以及主要生产设备和测试检验设备采购的部分定金,还有在开发区租用生产厂房的租金、水电气安装以及简单装修等等。后面生产用户试用样机需要的流动资金和设备提货的资金已经没有,这属于典型的不会预算控制导致的后果。为简便起见,我按年龄把他们 5 个人分成为老大,老二等等。其中老大是跨国公司销售出身,老二是 M 公司(一家大国企)前总工程师,老三老四都是跨国公司销售出身,老五是原市财政局某处长,财务出身。下面是当时的基本工作计划(红色字体标明背景情况,

9、蓝色字体标明计划执行情况):一、目标1、基本目标(1) 、从 abcd 年 7 月 1 日开始,至 abce 年 6 月 30 止,必须完成根据国家质检总局生产鉴定(或用户采购认证)要求的全部技术准备工作,包括技术文件清单和鉴定试验清单所列工作。同时完成公司(这是一家能源央企)列入设备采购清单所需的全部测试、论证、鉴定所需要的技术文件清单所列工作和形成鉴定文档。 (公司鉴定或认证需求清单需要销售部门与生产部门共同争取拿到。在这以前,他们已经跟 G 公司设备采购部门,财务部门吃过 N 吃饭,送过 M 回礼)这项工作进行得非常艰难,认证测试工作花了 16 个月才基本完成。几乎花光所有能够借来或搞来

10、的钱。原因还是不同流派,不同背景的技术人员互相不买账的刁难。(2) 、同时根据各种不同客户需求清单,完善产品的功能设计和满足清单所有需求。 (这点需要看销售部门市场开拓进度来定。这个通过以前客户关系,已经有很多基础,但是要想成为采购订单,还有很长的路)实际上,这项工作一直就没结束,直到今天,一直在持续完善。() 、在上述工作完成后,在鉴定认证程序执行的同时(这需要销售部门的公关工作到位,这主要是指邀请中央部委来主持鉴定认证工作) ,在 abce 年 8 月 31 日前,完成批量生产所有准备工作。这项工作推迟了整整一年。主要原因就是 G 公司认证文件迟迟得不到。() 、在 abce 年 9 月

11、30 日前拿到所有鉴定证书,获得准生证,并正式签订批量生产采购合同。实际上后来虽然没有拿到正式准生证,生产企业已经认可设备,就采取变通办法:试用产品采购,在第二年的 10 月份(也即 abce 年 10 月)获得 1000 万订单。这基本符合原来计划。G 公司生产部门后来开始少量采购,主要原因还是生产需要,产品的确性价比高。另外对设计院、研究所等故意刁难也有抱不平的意思。当然利益也是重要原因。(5) 、在 abce 年 10 月 10 日,开始生产第一批正式产品。实际推迟 6 个月。2、争取目标(1) 、abcd 年 7 月完成在 A 公司一号装置上设备安装、调试、试运行;这个目标完成也并不顺

12、利,主要是 A 公司一号装置项目的主承包方工作进度大幅延迟 6 个月,不过试运行后效果极好,采集的试用数据理想。(2) 、abcd 年 8 月 30 日前完成试运行的所有数据跟踪,收集和分析,并向第三方(例如清华,中科院之类单位)提交,请求认可背书。基本数据应该包括:产品效果、效率和能耗;对生产系统运营的影响,对操作人员影响和环境影响;对其他设备影响;对周边环境噪声影响等等基础数据和分析计算数据。这项工作也是在推迟 6 个月后完成,结论很有利。() 、争取在 abcd 年 9 月中下旬获得 G 公司初步试用的认可,在其下属企业大面积试用(实际上 G 公司是老大以前的大客户,与很多人员都很熟,当

13、初成立这个公司时,G 公司有人是准备入股的) 。这个目标基本在推迟 6 个月后按时间节点完成。试用一年后,又获得 6000 万追加订单。() 、争取在 abcd 年 12 月根据试用结果,获得 G 公司生产认证资格,并获得初步订单。这个目标推迟 18 个月才完成。主要还是各种文件报批中受到刁难,不断需要买单。() 、abce 年 3 月以前,在几个 S 公司(这是一个化工央企)下属企业试用,在 6 月底争取获得 S 公司下属企业正式订单。这个目标推迟 24 个月。原因是都在观望在 G 公司试用情况。在 G 公司的认证资格通过后,获得了 S 公司 3000 万试用订单(当然也是公关的结果) 。3

14、、最理想目标() 、在 abcd 年 9 月份前后,获得向 B 公司(这是能源央企) ,C 公司(这是化工央企)等等潜在用户的展示机会。这是按时完成的,但是效果不好。这些公司倾向于进口(可能是可以获得大额回扣和出国机会) 。直到 3 年后的今天,也没有太大进展。(2) 、通过上述系列展示,在 abcd 年底以前,这些单位接受各种系列产品试用,并同意采集使用数据,一旦数据合乎客户要求,将争取进入采购招标流程。实现时间比计划推迟 18 个月,最终只在 G 公司和 S 公司实现。() 、abce 年上半年就获得足够的订单合同,提前进入批量生产流程。实际最后进入批量生产流程比原计划推迟了 6 个月,而

15、且使用的是试用产品名称,并无正式型号。4、可能的几种机会估计() 、公司三号设备试装(需要与三号承建方和设计方联系) 。这个目标在 12 个月后实现。() 、新疆项目(需要与新疆联系,这有工作基础,因为他们都在新疆推销过产品) 。一直没有进展。() 、出口:例如,等国家(需要与商务部,外交部,大使馆等联系,这些关系也都很熟) 。有过接触,但是没消息。、流动资金问题当时初步预算是还需要至少 3000 万流动资金,才能完成各种认证和批量生产准备。我的建议是:(1) 、老大已经把房子卖了,现在跟丈母娘挤在一起。既然大家都愿意继续把公司办下去,为了体现同甘共苦,风险共担,大家也应该回家商量一下,把房子

16、拿出来到银行抵押贷款,能贷多少是多少(我当时估计 4 套住房应该在 200 万左右,实际只贷到 180 万) ,先把五金车间的设备尾款付掉(大约 150 万) ,把设备拉回来安装调试, (实际就是些很简单的剪切、冲压,弯管,焊接、防锈、表面工艺,热处理,数控切削加工中心,检测之类,全部投资不过 400 万而已) 。老二说 M 公司有一批五金件外委活可以揽过来(机箱、支架之类) ,虽然没什么利润,但是这样就不但解决眼前吃饭问题,还能拢住好不容易挖来的几个老工人,不要让他们跑了,同时也开始对年轻人培训,让他们练练手。再说老二可以开开后门,争取多借一点冷轧板和电解板,老四可以去赊点管材(老四以前在推

17、销管材公司) ,这样生产试用机的主要耗材就解决了。至于电子元器件部分,可以采用分期付款方式,这需要去做工作。() 、上次原型机试车成功,管工业的副省长陪国家发改委领导来参观时,有过一些承诺,要尽快落实。经过努力,在 Abcd 年 9 月份的时候,争取到在这个公司由市长主持开过一次现场办公会,解决了几个问题(主要是请了一些退休领导做工作,这中间没有腐败行为):一、市里把这个项目作为节能扶持项目向省里报,争取上报国家发改委,列入产业化支持项目(这个目标经过 2 年努力才实现,获得国家发改委扶持资金 600 万,省扶持资金 400万) ;二、市科技局下拨 150 万研发经费,支持后续产品开发(3 个

18、月后就到位) ;三、开发区管委会免除厂房租金三年(且退回以前租金) ;四、市担保公司在这个公司产品在 A 公司一号装置试运行获得完全成功后,为其担保,在银行贷款 3000 万;(后来在公司一号装置试车成功后,在市担保公司支持下,在建设银行贷款万)五、市里面配合,争取省国投入股(省国投在 8 个月后入股,占 30%,成为单一第一大股东,但不参与运营管理。目前省国投正在操作这个企业在创业板上市) 。() 、争取公司试用产品的部分付款(这个后来实现万试用采购,并用这些采购订单,到城市商业银行抵押贷款万)干什么及其执行结果(2) wxmang 于:2010-10-24 01:35:29 二、生产部任务

19、展开清单这一部分我想说明中国工业产品从原型机到批量生产的全过程。这样对在海外的想回国创业的弟兄知道一个基本的工作流程常识。1、A 公司一号装置设备试用的测试数据收集和分析(1) 、abcd 年 7 月完成设备安装、调试、维护和试用培训。并做好相关测试资料收集准备。(实际由于 A 公司一号装置总包方工期延误 6 个月,这项工作完成时间推迟 6 个月)(2) 、按照 G 公司生产鉴定清单和生产鉴定流程需要收集分析数据。abcd 年 8 月底完成(这项工作由于上述延误,以及缺乏合格人手,实际拖延 8 个月才完成) 。收集的重点数据应该包括:产品效果、效率和能耗;对生产系统运营的影响,对操作人员影响和

20、环境影响;对其他设备影响;对周边环境噪声影响等等基础数据和分析计算数据。(3) 、abcd 年 9 月份向独立第三方(例如清华或中科院)提交需要认证的数据。 (也顺延6 个月)(5) 、abcd 年 10 月份向国家质检总局提交全部试用文件:效果;效率;影响;比对和实测数据,理论计算和实际效果,等等。(实际上由于 G 公司内部扯皮和一些评审专家故意刁难,这项工作推迟 18 个月才完成。 )2、对在清华和中科院测试的设备的数据跟踪和分析(1) 、重点是收集对环境影响和节能效果。(2) 、获得测试单位的推荐意见(可能需要销售部门配合) 。这些数据要有助于向其他客户推销:节能有效且环保安全。(这项工

21、作基本按时完成)3、产品测试标准建立-abcd 年 12 月前必须完成(1) 、测试指标体系:产品主要技术性能指标和基本技术参数,以及理由。(2) 、合格产品的基本技术参数和技术性能指标值定义以及理由。(3) 、产品有效环保的理论依据及其数据支持。(4) 、现场实验数据收集及其分析。(5) 、国内外同样技术,同类产品的优劣比较:技术性能指标;产品原理;规格;结构等等。(按时完成)4、测试方法建立-abcd 年 12 月前必须完成(1) 、测试产品性能的工作流程。(2) 、测试环境搭建所需的场地、水电、设备、工装、软件以及设计图纸。(3) 、主要性能指标的测试方法。(4) 、在厂房内搭建一个为未

22、来批量生产产品测试做示范的测试平台,为生产鉴定和采购认证测试做准备,同时也为中试产品和试用产品生产使用服务。(按时完成)5、根据客户需求清单完善和优化设计,制造出合格样机,安装试用(推迟六个月)6、准备测试文件-客户对产品进行性能测试前必须完成(1) 、设计图纸:包括结构布局;原理图;系统图;工作原理和理论基础。(2) 、工艺流程:包括在原型机上进行的工艺优化;设计优化;附加功能;消除的多余功能、剩余功能和过度的技术性能指标;生产的测试流程;生产的质量控制流程。(3) 、设备和工装清单。(4) 、物料清单和检测方法:包括所有原材物料,包括板材;管材;型材;通用件;标准件;非标件;关键元器件的质

23、量指标,性能指标和技术参数。(5) 、产品调试手册。(6) 、产品测试手册。(按时完成)7、定型鉴定一般还需要补充的文件-定型鉴定或采购认证前必须完成(1) 、产品性能和节能效果试验大纲和试验报告。(2) 、设计计算书:例如能量转换;能量衰减;噪声;震动等等。(3) 、不同使用环境下的可靠性检验和试验报告。(4) 、不同使用环境下的可维修报告。(按时完成)8、生产文件-正式批量生产前必须完成(1) 、零件图、部件装配图和总装图:包括装配;焊接;五金加工;检验的数据和技术标准。(2) 、物料采购清单和外协清单。(3) 、供应商认证程序和认证标准。(4) 、生产产品的技术条件:包括各种不同型号和规

24、格产品的性能指标和技术参数;测试方法;质量检验规则;包装标识和储运要求。(5) 、编制生产大纲:包括工艺、工装、设备、检验手段等等与生产环境,质量控制,产能控制,成本控制,安全和环保等等要求的适应和匹配。(6) 、极限使用环境模拟设计和老化环境设计。(7) 、批量生产的测试平台设计。(8) 、批量生产的车间总装线布局和设计。(9) 、编制用户使用手册,维护手册和培训手册。以上任务要求落实到具体人头,做到人人头上有指标,人人有事做,事事有人做。严格监督进度,定期稽核质量。不留后遗症,不产生瓶颈。(按时完成)9、批量生产的准备(1) 、厂房清理、整治和动线调整(2) 、仓储建立(3) 、水电完善(4) 、检测实验室建立(5) 、物流服务供应商选择和认证(6) 、外协合作伙伴资格认证准备和调查(7) 、试用产品生产备料(8) 、设备安装试车完成(推迟 6 个月完成)

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