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1、中国第一VS世界第一- 联想是中国的电脑第一供应商，而戴尔是世界范围内的电脑第一供应商。联想的业绩得到了大家一致肯定，但戴尔的直销模式却可以让一些产品的毛利高于联想50%以上，这正是联想所面临的巨大挑战。本文通过对联想与戴尔的国际/本土化战略、核心竞争力、具体战术异同等全方位的对比，提出以精益生产、信息化为导向来优化联想的企业价值链，以领导品牌战略冲击世界500强等两大方案；并提出戴尔本土化与联想国际化相互合作的战略设想。全文分两次刊出。 上篇：联想的国际化和戴尔的本土化 联想之梦 据2002至2003年中国PC产品市场研究年度报告分析，我国去年个人电脑市场仍然处于恢复调整阶段，与2001年相
2、比，整体市场增长速度略有下滑。笔记本电脑比2001年增长39.7%，在全部个人电脑中所占比重也扩大到8%左右。随着个人电脑市场的快速成长和市场的日渐成熟以及竞争的日益加剧，使得个人电脑的利润空间越来越微薄。分析认为，目前我国个人电脑的城镇家庭普及率仅为11.6%，与发达国家差距还很大。报告预计，未来5年中，我国个人电脑市场销量将超过3000万台，销售收入接近2000亿元。 从全年的市场表现和业绩来看，联想公司仍然独占鳌头，联想的个人电脑市场占有率达到了27.1%。在2002年中国信息产业年会上，联想总裁兼CEO杨元庆曾表达了这样一个梦想：“10年后，我相信在高科技领域，中国的企业一定能出几个像
3、IBM、HP这样的国际性IT企业！我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强！” 各显其能 一、联想的国际化 2003年4月28日，联想改标志为“Lenovo联想”，突出“诚信、创新有活力、优质专业服务、容易”这四点为联想品牌的四个顶尖特性。联想在改换标志的同时，也增加了约20%的品牌预算，并将采用单一品牌的架构，联想的消费IT、企业IT、IT服务、移动通信业务都将采用“联想”品牌，主板业务将采用“QDI”（Quality Delivery Innovation）品牌(QDI是联想旗下的事业部之一，为全球客户提供优质主板产品和高效的供应链服务)。
4、品牌，已经成为联想国际化的最重要的战略之一。如果说市场占有率是品牌竞争力的数量指标，那么销售利润率则是品牌竞争力的质量指标。联想现在的策略是：“在确保健康利润率的前提下，扩大营运规模”，即要确保品牌的质量实际上实施的是领导品牌战略。 领导品牌战略通常享有较高的利润空间，平均获利率为第二品牌的四倍，在遇到市场不景气或价格战时，领导品牌通常能表现出较大的活力。领导者最有力的武器就是诉求自己是该领域的领导品牌。消费者通常都有一个根深蒂固的观念：坚信品牌领导者的品质是最好的。这样，领导地位对一个公司而言，将是一个最为宝贵、也是极有持续竞争力的战略。 对此，笔者谈一下自己的看法：联想的领导品牌战略可以通
5、过扩大品类、制造追随来实现。对于联想，战斗力再指向内部，其收益将是递减的。扩大品类，作为PC行业的领导者自然受益最大。在扩大品类的过程中，联想能够俨然以一个领导者的姿态出现，这样在无形中强化了其领导地位。联想还可以通过持续的汰旧换新实现领导作用，这是最具威慑力的战略选择，需要联想决策层拥有高瞻远瞩的眼光、壮士断腕的勇气和魄力，同时要求战略抉择能形成企业的强势文化，驱动企业每一个阶层，群策群力始能成功。相信强势的联想执行文化能够成功。 一旦联想取得领导地位后，需要做的就是在每一个营销传播点上整合这一强有力的讯息。这一战略将巩固联想的领导地位，给竞争对手以最有力的打击，尤其是在消费者很难具备专家般
6、的好坏辨别知识、也没有更多的消费经验可供依循时，“领导品牌”将是他们的选择标志。 二、戴尔的本土化 1.困难重重。回忆1998年2月，戴尔宣布进入中国的时候，业界分析家的反对之声也是此起彼伏，问题的焦点也是集中在运营模式方面。作为本土化的关键一步，戴尔在厦门建立了自己的工厂和客户中心。到现在为止，厦门一直是戴尔直接模式在中国的大本营。 原则上，厦门的中国客户中心在制造和业务职能上和槟城的亚太客户中心完全一样，全球化的采购和低成本的装配，使其成本优势无人能及。通过该中心购买戴尔产品，可以避免代理商费用，在下单之后的三四天之内可以按订单收货。据悉，一张订单两天之内即可出货。戴尔通过合同承运人经由公
7、路运输，最后由货运公司人员将产品送到用户手中，剩余工作由消费者自己完成。由于戴尔所用的组件70%是在中国大陆采购的，这些厂商都与戴尔签有全球供货合同，因此质量有保证。这就是戴尔在全球推行的直销方式它为戴尔在2002年赢得了350多亿美元的收入和全球市场占有率第一的成绩。 但这一销售方式在中国普通消费者面前遇到了障碍。一项调查结果显示：大多数的中国消费者无法接受自己组装电脑部件的做法；绝大多数消费者不习惯电话咨询、自己维修的方式；绝大多数消费者认为还没有知道电脑有什么问题，由戴尔工作人员提供检查服务就需要付费的方式不合理在戴尔工作的许多外籍人员非常不理解，为什么同样一套方式，在其他国家就是理所当
8、然，到了中国就是不可理喻的呢？这些还只是消费理念的问题，随着人们消费习惯的国际化，这些问题将被淡化，但中国毕竟不同于美国和欧洲，中国IT产业高速发展的背后并没有一个强大的体系在支持。直接模式必须面对中国不完善的物流、资金流、外包服务以及行业导向四大领域的挑战。 从物流方面来看，与联想相比较，戴尔最大的优势是较低的存货量，而内地不完善的物流系统将不利于其直销模式。联想在中国大陆现有3000多个销售点，已建立起了一个非常有效率的物流系统，更可提供全国性的售后服务，戴尔存货上的优势恐怕要被物流的弱点抵消。比如，如果你在国内顶级的网上商店上购物，你只能在29个城市享受到送货上门的服务。其他地区只能像以
9、往一样到邮局、铁路及民航机构去领取，而且其“在途时间与邮寄发运方式有关”，也就是说，戴尔也管不了交货时间。 从资金流方面来看，直接向顾客出售产品需要强大的资金流通体系作支持。在美国，由于市场发育比较完善，已经逐步形成了一个完善的资金流通体系，相对而言，我国的信用制度还远未成熟，资金流的安全性等许多问题都还有待解决。中国的资金流通体系并不能支持戴尔快速的货币流通需求。 从外包服务方面来看，戴尔公司的网上直销要取得成功，同样要有良好的服务支持。一方面，戴尔公司通常将不能通过网络解决的维修问题外包出去，让其他的专业公司承担。而国内目前还很少有专门提供服务与支持的公司，通过企业自己来做，所需的成本也是
10、相当高的。因此，与联想相比，戴尔的服务相去甚远。 从行业导向方面来看，行业是中国未来电脑市场增长幅度最大的领域，但戴尔将面临着一个所有国际厂商都会遭遇的“本土化”问题：中国行业市场的增长超过70%将是来自政府、金融、教育、电信等部门或领域，依靠政策推动采购为主，这些行业的采购很大程度上会向联想等国内企业倾斜。戴尔所面临的调整，已不仅只是与联想的战斗，更是与市场环境的战斗。戴尔如果只是在等待中国国际化那一天的到来，将错过许多发展和挺进的好机会，毕竟觊觎中国市场的国际企业不止戴尔一家。 戴尔最近与系统集成商的关系甚为微妙。一方面，戴尔通过系统集成商获取了不少订单，能迅速扩大市场占有率；但同时，有的
11、系统集成商转移戴尔的低价货源进入分销市场，冲击了更高价的直销渠道，令戴尔爱恨交织。 2.量体裁衣。“戴尔的直销在中国行不通！”有专家这样分析。然而，戴尔的中国化之路令国内PC企业大吃一惊。这个以直销闻名的全球第一大电脑公司，在中国的战略重心始终是那些大公司客户，而不是个人消费者。据悉，戴尔将企业客户分为大公司账户(LCA：亦称大型企业，拥有员工在1500以上的公司)、优先账户部分(PAD：亦称中型企业，拥有员工在5001500之间的公司)、家庭和小型企业(HSB：指员工不足500人的企业)。对于LCA和PAD群体，戴尔主要采取“关系销售”和“低价优势”策略，按照戴尔在国外的经验，企业用户在挑选
12、电脑产品时更注重实用性和价格。其特点为，一旦建立了信任和信心，这些群体就不再需要太多面对面的接触，可以通过电话或网络下订单，从而降低戴尔的营业费用。针对个人用户，“速马Smart”的出现确实令联想出了身冷汗。“速马”是固定配置，并不是戴尔在美国传统意义上的“按需生产”。美国商业周刊认为，戴尔的中国策略是因地制宜。戴尔在中国放弃，或者说是调整了其“定制生产”，而以固定配置的“速马”这一销售模式攻城略地。为消除习惯于“眼见为实”的中国消费者对电话订货的疑惑，戴尔在商场举办现场体验促销；由于多数中国人没有信用卡，戴尔提供了货到付款的方法。在2001年年底，戴尔中国董事总经理符标榜曾透露过这样一个数字
13、：戴尔在中国的直销比例是72%75%，其余25%28%则通过与系统集成商合作销售。 2001年夏天，戴尔又突然在中国发动了价格战，以固定配置的“速马”低价电脑杀入家用市场。这匹让联想猝不及防的“速马”，以4598元的售价“要向中国85%的无电脑家庭提供用得起的电脑”，戴尔打出的口号似乎更像一个中国制造商。 事实证明，戴尔的策略非常见效。在2002年第四季度，戴尔中国产品的单位出货量同比增长72%；在服务器、存储设备等企业级产品领域，更是取得了超过100%的增长。据国际数据公司(IDC)的2002年第四季度统计数据显示，戴尔公司在中国计算机相关产品市场的份额达到5.8%。这是戴尔进入中国市场以来
14、发展最快的一年，是令联想也感叹的业绩。 三、分销模式VS直接模式 1.联想的成功很大程度是得益于分销增值系统。通过把握消费者的心理，通过更多的宣传及销售渠道，通过在国企及政府部门业务方面建立业务关系网，联想将销售点、消费者（特别是政府和企业）与它自己之间的三角关系变成了一个“价值增值系统”，每个参与者都从中获得了好处，从而使得联想成为最大赢家。凭借这种能力，联想代理的东芝笔记本曾经连续三年保持中国笔记本市场占有率第一，与此同时，联想逐渐在全国建立了一个庞大的分销渠道体系。当联想开始推出自有品牌的时候，这个集结了生产商、代理商、经销商、消费者的“生态链”，一方面适应了中国PC市场启动初期需要教育
15、和指导的需求，成功地树立了品牌形象；另一方面这个具有延展性的销售网随着市场的增大而增大，成为了新兴市场的主导。而分销增值让利的运作手法将经销商等的利益纳入到联想的利益体系中联想要求代理商交纳一定的“信誉金”，发货后一个月货款不到位，就会结清信誉金，并最终降低信誉等级，以此带动经销商主动性的同时，也在一定程度上保证了渠道的忠实性。 尽管IBM、COMPAQ等也采用分销模式，但其多代理商的经营方式在激烈的竞争下虽然保证了供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果再好的东西做不出规模，也只好败下阵来。 联想的成功的确是核心竞争力的成功更关键的是，这种核心竞争力是建立在公司各个层次上的，融入到了组织行为
16、之中，一直融入到每位员工具体行为这么细的层面为止这就使得联想的模式与戴尔一样，无法模仿与复制。 2.戴尔的直接模式只是其成功的表象，隐于背后的低成本配件供应与装配运作体系才是戴尔真正的核心竞争力。它的直接模式，实际是贯穿从零件提供商到生产厂商到顾客的优良供应链管理模式。 有人预言，21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。按照一些学者的观点，供应链的发展经历了这样一个过程：企业内部供应链产业供应链全球网络供应链，目前大部分企业处于第二阶段的供应链。由于互联网的兴起，很多企业都在考虑如何利用网络手段使
17、自己成为“全球网络供应链”中的重要一环，而戴尔公司的成功实质在于“虚拟整合”了一条由零件提供商、生产厂商和顾客组成的快速、高效的供应链，完成了向全球供应链的转变。 在分析了戴尔直接模式的实现方法之后，我们实际上可以从以下三个方面了解戴尔建立起来的供应链。 从与顾客的关系来说，戴尔没有仅仅停留在商品提供者和商品购买者的关系上，相反，戴尔公司通过电话、面对面交流、网上商店、网上自助服务、顶级网页等现代手段，与顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道，形成了更紧密的结合。此外，戴尔通过网络、利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货，这就是戴尔
18、所称的“以信息代替存货”。这样一个由供应商到戴尔公司再到顾客的组织网络就是戴尔所建立起来的基于网络和现代信息技术的供应链。可以看出，与传统的供应链相比，二者主要有两点不同：第一，戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销商、批发商和零售商。而是直接由生产厂商（戴尔公司）把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，祛除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者”。第二，多出了“代理服务商”这一环节，他们并不向顾客提供产品，也不向戴尔公司购买产品，他们只向顾客提供服务和支持。这就是戴尔公司采取的把服务外包出去的必然结果。这样的好处是，使得戴尔公司既能够提供优质的售后服务支持，同
19、时又避免了公司面临“过度庞大的组织架构”。 再者，零件供应商、戴尔公司和代理服务商三者共同形成了一个“虚拟”的企业，他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。 只不过戴尔必须面对的问题是，中国不是美国，也不是欧洲，她短暂的“高科技”经历和民族特性，注定了她更需要教育、呵护和指导。这样的先天条件牵制了戴尔的发展，也成就了中国自己的IT企业联想的成功。但对于联想而言，年轻的中国IT业近几年每年超过两位数的增长速度，也催化了市场的早熟。加入WTO的中国正以前所未有的速度向国际化的标准靠近，人们的消费习惯也正逐渐国际化。 戴尔与联想之争实际上是两种模式、两种商业文化的较量。必须强调的是，他们的竞技故事始终离不开中国这个发展中的IT市场大背景。国际化不仅是联想的问题，本土化也不仅是戴尔的问题，孰胜孰负，一切要遵从市场的选择。在联想大踏步地向世界市场迈进时，戴尔已经将战火烧到了家门口；换言之，守城之战也已经成为国际化的一部分。在这场各具优势、胜负难测的战役中，联想和戴尔会进一步采取什么样的战略、战术呢？（未完待续）