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1、建筑陶瓷公司人力资源规划方案xxx集团有限公司目录第一章 公司基本情况5一、 公司简介5二、 核心人员介绍5第二章 项目基本情况7一、 项目名称及建设性质7二、 项目承办单位7三、 项目实施的可行性8四、 项目建设选址9五、 建筑物建设规模9六、 项目总投资及资金构成9七、 资金筹措方案10八、 项目预期经济效益规划目标10九、 项目建设进度规划11第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制13一、 企业人力资源规划的分类13二、 企业组织机构设置的原则14第四章 劳动定额的修订19一、 修改劳动定额的方法19二、 劳动定额的定期修订19第五章 甄选应聘人员方法21一、 人格测试21二、 情境
2、模拟测试的应用21第六章 人力资源的空间配置26一、 工作地组织26二、 工作轮班制度的概念和种类27三、 两班制29四、 三班制29五、 多班制31第七章 员工职业生涯规划信息采集35一、 职业与职业生涯的基本概念35二、 职业生涯规划的内涵与特征35第八章 基于培训需求分析的项目设计37一、 基于培训需求分析的员工培训项目设计37二、 企业员工培训项目的开发与管理44第九章 绩效考评方法52一、 结果导向型考评方法52二、 绩效考评方法的分类57第十章 绩效考评系统60一、 减小绩效考评误差的方法60二、 绩效考评的程序与流程设计62第十一章 岗位评价数据的处理67一、 岗位评价方法的应用
3、程序67二、 岗位评价所需信息来源77第十二章 薪酬体系设计的前期准备78一、 薪酬体系设计的前期准备工作78二、 薪酬管理的基本概念80第十三章 职业安全卫生保护管理93一、 岗位安全教育的内容和要求93二、 组织岗位劳动安全教育93第十四章 工伤管理95一、 工伤认定申请95二、 劳动能力鉴定97第一章 公司基本情况一、 公司简介公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意
4、识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。二、 核心人员介绍1、白xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、丁xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部
5、副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。3、彭xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。4、许xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。5、江xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司
6、董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。第二章 项目基本情况一、 项目名称及建设性质（一）项目名称建筑陶瓷公司（二）项目建设性质本项目属于技术改造项目二、 项目承办单位（一）项目承办单位名称xxx集团有限公司（二）项目联系人白xx（三）项目建设单位概况本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发
7、展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，
8、对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。三、 项目实施的可行性（一）长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。（二）国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争
9、优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。四、 项目建设选址本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约40.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。五、 建筑物建设规模本期项目建筑面积47797.83，其中：主体工程31883.08，仓储工程6628.75，行政办公及生活服务设施4526.31，公共工程4759.69。六、 项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资1
10、6393.22万元，其中：建设投资13026.38万元，占项目总投资的79.46%；建设期利息363.25万元，占项目总投资的2.22%；流动资金3003.59万元，占项目总投资的18.32%。（二）建设投资构成本期项目建设投资13026.38万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用11045.75万元，工程建设其他费用1556.80万元，预备费423.83万元。七、 资金筹措方案本期项目总投资16393.22万元，其中申请银行长期贷款7413.32万元，其余部分由企业自筹。八、 项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：33700.
11、00万元。2、综合总成本费用（TC）：28835.20万元。3、净利润（NP）：3543.65万元。（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：6.79年。2、财务内部收益率：14.39%。3、财务净现值：225.59万元。九、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积26667.00约40.00亩1.1总建筑面积47797.83容积率1.791.2基底面积16266.87建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩315.452总投资万元16393.222
12、.1建设投资万元13026.382.1.1工程费用万元11045.752.1.2工程建设其他费用万元1556.802.1.3预备费万元423.832.2建设期利息万元363.252.3流动资金万元3003.593资金筹措万元16393.223.1自筹资金万元8979.903.2银行贷款万元7413.324营业收入万元33700.00正常运营年份5总成本费用万元28835.20""6利润总额万元4724.87""7净利润万元3543.65""8所得税万元1181.22""9增值税万元1166.13"&quo
13、t;10税金及附加万元139.93""11纳税总额万元2487.28""12工业增加值万元8817.16""13盈亏平衡点万元15523.27产值14回收期年6.79含建设期24个月15财务内部收益率14.39%所得税后16财务净现值万元225.59所得税后第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业人力资源规划的分类（一）企业整体规划企业具有整体性、长期性的人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的总任务和总目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。（二）
14、企业组织规划企业组织规划是有关企业整体组织结构的设计与再造的规划，主要包括企业人力资源信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织结构的调查、诊断和评价，组织结构模式的选择、设计和调整，企业各个层级组织机构的整合与变革，以及各个职能与业务部门职责的划分与设置等内容。（三）企业制度规划企业制度规划即企业人力资源管理制度规划，它是人力资源战略规划和生产经营总目标能够实现的保证，也是企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保证，包括人力资源管理制度体系的设计，制度建设的程序与步骤人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。（四）企业人员规划企业人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划，
15、包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额等基础工作，以及各类人员的需求与供给预测、一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。与企业人员规划相关的规划，还包括人力资源费用计划。费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制等内容。（五）职业生涯规划职业生涯规划也称职业规划、生涯规划或人生规划，是对职业生涯乃至人生进行持续、系统规划的过程。一个完整的职业规划一般由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成，具体可以分为员工个入职业生涯规划和组织职业生涯规划两大类。二、 企业组织机构设置的原则为使组织
16、能够最有效率地实现其经营目标，根据目前的管理理论和实践，企业组织机构的设置应遵循六项原则。（一）任务目标原则任何组织都是为实现特定目标而设置的，没有任务和目标的组织就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准。根据这一原则，在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。对于每个机构来说，不仅应该明确职能分工，还要明确每一时期该机构应达到的目标和应完成的任务，并使该机构编制与其承担的任务量相
17、对应，广泛实行目标管理。（二）分工协作原则组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。根据这一原则，首先要搞好分工，使分工粗细适当。分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也容易出现机构增多、过分强调局部利益、协调工作量增加等问题。分工太粗又可能影响专业化水平，容易产生推诿责任的现象。具体确定时，要根据企业自身情况如人员素质、工作性质、管理水平等确定。同时要强化协作，在企业中树立整体意识，突破“小团体主义”的圈子，在必要时应当主动打破分工界限，实行必要“补立”管理。除了明确规定各部门间的
18、协作方法外，还应赋予主管人员调度权，随时解决协作中出现的问题。（三）统一领导、权力制衡原则统一领导是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中，要做到在确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链；任何一级组织只能有一个人负责；正职领导副职；下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥；下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作；上级也不能越级指挥下级，应维护下级组织的领导权威；职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权
19、力制衡机制，设立专门的监督机构，如公司中的股东大会、监事会和国有企业中的员工代表大会、纪检、监察部门等，对行政领导进行监督。另外，企业中的监督机构，如质量监督、财务监督和安全监督等部门，应同生产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的服务工作。（四）权责对应原则为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必须要有相应的权力。无论是权大责小还是责大权小，都会影响组织目标的顺利完成。有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而责小权大，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮等。权责不对应对组织效能也是十分有
20、害的：有权无责或权大责小很容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力；有责无权或责大权小就会束缚管理人员的主动性和创造性，使管理组织缺乏应有的活力。（五）精简及有效跨度原则精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能满负荷、高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。1、机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。管理跨度也叫管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企业最高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比，即管理跨度越大，管理层次越少。例如，一个100人的组织管理跨度为即一名主管直接管理5个人时
21、，组织必须有4个层次；而当管理跨度为10时，则只要3个层次。管理跨度过小会使层次太多，造成机构臃肿、沟通困难、反应迟钝、管理成本加大，还会出现过度控制而影响下属积极性。而管理跨度过大又会由于主管直接指挥的人员过多，精力有限而疏于管理，造成指导不力。管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比，与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。通常认为适中的管理跨度应控制在10人左右。（六）稳定性与适应性相结合原则一个企业的管理机构是保证企业正常运行的基础，应保持相对稳定，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时，管理机构又是企业实
22、现经营目标的工具，随着客观条件的不断变化，企业的目标和战略必然会经常做必要调整，这就要求组织必须随之进行相应调整，以保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。企业领导必须懂得，一个一成不变的组织，是个僵化的组织；一个经常变化缺乏相对稳定性的组织，则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。第四章 劳动定额的修订一、 修改劳动定额的方法企业在组织修改现行定额时，应从企业具体的实际情况出发，正确选择修改定额的核算方法，下面介绍一种比较简单的方法，即简易修改法。由于修改定额时，允许有一个超额量k，它比实耗工时b高出一定幅度。留出这个宽余量，容易使员工接受新的定额。
23、即使第一次制定的定额不合理，经过平衡以后，采用本方法进行修改，也能使劳动定额达到先进合理的要求。二、 劳动定额的定期修订劳动定额修订的间隔期不宜过短，也不宜过长。若长期不做修订，定额水平必然与生产实际达到的水平相差悬殊，使定额起不到促进生产发展的作用；若间隔期过短，频繁修改，也会产生上文所提到的那些消极作用。定额修改期间隔的长短，主要根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定。同时，也应考虑企业生产类型和产品制造的特点1、新产品的定额应在试制完成以后，随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要修订。修订后的定额适于小批试制。2、在小批试制后转入成批生产时，要随着图纸工艺等技术文件的定型再修
24、订一次定额。3、专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期一般是一年。4、对某些工艺操作方法已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，以及质量较好、工时定额比较稳定的时间标准，可以每年定期进行一次检查，全面修改的期限可以适度延长。5、若定额制定质量不高或定额水平参差不齐，可先进行内部调整，这种调整也应列入定期修订的计划内。第五章 甄选应聘人员方法一、 人格测试人格由多种人格特质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，则须进行人格测试。因为领导
25、者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的划分不同，测试的类型也不同。一般可以将人格分为16种类型：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。二、 情境模拟测试的应用情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。各个企业可以根据自己的实际情况，自行设计一些情境模拟题目进行测试。情境模拟测试的方法有很多，如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法有三种。（一）公文处理
26、模拟法公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种有效管理人员的测评方法。1、发给每个应试者一套文件汇编（由15-25份文件组成）包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。2、向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，全权负责处理所有公文材料。要使应试者认识到，他现在不是在做戏。他现在是名副其实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将
27、如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都要留下笔记、备忘录信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式地评分（常用五分制）。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法合理性等。总之，应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真与准确，应以企业的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信
28、息作为素材来提炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训，有些则是各种信息和条件大部分具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施。文件的处理难度与重要性也各不相同。同时，文件中应有足够信息才能作出合理决策，一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单及当月的日历等，以供参考。（二）无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组一般由4-6人组成）引入空房间中，不指定谁作为主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位
29、置上，般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个座席的位置具有同等的重要性。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一隅旁观静听，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，令其自发进行。最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的。（三）角色扮演法角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处
30、理能力的情境模拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题，借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这种活动中，主考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定，从中测评其相关素质。【注意事项】心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是指通过系列手段，将人的某些心理特征数量化，以此来衡量应试者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应试者的能力特征和发展潜力的一种评定
31、。在应用各种心理测试的方法时，应当注意达到三点基本要求。1、要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前，不能公布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试，招聘人员应该将测试结果报告退还给应聘者。2、要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施，以至于最后心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必须经过专业的心理测试培训，必要时可请专业人员协助工作。3、心理测试的结果不能作为唯一评定依据。这种评定结果根据单位的具体情况不同，在单位决策时参考的程度不同。心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，作
32、出客观评价，不能将心理测试作为唯一的评定依据。第六章 人力资源的空间配置一、 工作地组织（一）工作地组织的内容1、合理装备和布置工作地。装备工作地主要是指确定使用的各种设备工具和必要的辅助设备。其中，生产设备是工作地装备的主体部分。装备确定以后，还必须进行合理布置。布置工作地应尽量缩短员工在班上行走的距离，减少员工辅助生产时间，减轻劳动强度，2、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。安装必要的防护装置保持工作地的清洁卫生，保持良好的照明条件，保持正常的温度、湿度和通风条件，控制工作地的噪声，尽量减少有毒有害气体和工业粉尘的危害，合理调节工作地的色彩等。3、正确组织工作地的供应和服务工作。及时供
33、应原材料、半成品，防止停工待料；按计划检修机器设备，防止发生设备事故；按时供应各种工具、图纸和有关的技术资料；指导员工按技术规范操作；加强质量检验；及时运送加工好的半成品和成品；搞好各项辅助性和服务性工作等。（二）工作地组织的要求工作地组织是劳动空间组织的重要内容。工作地是指配置一定的设备工具、器具，能够使劳动者从事某项生产劳动或进行工作的地点。合理组织工作地应当达到以下四点要求。1、要有利于员工进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间。2、要有利于发挥工作地装备（如生产设备、工具、防护装置、监控仪表等）以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积。3、要有利
34、于员工的身心健康，使员工有良好的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故。4、要为企业的所有人员创造良好的劳动环境（包括办公室、设计室、检验室、库房等）使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。二、 工作轮班制度的概念和种类工作轮班制作为企业工作时间组织的基本形式，是指在工作日内组建不同班次的生产组，在同一工作地轮番进行生产的劳动协作形式。企业的工作轮班制，除特殊的情况实行单班制，即每天组织一班生产之外，主要是指多班制，即每天组织两班或两班以上的员工轮流进行生产，完成工作任务。总之，工作轮班制是特指在实行多班制生产条件下，组织各班员工按规定的时间间隔和班次顺序，轮流进行生产或工作
35、活动的一种劳动组织形式，它体现了员工在时间上的分工与协作关系。企业无论实行单班制还是多班制，主要取决于自身生产经营活动的性质和特点。例如，发电、化工、石油、冶金等类型的企业，其主要生产工艺过程都是连续性的，除特殊情况外不能随意间断，这类企业为了满足生产经营的需要，必须实行多班制；而机械制造、纺织、轻工、建筑等类型的企业，其生产工艺过程是可以间断进行的，这类企业不必强制实行多班制，可以根据企业生产经营的实际需要以及生产技术组织条件，选择单班制或多班制。一般来说，实行单班制的劳动组织工作也比较简单，员卫生活起居比较有规律，有利于员工的身体健康，但不能充分发挥厂房、机器设备等固定资产的潜能。而实行多
36、班制，不但有利于挖掘固定资产的潜力，缩短生产周期，扩大生产空间，提高劳动生产率，增加产出，还能为社会提供更多的就业机会。但工作轮班组织需要投入更多人力、物力和财力，需要精心设计、严格管理，才能提高人力资源时间配置的效益。根据企业实际灵活安排工时制度也是工作时间组织的一项重要内容。企业可以根据实际情况试行较为灵活的工作时间制度，即采取软化工时的模式。例如，实行弹性工作制，即每周制度工时不变，在每天工作时间中规定有核心时间，在核心时间内必须上班，核心时间之外可以自由选择上下班时间；实行非全时工作制，即以天或以周为单位，其工时长度可以少于社会的正常工时，如一天只工作4-6小时，一周只做3-4天工作，
37、这一制度最适合家庭主妇；实行分职制，即将一个职业岗位拆分，由两个人分担，两个人共同从事全时的工作，工资与福利待遇按各人所做的工时按比例分配；实行在家做工和野外工作分开的大班制等。设计灵活而适宜的工时制度，有助于缓和冗员过多的矛盾，满足劳动者的实际需要，有利于劳动者的身心健康和提高劳动积极性。三、 两班制两班制是每日分早、中两班组织生产，员工不上夜班。这有利于身体健康，也便于机器设备的维修保养和做好生产前的准备工作。员工倒班也比较简单，每隔一周轮换一下即可。目前，很多企业根据具体的生产经营特点推行了两班制，即全年从1月1日起到12月31日，每工作1天后休息1天，每个工作日不超过12小时（包括正餐
38、和工间休息时间）D，如上班日与国家规定的节假日（元旦、春节、劳动节和国庆节等）重叠，按照国家规定支付相应加班费。推行两班制的企业主要是值守性、窗口性的后勤、保障、供应、服务等类的岗位，如仓库保管员、消防安全员、车站售票员、银行营业员、短途乘务员等。四、 三班制三班制是每天分早、中、夜三班组织生产。根据公休日是否进行生产，又可分为间断性三班制和连续性三班制。实行三班制必须组织好员工的倒班，对连续性三班制的员工还要组织好轮休。（一）间断性三班制间断性三班制是指有固定公休日的形式，即公休日停止生产，全体员工休息，公休日后轮换班次。其倒班方式分为正倒班和反倒班。正倒班是甲、乙、丙三班员工都按早中夜的顺
39、序倒班，即原来的早班倒中班，原来的中班倒夜班，原来的夜班倒早班。反倒班是甲、乙、丙三班员工，即原来的早班倒夜班，原来的夜班倒中班，原来的中班倒早班。间断性三班制两种倒班方式，上述两种倒班方式在间断性三班制中都可采用，但一般以采取正倒班为好，因为公休日前最后一班的员工就是公休日后第一班的员工，这样可以避免出现因公休日全部停止生产而工作无法交接的现象。 （二）连续性三班制对于生产过程不能间断的企业，一年内除了设备检修或停电等时间外，每天必须连续组织生产，公休日也不间断。这时必须实行连续性三班制。员工不能一起休息，只能组织轮休。在原来的每周48小时工时制下，企业可以实行三班轮休制、三班半轮休制和四班
40、轮休制。实行每周40小时工时制后，三班轮休制和三班半轮休制都超过了制度工时，不宜再采用。四班轮休制即四班三运转，也称四三制。四班三运转的轮休制，是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，员工每工作八天轮休两天的轮班工作制度。五、 多班制多班制主要是指每天组织四个或四个以上工作班轮番进行生产的轮班制度，主要包括四八交叉、四六工作制和五班轮休制。（一）四八交叉四八交叉也称四班交叉作业，是指在一昼夜24小时内组织四个班生产每班工作8小时，前后两班之间的工作时间相互交叉。甲、乙、丙、丁四个班次的交叉时间一般为两小时，在交叉时间里，接班员工进行生产准备工作，了
41、解和研究完成本班生产任务的一些关键性问题，并与上一班员工一起进行生产活动。这样可以加强各班之间的协作，缩短生产准备和交接班时间，更充分利用工时和设备工具。（二）四六工作制四六工作制是指每一个工作日由原来组织三班生产，改为四班生产，每班由8小时工作制改为6小时工作制。四六工作制是20世纪80年代在我国煤炭企业井下采掘员工中开始实行的工作时间制度，一般适于在井下采煤、掘进、开拓延伸的员工以及矿建工程中的掘进员工中实行。如果范围扩大，需要增加人员过多，势必影响效率，加大成本。但在企业冗员较多，人浮于事，一线岗位却留不住人的客观情况下，实行四六工作制不失为解决企业富余人员问题、增加一线岗位吸引力的一条
42、有益途径。（三）五班轮休制五班轮休制即五班四运转，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。五班四运转的轮休制，是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班（不超过6小时）负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。1、五班轮休制是我国企业推行40小时工时制度以后，在原四班三运转基础上实行的一种新的轮班制度，它保证了企业员工某月平均工作时间不超过1664小时（283x8）的规定。具体倒班方式、该轮班制适用于连续生产的大中型企业。为了组织好多班制生产，除了要解决轮休、倒班方法外，还应注意以下几个问题
43、。2、工作轮班的组织应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。在一个企业里，并非各类员工都须实行统一的轮班制度。例如，在化工企业，有的化工产品的操作员工需要三班连续工作，但包装员工也可组织两班制甚至单班制生产。再如，车间的检修员工，除在系统停车大修或主要设备发生故障时需要实行多班制，通常只需要实行单班制。3、要平衡各个轮班人员的配备。应注意各班人员数量保持大致相等避免相差过多。在业务素质、技术力量的配备上，也要注意平衡，防止把骨干力量都集中在一个班，使其余各班力量相对削弱，各班人员配备后应尽量保持相对固定，避免调动频繁，以利于加强班组管理和员工之间的联系。4、建立健全交接班制度。在交
44、接班时，对于交接设备的完整、清洁润滑和安全，机器的使用和运转，工具的有无丢失，产品的质量和数量，在制品的完成程度，以及生产中存在的问题，都要按规定的手续交接清楚。这样不仅能明确各班员工的责任，使各班员工更关心本班生产，还能够加强各班之间的协作，使上一班员工关心下一班员工的工作，主动为下一班创造有利的生产条件。5、适当组织各班员工交叉上班。当员工从事前后密切衔接的不同工序时，为了便于下一班员工在接班前做好准备工作和上一班员工做好结束工作，可以把各班员工上下班的起止时间进行适当交叉；或者，下一班员工中的一部分员工提前上班，先做好生产准备工作。这就可使前后两班的工作更密切配合，减少不必要的工时损失。
45、6、工作轮班制对人的生理心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。科学家和社会学者的研究表明，倒班制可以使员工的生物钟发生极大混乱。当员工在短时间内频繁改变上班时间时，他们的睡眠周期就不能适应。国外调查资料表明，有8%长期上夜班的员工因睡不好觉而垮掉，而在每个星期轮班时，有60%的人在班上打盹。倒班特别是经常上夜班给员工造成许多身心危害，还造成许多工业事故。例如，美国三里岛核电站和苏联切尔诺贝利核电站出现的核泄漏事故大都发生在后半夜。为了解决夜班疲劳、员卫生理心理不适应和工作效率下降的问题，一般可采用两种办法。（1）适当增加夜班前后的休息时间。（2）缩短上夜班的次数，如采取四班三运转的倒
46、班办法。第七章 员工职业生涯规划信息采集一、 职业与职业生涯的基本概念职业是社会分工的结果，是人类社会生产和社会生活进步的标志。对于职业的定义，专家、学者从不同的角度对其作出了界定。一般而言，职业是人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。职业生涯是一名劳动者以自身的职业能力素质形成、提高和发展为基础，从职业准备和职业选择，到职业调整和职业发展，乃至退出职业活动的全过程。对于职业生涯的定义，国内外的专家、学者虽有不同的诠释，但我国学者给出的定义具有一定参考价值。他认为，职业生涯是以人的心理、生理、智力、技能和伦理等潜能开发
47、为基础，以工作内容的确定和变化、绩效评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作活动及其内心体验的全部经历。二、 职业生涯规划的内涵与特征一般来讲，职业生涯规划是个人发展与组织发展相结合，对决定一个入职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，确定相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理安排。职业生涯规划有以下特征。1、个性化。个性化是职业生涯规划最重要的特征。每个人在人生发展过程中所处的环境都不尽相同，因此个人的个性、价值观、思维方式及行为模式也都是千差万别的。2、开放性。职业生涯规划的开放性特征主要表现在：充分协商。企业在制定职业生涯规划时应综合多方面的意见，包括企业人力资源管理部门、直接上级、职业生涯发展顾问、企业中其他与自己相关的管理人员、家庭中的主要成员、企业外部的顾问。借助测评工具。除参加评价中心的正式测评外，还可以