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1、智慧物业公司人力资源分析目录第一章 企业劳动定员制定修订的基本方法4一、 企业劳动定员基本原则4二、 企业劳动定员传统的制定修订方法6第二章 人力资源费用预算的审核10一、 人力资源费用支出控制的作用10二、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。10第三章 招募方式的选择12一、 参加招聘会的主要程序12二、 企业人员招募的方式14第四章 企业应聘人员的初步甄选20一、 利用简历甄选应聘人员的方法20二、 笔试的特点22第五章 培训方法的选择与应用23一、 企业员工培训与开发的各种方法23二、 几种常用培训方法的应用43第六章 员工培训的组织与实施53一、 实现培训资源的充分利用53二、
2、 培训课程的实施与管理54三、 企业员工外部培训的实施58第七章 绩效考评方法59一、 绩效考评方法的比较59二、 目的和要求59第八章 绩效考评指标与设计60一、 基于不同维度的绩效考评指标设计60二、 绩效考评指标的类型63第九章 岗位评价的基本步骤68一、 进行岗位评价的基本原则68二、 岗位评价的主要步骤70第十章 专项薪酬管理制度的起草72一、 薪酬管理制度72二、 薪酬管理制度的类别74第十一章 岗位评价数据的处理77一、 岗位评价所需信息来源77二、 收集岗位评价有关信息的工作程序77第十二章 岗位评价的基本步骤80一、 进行岗位评价的基本原则80二、 岗位评价的主要步骤82第一
3、章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 企业劳动定员基本原则搞好劳动定员工作,核心是保持先进合理的定员水平。所谓定员水平,就是各类人员定员数量的高低宽紧程度。只有先进合理的定员才能既保证生产的需要,又节约使用劳动力。先进就是要体现高效率、满负荷和充分利用工时的原则,与同行和生产条件大体相当的企业或同本企业历史最好水平进行比较,生产任务完成得好,用人又相对少。合理就是从实际出发,切实可行,即定员标准通过主观努力能够达到。为了实现劳动定员水平的先进合理,必须遵循以下原则。1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。定员的科学标准应是保证整个生产过程连续、协调进行所必需的人员数量,因此,定员必须以
4、企业的生产经营目标及保证这一目标实现所需的人员为依据。2、定员必须以精减、高效、节约为目标。在保证企业生产经营目标的前提下,应强调精减、高效、节约的原则。(1)产品方案设计要科学。只有产品方案具有实现的可能性,才能做到定员工作的精减、高效、节约。所以在制定产品方案时,应用科学的方法进行预测,不要为了多留人或多用人而有意加大生产任务或工作量。(2)提倡兼职。兼职就是让一个人去完成两种或两种以上的作业。实行兼职既可以充分利用工作时间,节约用人,又可以使员工扩大知识面,掌握多种操作技能,使劳动活动的内容更加丰富多彩。这对挖掘企业劳动潜力,实现精减、高效、节约具有现实意义。(3)工作应有明确的分工和职
5、责划分。新岗位的设置必须和新的劳动分工与协作关系相适应,即只有在原有岗位上无法完成的职责出现时,才能产生新的定员。3、各类人员的比例关系要协调。企业内人员的比例关系包括直接生产人员和非直接生产人员的比例关系、基本生产员工和辅助生产员工的比例关系、非直接生产人员内部各类人员以及基本生产员工和辅助生产员工内部各工种之间的比例关系等。在一定的产品结构和一定的生产技术条件下,上述各种关系存在着数量上的最佳比例,按这一比例配备各类人员,能使企业获得最佳效益。因此,在编制定员中,应处理好这些比例关系。4、要做到人尽其才、人事相宜。定员问题,不只是单纯的数量问题而且涉及人力资源的质量,以及不同劳动者的合理使
6、用。因此,还要考虑人尽其才,人事相宜。要做到这一点,一方面要认真分析、了解劳动者的基本状况,包括年龄、工龄、体质、性别、文化和技术水平;另一方面要进行工作岗位分析,即对每项工作的性质、内容、任务和环境条件等有一个清晰的认识。只有这样,才能将劳动者安排到适合发挥其才能的工作岗位上,定员工作才能科学合理。5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。定员的贯彻执行需要有一个适宜的内部和外部环境。所谓内部环境,包括企业领导和广大员工思想认识的统一,以及相应的规章制度,如企业的用人制度、考勤制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制度等。所谓外部环境,包括企业真正成为独立的商品生产者,使企业的经
7、营成果真正与员工的经济利益相联系,同时还要建立劳务市场,使劳动者有选择职业的权利,企业有选择劳动者的权利。6、定员标准应适时修订。在一定时期内,企业的生产技术和组织条件具有相对的稳定性,所以企业的定员也应有相应的稳定性。但是,随着生产任务的变动、技术的发展、劳动组织的完善、劳动者技术水平的提高,定员标准应进行相应的调整,以适应变化了的情况。二、 企业劳动定员传统的制定修订方法传统的劳动定员制定修订方法是指自我国国民经济和社会发展“一五计划以来,在制定修订行业或企业劳动定员标准中所广泛使用的方法,具体包括按劳动效率定员法、按设备岗位定员法、按工作岗位定员法、按比例定员法和按职责范围定员法五种方法
8、,这些方法主要用于核算行业或企业中某一类岗位人员的综合劳动定员即定员总额。随着劳动定员定额管理水平的不断提高,这些方法在适用范围、精准程度、定员水平等方面都不同程度地进行了拓展和进步,取得了较为丰硕的成果。(一)按劳动效率定员法按劳动效率定员有三种具体核算方法。1、对实行劳动定额考核的岗位综合定员的核算方法。按劳动效率定员法一般是采用数学公式的形式,规定核算劳动定员人数的依据和方法。对于企业中可以实行工时定额或产量定额考核的一线生产岗位,可以采用按劳动效率定员法,依据以下计算公式,核算该类岗位的综合劳动定员即定员总额。(二)按工作岗位定员法1、采用经验推断或对照比较的方法,在明确岗位主要工作内
9、容的情况下,确定非直接生产岗位的劳动定员,并采用表格的形式,展示岗位的基本定员的内容和要求。2、以工作岗位调查为基础,采用多种方法,在明确岗位作业内容、质量要求和工作轮班、劳动组织等方面特点的基础上,采用文字和表格相结合的形式,展示基本定员的内容和要求。3、以工作岗位研究为基础,先进行工作岗位分析,在进行岗位再设计的基础上,编制工作岗位说明书,明确岗位的业务分工及其职责范围,对各类岗位进行综合评价,并编制工作岗位分类标准。在制定工作岗位基本定员时,其构成要素一般应当包括岗位分类、岗位编码、岗位名称、岗位职责、工作内容、工作要求、人员数量与素质等多方面的内容和要求。(三)按职责范围定员法功能模块
10、定员法。在企业中,任何一个职能或业务部门的设置都具有其必要性和现实性。按照系统论的观点,一个系统之所以能够存在,是因为它自身具有特定的功能,并且其总功能是其分系统、分支系统子功能的集合。本方法是依据上述系统理论的基本原理,将一个部门的总功能分解为分功能、分支功能及功能单元,依次按照具体的内容,逐一作出归类合并,并在科学合理衡量和调整各个岗位工作任务量的基础上,对现有的工作岗位进行再设计,编写部门工作说明书,具体提出本部门各层级岗位设置要求,明确岗位名称、职责范围及其基本劳动定员。第二章 人力资源费用预算的审核一、 人力资源费用支出控制的作用1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益、使
11、工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。二、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。1、制定控制标准。制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准,要遵循合理、切实可行、科学严谨等原则。这个标准是在正常生产情况下,相对于各职位、各员工制定的,要有一个适度的范围。标准制定后,要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。如制定培训费用时,要和需进行培训的部门进行沟通,需要何种等级的
12、培训以及达到何种目标,而后进行市场调查等,以确定最优的培训费用标准。2、人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目,在发生实际费用支出时看是否是在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制,收集各种信息资料,并对其进行加工整理,形成系统的人力资源费用支出的控制材料。一般情况下,控制是在费用预算进行中就开始的,会有一定难度,因为有许多不确定因素会影响到预算的结果,致使人力资源费用的标准和实际支出的差异扩大,所以需要人力资源管理人员的努力,在预算与支出时遵守控制标准,如有差异,及时作出反馈。3、差异的处理。经分析得出的预算结果,如果和实际支出出现差异要尽快分析差异出现的原因,以实际情况
13、为准进行全面的综合分析,找出差异出现的项目,并作出进一步调整,尽量消除实际支出与标准之间的差异。对人力资源费用支出的控制是一个循环往复的过程,只有持续进行对比分析,并采取有效的改进措施,才能最终消除差异。当然,在预算与支出的平衡过程中,也存在标准制定不合理的情况,需要重新审核人力资源各项费用的预算,若是标准确实不合理,则要考虑对控制标准进行修订。第三章 招募方式的选择一、 参加招聘会的主要程序由于招聘会的参展单位和应聘者众多,必须事先做好充分的准备,否则,没有营销策略,甚至不懂营销原则,就很难将单位推销出去。参加招聘会的主要步骤如下。(一)准备展位为了吸引求职者,参加招聘会的关键是在会场设立一
14、个有吸引力的展位。如果有条件的话,可以争取选择一个尽量好的位置,并且有一个比较大的空间。在制作展台方面最好请专业公司帮助设计,并且要留出富余的时间,以便可以对设计不满意的地方进行修改。在展台上可以播放公司的宣传片。在展位的一角可以设计一个相对安静的区域,单位的人员可以和一些有必要进行较为详细交流的人员在那里交谈。(二)准备资料和设备在招聘会上,通常可以发放一些宣传品和招聘申请表,这些资料需要事先印制好,而且要准备充足的数量,以免很快发完。有时在招聘会的现场需要用到计算机、投影仪、电视机等设备,这些都应该事先准备好。并且,要注意现场是否有合适的电源设备。其他特定的设备也要在会前一-准备好。(三)
15、招聘人员的准备参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员,也要有用人部门的人员,所有现场人员都应该做好充分的准备。这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌、对答如流,并且所有人在回答问题时口径要一致。另外,招聘人员在招聘会上要着正装,服装服饰要整洁大方。(四)与协作方的沟通联系在招聘会开始之前,一定要与协作方进行沟通。这些协作方包括招聘会的组织者、负责后勤事务的单位,还可能会有学校的负责部门等。在沟通中,一方面要了解协作方对招聘会的要求,另一方面要提出需要协作方提供帮助的事项,以便提前做好准备。(五)招聘会的宣传工作(六)如果是专场招聘会,会前要做好宣传工作,可以考虑利用报纸、广告等媒体
16、,或者在自己的网站上发布招聘会信息。如果是在校园里举行招聘会,定要在校园里张贴海报。这样才能保证有足够的人员参加招聘会。招聘会后的工作招聘会结束后,一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下,通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。因为很多应聘者都在招聘会上给多家公司递了简历,反应速度比较快的公司会给应聘者留下公司管理效率较高的印象。二、 企业人员招募的方式企业人员的招募有内部招募和外部招募两种具体的招募方式,即通过企业内部和外部两种途径来补充岗位人员的空缺,不断满足企业对各类工作岗位人员的需求。(一)内部招募的特点内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法,从企业内部人力资源
17、储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增岗位上的活动。1、内部招募的优势。(1)准确性高。从招聘的有效性和可信性来看,由于对内部员工有较充分的了解,如对该员工过去的业绩评价资料较容易掌握,管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识,使其对内部员工的全面了解更加可靠,提高了人事决策的成功率。(2)适应较快。从运作模式来看,现有的员工更了解本组织的运营模式,与从外部招募的新员工相比,他们能更快地适应新的工作。(3)激励性强。从激励方面来分析,内部招募能够给员工提供发展的机会,强化员工为组织工作的动机,也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理层人员的招募,这种晋升式的
18、招募往往会带动一批人作一系列晋升,从而能鼓舞员工土气。同时,也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响,可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。(4)费用较低。内部招募可以节约大量的费用,如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等,同时还可以省去一些不必要的培训项目,减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外,从组织文化角度来分析,员工在组织中工作了较长一段时间后,已基本融入了本组织的文化,对本组织的价值观有了一定的认同,因而对组织的忠诚度较高、离职率低,避免了招聘不当造成的间接损失。许多企业都特别注重从内部选拔人才,尤其是管理者和高层管理者。2、内部招募的不足。尽管内部招募有如
19、上所述的许多优势,但其本身也存在着明显的不足,主要表现在以下几个方面。(1)因处理不公、方法不当或员工个人原因,可能会在组织中造成一些矛盾,产生不利的影响。内部招募需要竞争,而竞争的结果必然有成功与失败,并且失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下,不利于组织的内部团结。内部招募还可能导致部门之间“挖人才”,现象,不利于部门之间的团结协作。此外,如果在内部招募过程中,按资历而非能力进行选择,将会诱发员工养成“不求有功,但求无过”的心理,也给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍,导致优秀人才外流或被埋没,削弱企业竞争力。(2)容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背景,可
20、能会产生“团体思维”现象,抑制了个体创新,尤其是当组织内部重要岗位主要由基层员工逐级升任,就可能会因缺乏新人与新观念的输入,而逐海产生一种固守僵化的思维意识,这将不利于组织的长期发展。许多观察人士认为,美国通用汽车公司20世纪90年代所面临的严重问题就是与其长期实行的内部招募策略有关。幸运的是,美国通用汽车公司已经意识到这点,开始注意吸收“新鲜血液”。(3)有可能出现“裙带关系”的不良现象。“裙带关系”一方面损害了招聘的公平公正原则;另一方面也滋生了组织中的“小团体主义”,引发组织内的政治斗争,从而削弱了组织发展的动力。(4)采用内部招募的方法,在培训上有时并不经济。因为一次活动产生了两类需要
21、培训的员工:一类是被提拔的员工,另一类是填补被提拔的员工留下空缺的员工。(5)采用内部招募的方法,尤其是管理者的内部提拔,有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。此外,由于是从基层逐步晋升上来,组织的高层管理者多数年龄偏大,不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。要弥补或消除内部招募的不足,需要人力资源部门做大量的、更细致的工作。(二)外部招募的特点1、外部招募的优势。外部招募相对于内部招募而言,成本比较大,而且也存在着较大的风险,但具有以下三点优势。(1)带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角,
22、而较少有感情的依恋。典型的内部员工已经彻底被组织文化同化了,受惯性思维影响,既看不出组织有待改进之处,也没有进行变革、自我提高的意识和动力,整个组织缺乏竞争的意识和氛围,可能呈现出一潭死水的局面。通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家,就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志,从而产生“舱鱼效应”。特别是高层管理人员的引进,这一点尤为突出,因为他们有能力重新塑造组织文化。例如,惠普公司的董事会曾经出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行官(CEO)以重塑惠普公司的文化。(2)有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广,选择余地很大,能招聘到许多优秀人才,尤其是一些稀缺的复合型人才。
23、这样可以节省内部培训费用。(3)树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式,组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。2、外部招募的不足。(1)甄选难度大、时间长。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质,从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明,这些测量结果只有中等程度的预测效果,仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此,一些组织还采用如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势,但也都存在着不同程度的缺陷。这就使录用决策耗费的时间较长。(2)进入角色慢。从外部招
24、募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位,才能了解组织的工作流程和运作方式,增加了培训成本。(3)招募成本大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募,一般需要支付一笔费用,而且由于外界应聘人员相对较多,后续的挑选过程也非常的烦琐与复杂,不仅耗费了很多的人力、财力,还占用了很多的时间,所以外部招募的成本较大。(4)决策风险大。外部招募只能通过几次短时间的接触,就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求,而不像内部招募那样经过长期的接触和考察,所以,很有可能因为一些外部的因素(如应聘者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等)而作出不准确的判断,进而增加了决策的风险。(5)影响内部员工
25、的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔,即内部员工得不到相应的晋升和发展机会,内部员工的积极性可能会受到影响,容易导致“招来女婿,气走儿子”的现象发生。因此,外部招募一定要慎重。第四章 企业应聘人员的初步甄选一、 利用简历甄选应聘人员的方法应聘简历是应聘者自带的个人介绍材料。对于如何甄选应聘简历,实际上并没有统一的标准,因为简历的甄选涉及很多方面的问题。(一)分析简历结构简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。结构合理的简历都比较简练,一般不超过两页A4纸。通常应聘者为了强调自己近期的工作,书写教育背景和工作经历时可以采取从现在到过去的时间排列方式,相关经历常被突出表述。书写
26、简历并没有一定格式,只要通俗易懂即可。(二)审查简历的客观内容简历的内容大体上可以分为两部分,即主观内容和客观内容。在甄选简历时,注意力应放在客观内容上。客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面:个人信息包括姓名、性别、民族、年龄、学历等;受教育经历包括上学经历和培训经历等;工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等;个人成绩包括学校、工作单位的各种奖励等。主观内容主要包括应聘者对自己的描述,如本人开朗乐观、勤学好问等评价性与描述性的内容。(三)判断是否符合岗位技术和经验要求在客观内容中,首先要注意个人信息和受教育经历,判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺
27、岗位相关并符合要求。如果不符合要求,就没有必要再浏览其他内容,可以直接淘汰掉。在受教育经历中,要特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼,如没有注明大学教育的起止时间和类别等。这样做很有可能是在混淆专科和本科的区别,或者统分、委培、成教等的差别。(四)审查简历的逻辑性在工作经历和个人成绩方面,要注意简历的描述是否有条理,是否符合逻辑。例如,一份简历在描述自己的工作经历时,列举了一些著名的单位和一些高级岗位,而其所应聘的却是一个普通岗位,这就需要引起注意。又如,另一份简历称自己在许多领域取得了什么成绩,获得了很多证书,但是从其工作经历分析,很难有这样的条件和机会,这样的简历也要引起注意。如果能够断定
28、在简历中有虚假成分存在,就可以直接将这类应聘者淘汰掉。(五)对简历的整体印象通过阅读简历,招聘者要问问自己是否留下了好的印象。另外,标出简历中感觉不可信的地方,以及感兴趣的地方,面试时可询问应聘者。二、 笔试的特点笔试的优点:一次考试能提出十几道乃至上百道试题,由于考试题目较多,可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效果;可以对大规模的应聘者同时进行甄选,花较少的时间达到高效率的目的;对应聘者来说,心理压力较小,容易发挥正常水平;成绩评定也比较客观,且易于保存笔试试卷。正是由于上述优点,笔试至今仍是企业经常使用的选择人员的重要方法。笔试的缺点:不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理
29、能力、口头表达能力和操作能力等,还需要采用其他选择方法进行补充。一般来说,在人员招聘中,笔试往往作为应聘者的初次竞争,成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。第五章 培训方法的选择与应用一、 企业员工培训与开发的各种方法(一)适宜知识类培训的直接传授培训方法培训方法的选择要和培训内容紧密相关,不同培训内容适用于不同培训方法。不同培训方法有不同特点,在实际工作中,应依据公司的培训目标培训内容以及培训对象,选择适当的培训方法。1、讲授法。讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。它是最基本的培训方法,适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解,主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙
30、点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键因素。讲授法的优点:传授内容多,知识比较系统、全面,有利于大面积培养人才;对培训环境要求不高;有利于教师的发挥;学员可利用教室环境相互沟通,也能够向教师请教疑难问题;员工平均培训费用较低。讲授法的局限性:传授内容多,学员难以吸收、消化;单向传授不利于教学双方互动;不能满足学员的个性需求;教师水平直接影响培训效果,容易导致理论与实践相脱节;传授方式较为枯燥单一,不适合成人学习。2、专题讲座法。专题讲座法形式上与课堂教学法基本相同,但在内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授,每节课涉及一个专题,连续多次授课;专题讲座是针对某一个专题知识,一般只安
31、排一次培训。这种培训方法适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面的知识。专题讲座法的优点:培训不占用大量的时间,形式比较灵活;可随时补足员工某一方面的培训需求;讲授内容集中于某一专题,培训对象易于加深理解。专题讲座法的缺点:讲座中传授的知识相对集中,内容可能不具备较好的系统性。3、研讨法。研讨法是指在教师引导下,学员围绕某一个或几个主题进行交流并相互启发的培训方法。(1)研讨法的类型。以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨。以教师为中心的研讨会从头至尾由教师组织,教师提出问题,引导学生作出回答。教师起着活跃气氛、使讨论不断深入的作用。讨论的问题除主题本身外,有时也包括由
32、学生的回答引出的问题。讨论也可以采用这种形式,教师先指定阅读材料,然后围绕材料提出问题,并要求学生回答。研讨结束后,由教师进行总结。以学生为中心的研讨常常采用分组讨论的形式。有两种方法:一是由教师提出问题或任务,学生独立提出解决办法;二是不规定研讨的任务,学生就某议题自由讨论,相互启发。研讨法还可以既不以教师为中心,也不以学生为中心,而是由某一个组织举办,参加者以平等的身份就某一主题展开讨论。任务取向的研讨和过程取向的研讨。任务取向的研讨着眼于达到某种目标,这个目标是事先确定的,即通过讨论弄清某一个或几个问题,或者得出某个结论,组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者兴趣、具有探索价值的题目,如“
33、知识经济时代中国农业科技创新转移模式”。过程取向的研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响,重点是相互启发,进行信息交换,增进了解,加深感情。一个成功的研讨应当是任务过程取向的研讨,既能得出某个结论,又能达到相互影响的目的,这就需要对讨论进行精心的组织。例如,先分成小组讨论,小组内充分交流,意见达成一致,然后小组推举一人在全体学员的讨论会上发言。(2)研讨法的优点多向式信息交流。在讨论过程中,教师与学员之间、学员与学员之间相互交流、启发和借鉴,及时反馈,有利于学员取长补短,开阔思路,促进能力的提高。要求学员积极参与,有利于培养学员的综合能力。研讨法要求学员在调查准备的基础上,就研讨内容提出自己的
34、观点,找出解决办法,因而学员必须独立思考,收集、查阅各种资料,分析问题,并用语言表达,同时还要能判断和评价别人的观点并及时作出反应。加深学员对知识的理解。通过对实际问题的研究、讨论,为学员提供运用所学知识的机会,加深学员对原理知识的理解,提高运用能力,并激发其进一步学习的动力。形式多样,适用性强,可针对不同的培训目的选择适当的方法。(3)研讨法的难点。对研讨题目、内容的准备要求较高。对指导教师的要求较高。(4)选题注意事项。题目应具有代表性、启发性。4、题目难度要适当。题目应事先提供给学员,以便其做好研讨准备。(二)以掌握技能为目的的实践性培训法实践法是指通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环
35、境中,亲身操作、体验,掌握工作所需知识、技能的培训方法,在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作直接相结合,具有很强的实用性,是员工培训的有效手段,适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。实践法的优点:经济,受训者边干边学,一般无须特别准备教室及其他培训设施;实用、有效,受训者通过实干来学习,使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合,而且受训者在“干”的过程中,能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。实践法的常用方式有四种。1、工作指导法。工作指导法又称教练法、实习法,是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。指导教练的任务是指导受
36、训者如何做,提出如何做好的建议,并对受训者进行激励。工作指导法的优点是应用广泛,可用于基层生产工人培训,如让受训者通过观察教练工作和实际操作,掌握机械操作的技能;也可用于各级管理人员培训,让受训者与现任管理人员一起工作,后者负责对受训者进行指导一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时,训练有素的受训者便可立即顶替,如设立助理职务培养和开发企业未来的高层管理人员。这种方法并不一定要有详细、完整的教学计划,但应注意培训的要点:一是关键工作环节的要求;二是做好工作的原则和技巧;三是需避免、防止的问题和错误。2、工作轮换法。工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位使其获得不同岗位工作经
37、验的培训方法。以管理岗位的工作轮换培训为例让受训者有计划地到各个部门学习,如生产、销售、财务等部门,在每个部门工作几个月,实际参与所在部门的工作,或仅仅作为观察者,以便了解所在部门的业务,增进受训者对整个企业各环节工作的了解。(1)工作轮换法的优点。丰富受训者的工作经验,增加对企业工作的了解。使受训者明确自己的长处和弱点,找到适合自己的位置。改善部门间的合作,使管理者能更好理解相互间的问题。(2)工作轮换法的缺点。工作轮换法鼓励“通才化”,适用于一般直线管理人员的培训,不适用于职能管理人员。3、特别任务法。特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法,此方法常用于管理培训,其
38、具体形式如下。(1)成立委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供的,培养分析全公司范围问题的能力、提高决策能力的培训方法。初级董事会一般由10-12名受训者组成,受训者来自各个部门,他们针对高层次的管理问题,如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议,并将这些建议提交给正式的董事会,通过这种方法为这些管理人员提供分析公司高层次问题的机会。(2)行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。4-5名受训者组成一个小组,定期开会,就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供了解决实际问题的真实经验,可提高他们分析、解决问题以及制
39、订计划的能力。4、个别指导法。个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业实行这种传帮带式的培训方式,其主要特点在于通过资历较深员工的指导,使新员工能够迅速掌握岗位技能。(1)个别指导法的优点。新员工在指导者的指导下开始工作,可以避免盲目摸索。有利于新员工尽快融入团队。可以消除刚从高校毕业的学生进入工作状态的紧张感。有利于企业优良工作作风的传递。新员工可从指导者处获取丰富的经验。(2)个别指导法的缺点。为防止新员工对自己构成威胁,指导者可能会有意保留自己的经验、技术,从而使指导流于形式。指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响。指导者不良的工作习惯会影响新
40、员工。不利于新员工的工作创新。(三)参与式培训法参与式培训法是调动培训对象积极性,让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。这类方法的主要特征是每个培训对象积极参与培训活动,从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式,开拓思维,转变观念。其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。1、自学。自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训,又适用于在岗培训,而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。(1)自学的优点。费用低。自学只需要为学习者创造一定的学习条件或者对自学进行必要的组织,如购买书籍,而不需要聘请教师、购
41、置大件教学设备,不需要解决学员的食宿问题,因此自学的费用比课堂培训低得多。不影响工作。与集中培训不同,自学往往是在业余时间进行的,学习和工作不会发生矛盾,对工作一般不会产生影响。学习者自主性强。学习者可根据自己的具体情况安排时间和进度,有重点地选择学习内容。学习者自主性强,可弹性安排学习计划。可体现学习者的个别差异。学习者可以对学习内容进行选择,着重学习自己不熟悉的内容。同时,学习者可按照自己习惯的方法学习。培养员工的自学能力。在信息时代,每个人都必须终身受教育,学会如何学习对于每个人都非常重要。自学的过程是学习者主动掌握知识的过程,必然会提高学习能力。(2)自学的缺点。学习的内容受到限制。自
42、学时缺少交流、演练和指点,通过交流、演练和指点才能掌握的东西显然不适合自学。学习效果可能存在很大差异。每个员工的自学能力和主动性不同,学习效果可能存在很大差异。学习中遇到疑问和难题往往得不到解答。在课堂培训时,教师会对重点和难点进行着重讲解,使学生能够听懂。在自学时,学习者遇到不懂的问题可能无法得到解答。容易使学习者感到单调乏味。在讲授时,教师一般通过生动的讲解引起学员的兴趣,营造良好的学习气氛。而自学是独自进行的,如果恰好学习者对学习的内容缺乏兴趣,就会产生单调、乏味的感觉。2、案例研究法。案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式,它将知识传授和能力提高两者融合到一起,是一种非常有特色的培训
43、方法,可分为案例分析法和事件处理法两种。(1)案例分析法。案例分析法又称个案分析法,它是围绕一定的培训目的,把实际中真实的场景加以典型化处理,形成供学员思考分析和决断的案例,通过独立研究和相互讨论的方式,来提高学员分析及解决问题能力的一种培训方法。案例分析法中的案例用于教学时应满足三个要求:案例内容真实,案例中应包含一定的管理问题,案例必须有明确的目的。案例分析可分为两种类型:一种是描述评价型,即描述解决某种问题的全过程,包括其实际后果,不论成功或失败,这样留给学员的分析任务只是对案例中的做法进行事后分析,以及提出“亡羊补牢”,性的建议;另一种是分析决策型,即只介绍某一待解决的问题,由学员去分
44、析并提出对策,这种方法能更有效地培养学员分析决策、解决问题的能力。上述两种方法不是截然分开的,中间存在着一系列过渡状态。解决问题的过程有七个环节,解决问题的七个环节一个案例可以终止于七个环节中的任何一个。例如,若写到第三个环节,即问题产生原因已找出,留给学员去做的事便是对症下药,列出若干备选方案,逐一权衡比较,然后制定出决策等;若只找出了问题,分清了主次,则查明原因这一环节也有待学员去做,学员的任务便加重了,案例的分析难度也会相应增加。如此逐步上溯,若案例只介绍了头绪纷繁的一种管理情境,则学员应找出此情境中究竟存在哪些问题,案例研究的难度也就更大了。反之,若案例中七个环节均已覆盖,即介绍了解决
45、问题的全过程及其后果,学员只能对此做法作一番评价,这才属于描述评价型的案例。(2)事件处理法。事件处理法是指让学员自行收集亲身经历的案例将这些案例作为个案,利用案例分析法进行分析讨论,并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。学员之间通过彼此亲历事件的相互交流,可使企业内部信息得到充分利用和共享,同时有利于形成一个和谐、合作的工作环境。事件处理法的适用范围:适用于各类员工了解解决问题时收集各种情报及分析具体情况的重要性;了解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性;通过自编案例及案例的交流分析,提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力以及表达、交流能力;培养员工之间良好的人际关系。事
46、件处理法的优点:参与性强,变学员被动接受为主动参与;将学员解决问题能力的提高融入知识传授中;教学方式生动具体,直观易学;学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。事件处理法的缺点:案例准备的时间较长且要求高;需要较多的培训时间,同时对学员能力有一定的要求;对培训顾问的能力要求高;无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。3、头脑风暴法。头脑风暴法又称研讨会法、讨论培训法。头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启发思想、激发创造性思维,它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力,提供解决问题的更多更好的方案。头脑风暴法的操作要点:只规定一个主题,即明确要解决的问题,保证讨论内容不泛滥。把参加者组织在一
47、起,无拘无束地提出解决问题的建议或方案,组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案。事后再收集各参加者的意见,交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案,重新表达内容含糊的方案。组织全体参加者对各可行方案逐一评估,选出最优方案。头脑风暴法的关键是要排除思维障碍,消除心理压力,让参加者轻松自由、各抒己见。头脑风暴法的优点:培训过程中为企业解决了实际问题,大大提高了培训的收益;可以帮助学员解决工作中遇到的实际困难;培训中学员参与性强;小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度;集中了集体的智慧,达到了相互启发的目的。头脑风暴法的缺点:对培训顾问要求高,如果不善于引导讨论,可能会使讨论漫无边际;培训
48、顾问主要扮演引导者的角色,讲授的机会较少;研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制;主题的挑选难度大,不是所有的主题都适合用来讨论。4、模拟训练法。模拟训练法以工作中的实际情况为基础,将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化,学员在假定的工作情境中参与活动,学习从事特定工作的行为和技能,提高其处理问题的能力。其基本形式包括人和机器共同参与模拟活动、人与计算机共同参与模拟活动。5、模拟训练法的优点:学员在培训中工作技能将会获得提高;培训有利于加强员工的竞争意识;可以带动培训中的学习气氛。模拟训练法的缺点:模拟情境准备时间长,而且质量要求高;对组织者要求高,要求其熟悉培训中的各项技能。这种方法与角色扮演类似,但并不完全相同。模拟训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷度的培训,它把参加者置于模拟的现实工作环境中,让参加者反复操作装置,解决实际工作中可能出现的各种问题