变频器公司工程组织管理规划参考.docx
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1、变频器公司工程组织管理规划目录第一章 行业背景分析3第二章 工程项目的概念、特征及其分类6一、 工程项目的分类6二、 工程项目的特征7第三章 项目团队建设11一、 项目团队能力培育11第四章 工程项目货物招标投标22一、 货物招标应遵循的原则22第五章 工程项目合同管理概述23一、 工程项目合同管理的基本原则23二、 工程项目合同管理的法律依据25第六章 工程项目施工阶段的投资控制27一、 合同价款支付27第七章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排32一、 工作顺序安排32二、 工作定义44第八章 工程项目试运行阶段的质量管理49一、 试运行阶段工程咨询单位质量管理的工作内容49第九
2、章 工程项目环境管理51一、 绿色设计51二、 工程项目环境影响评价54第十章 工程项目健康、安全与环境管理概述56一、 工程项目健康、安全与环境管理的含义56第一章 行业背景分析变频器的应用领域涵盖国民经济的多个行业,在电力、公用工程、纺织与化纤、建材、石油、化工、食品饮料、烟草、煤炭、机械加工等行业中,都在发挥着重要作用。变频器的应用领域涵盖国民经济的多个行业,在电力、公用工程、纺织与化纤、建材、石油、化工、食品饮料、烟草、煤炭、机械加工等行业中,都在发挥着重要作用。根据各个企业在变频器相关产品的营收分为三个竞争梯队,其中变频器及其相关业务营收超过10亿元的有汇川技术、英威腾、禾望电气与智
3、光电气;变频器及其相关业务营收在4-10亿元的有合康新能与伟创电气,其中合康新能的相关营收接近十亿元;其他企业的相关营收则低于4亿元。从企业分布来看,主要的11家企业中,有6家企业分布在广东省,3家在北京市,其次山东省与上海市各有1家。可以发现,我国广东省的变频器行业在国内较领先,有较多出色上市公司集中分布在省内。目前国内变频器行业的主要玩家还是外资品牌,国产品牌的市场占比较少。前瞻通过历史数据测算2020年中国变频器行业市场规模约为520亿元,照此规模,有剥离单独的变频器业务的公司中,汇川技术的市场占比约为6.74%,其次是英威腾与新风光,占比分别为2.46%与1.21%。在企业营收方面,汇
4、川技术与英威腾的市场占比排在前列。2019年时中国变频器行业市场规模约为495亿元,同年汇川技术的变频器类产品营收为29.72亿元,英威腾约为13.14亿元,二者加总占总市场规模约8.6%,2020年时这一比例为9.14%,可以发现,中国变频器行业集中度正在向头部企业集中。从变频器业务占比来看,合康新能、英威腾、智光电气、禾望电气、伟创电气与正弦电气的变频器业务较为集中,在2020年变频器业务的营收占比超过了公司总营收的50%,其中正弦电气更是达到了100%。从营收区域分布来看,除了新风光与智光电气,其他企业在海外均有布局;在国内市场则主要集中在华东地区与华南地区。从企业的变频器应用领域及技术
5、实力方面来看,大部分企业主要集中于低压、中压或高压中的一种或两种,应用的细分领域也有不同侧重,主要用于工业自动化领域。从企业最新的发展规划来看,大部分企业在自身变频器产品的未来发展方向进行规划的时候,除了响应国家“十四五”规划的大方向外,也结合了企业自身的强势、特点进行了细分领域的业务拓展,例如新风光电子科技股份有限公司指出自身的高压变频器产品在农林生物质发电及垃圾发电行业具有较大潜力。同时可以注意到,变频器行业企业对创新研发较为重视,这是企业实现差异化竞争的关键。第二章 工程项目的概念、特征及其分类一、 工程项目的分类依据不同的标准,工程项目有着不同的分类方式。按投资来源,分为政府投资项目、
6、企业投资项目、利用外资项目及其他投资项目;按建设性质,分为新建项目、改建项目、扩建项目和更新改造项目;按项目用途,分为生产性项目和非生产性项目;按产业领域,分为工业项目、交通运输项目、农林水利项目和社会事业项目等;按照项目经济特征,分为经营性项目、公益项目和其他项目。政府主管部门根据市场监管的需要,依据一定标准将工程项目分为大型、中型和小型项目。不同类别的工程项目,在管理上既有共性要求,又存在一些差别。国际上对项目分类主要以项目的产出物性质、服务对象、主要效益特点、对社会的贡献、资金来源等几个方面为依据。(1)生产类项目(Productive Sector Projects):包括工业和农业类
7、。这类项目的主要特点有:项目直接为社会生产物质产品;在为社会提供产品的同时,为社会提供财政税收和直接积累;此类项目可以完全市场化运作;项目财务效益明显;投资资金来源可以完全由资本市场筹集,一般无需动用政府预算或财政资金,主要依靠资本市场融资。但是,农业项目则比较特殊,产品对社会十分重要,但往往财务效益较差,加之农业的从业人员多,社会影响大,许多国家都对本国农业采取特殊的资助政策。(2)基础设施类项目(Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供电、供气、供排水设施等项目。此类项目的特点是:项目为生产类行业和人民生活提供服务,一般没有直接的物质产品产出;此类
8、项目垄断性较强,只能在特定条件下参照市场模式运作;这类项目财务效益不明显,但社会效益显著;项目的资金来源主要是政府预算和其他资金。(3)社会发展和人力资源开发类项目(Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社会公共设施、环境保护、文化体育、教育培训、医疗卫生、社会福利等行业项目。这类项目主要特点是:项目直接为改善和提高人民生活质量的公共事业服务;一般无财务效益,属于非盈利性行业,不能提供财政税收和社会积累;此类项目的运营在政府直接监管下运作,不能完全市场化;项目的产出主要是社会效益;项目资金来源
9、一般全部来自政府预算资金和公共资金。此类项目是政府关注、投入和监管的重中之重。二、 工程项目的特征1.工程项目的基本特征(1)独特性。尽管某些工程项目所提供的产品或服务具有高度的相似性,但由于每个工程项目都具有特定的建设时间、地点和条件,其实施都会涉及到某些以前没有做过的事情。所以,它总是独特的。例如,尽管建造了成千上万座的住宅楼,但每一座楼都是独特的。(2)次性。每个工程项目都有确定的起点和终点,所有工程项目的实施都将达到其终点,而不是持续不断的工作。从这个意义来讲,项目都是一次性的。当一个工程项目的目标已经实现,或者已经明确知道该工程项目的目标不再需要或不可能实现时,该工程项目即达到了它的
10、终点。一次性并不意味着时间短,实际上许多工程项目要经历若干年。“独特性”和“一次性”有时也分别被称为“唯一性”和“临时性”,这两点是工程项目和非工程项目共有的特征。(3)固定性。工程项目都含有建筑安装工程,并固定在一定的地点,是不可移动的。工程项目都受所在地点资源、气候、地质等条件的制约,这是工程项目区别于非工程项目的最主要的特征。(4)整体性。一个工程项目往往由多个单项工程和多个单位工程组成,彼此之间紧密相关,结合到一起才能发挥工程项目产品的整体功能和效益。(5)不可逆转性。工程项目实施完成后,在其寿命期内一般不会推倒重来,那将造成很大的损失。因此,工程项目具有不可逆转性。(6)不确定性大。
11、一个工程项目从策划到建设完成往往需要几年时间,有的甚至更长,建设过程中涉及面广,各种情况复杂多变,不确定性大。不确定性会给既定的建设目标带来风险。2.工程项目目的复杂性工程项目特别是大型工程项目,投资建设周期长,影响因素多,有些因素具有不确定性和突发性,后果严重,从而导致工程项目的复杂性。工程项目的复杂性主要表现为:(1)工程项目交易及生产过程的复杂性工程项目交易不同于一般商品的交易,具有先交易、后生产的典型特征。由于工程项目各参与方沟通中存在“信息孤岛”等问题,相关因素的不确定性和风险,业主期望的不明确性、工程设计的局限性、工程技术的复杂程度不断增大造成的施工过程的难度等原因,导致工程项目交
12、易及生产过程的复杂性。(2)工程项目组织的复杂性由于工程项目的目标多,涉及面广,群体作业,因而参与项目工作的组织和人员也多。直接参与管理者除了项目建设单位的人员外,还有咨询单位的咨询工程师,设计机构的设计人员,勘察单位的勘察人员,设备制造商相关人员,施工承包和分包单位的人员,工程监理单位的人员,而且各方可能来自不同的国家或地区,存在一定的文化差异。此外,还涉及政府、金融、保险等机构,以及项目所在地的社会组织和相关群体等。这些都是项目的利益相关方,对项目的成效关系重大,也增加了项目管理的难度和复杂性。(3)工程项目环境的复杂性工程项目的建设周期长,其间国际国内政治局势、社会、经济、法律、文化方面
13、可能发生变化。另外,工程项目团队的上级组织和合作伙伴的组织也有可能发生变化,项目的建设条件和自然条件也可能发生变化,如地震、灾害等。所有这些环境的变化,都会增加项目管理的复杂性。第三章 项目团队建设一、 项目团队能力培育(一)项目团队能力培育目的项目团队能力的培育包括两个方面:一是提高项目参与者个人的贡献力;二是提高项目团队整体能力。个人能力在管理和技术方面的提高是项目团队发展的基础。为了使项目团队能力满足项目要求,团队作为一个完整的整体来开发是项目团队实现预定目标的关键。(二)项目团队能力培育方法团队能力内容很广泛,不但包括项目工作中所需的各种专业技术能力,团队成员的应变能力、克服困难的能力
14、,成员间协调与配合的能力,还有团队成员特别是项目中的各专业或子项负责人的管理与领导能力,以及自我提高和独立解决问题的能力等。团队发展的技巧与方法就是为提高项目团队整体及其成员这些能力而总结出来的途径与手段。1.改善环境工作环境是指团队成员工作地点的周围情况和工作条件。工作环境可以影响团队成员能力的发挥与调动。一个良好的工作环境可以使团队成员有良好、健康的工作热情,可以使人产生工作的愿望,是使团队保持和发展工作动力的一个很重要的方面。因此,作为团队的负责人应注意通过改善团队的工作环境来提高团队的整体工作质量与效率,特别是对于工作周期较长的项目。2.培训培训包括为提高项目团队技能、知识和能力而设计
15、的所有活动。项目培训可以是正式的,具体方法包括:讲授法、会议法、小组讨论法、角色扮演法、行动学习法、案例研究法、游戏活动法及敏感性训练法等。工程项目管理中对团队成员的培训,相对于单位人力资源部门的培训而言要简单一些,但更为实用,主要分为工作初期培训与工作中培训。1)项目开展初期的培训在项目工作正式开展前,项目经理要通过不同的方式对项目团队成员进行短期培训。这种培训可能是几天,也可能是几小时。培训的目的主要是解决对项目的认识、项目的工作方法、工作要求、工作计划、相互分工、如何相互合作等。具体的培训时间、工作量和培训内容等要根据项目的具体情况酌定。这种工作前培训的负责人一般是项目经理,有时也请项目
16、委托方进行必要的说明与讲解。对于新手的培训还要安排一些基础知识及工作要求方面的内容。2)项目工作中的培训项目工作中的培训是指在项目进行当中针对工作中遇到的问题而进行的短期而富有针对性的培训。这种培训的主讲人往往是请来的专家,也可能是团队内部成员。比如对一项新技术的培训、对某一思维方式的培训等。对于这种工作中的项目培训要注重实际成效,切忌只讲形式、不求效果,否则不但增加项目费用支出,还可能对项目团队文化与团队精神的形成产生不利的影响,进而影响项目工作效率和项目的工作质量。3)人员配合训练人员配合训练是为了加快团队成员之间的了解,提高团队之间的默契性、互动性及协调能力而设计和组织的训练性活动。例如
17、将全部或大部分项目团队成员放在同一个不具备基本生活条件的自然地点,让他们自己去安排生活,在特殊环境下学会相互依存和相互适应,或想办法去改善生活条件等等,以提高作为一个团队整体的行动能力。升展团队建设性活动开展项目团队建设性活动是指以提高项目团队的能力而设计和组织的,让团队成员通过参与使能力得以提高的团队活动。这种团队建设性活动有很多,包括为改进项目团队的管理而设计的活动,为改进项目团队完成能力而专门设计的活动,为提高项目团队成员有关基本知识水平而组织的一些活动等等。团队建设性活动还可以结合团队的实际工作进行,例如,让项目团队计划执行链中处于最末端的团队成员参与团队计划的制订过程;让那些没有管理
18、能力和处理问题经验的项目团队成员参加制订暴露和解决矛盾的一些基本规则的过程;请一个没有主持过会议的团队成员主持一个5分钟的会议日程表调整会等等。另外,还可以搞一个正规的工作检查会议,或专业性的经验交流等。通过这些活动的开展,将有利于改善团队成员之间的人际关系,提高其对团队工作的参与热情,激活其内在潜能。评价评价是指对员工的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行调查与评定。正确地开展评价可以使团队内形成良好的团队精神和团队文化,可以树立正确的是非标准,可以让人产生成就与荣誉感,从而使团队成员能够在一种竞争的激励中产生工作动力,提高团队的整体能力。团队评价的具体方式可以采取指标考核、团队评议、自我
19、评价等多种方式。评价是激励的一种方式,激励是指为激发人的动机,鼓励人们形成行为、从事某种活动而采取措施的过程。激励的目的是为了使人形成工作动力,也就是人们常说的调动积极性,它也是一种组织满足员工的需要、指导和强化其行为的过程,对于团队工作来说是不可或缺的重要内容。团队建设与管理的理论基础主要包括:需要层次理论、X和Y理论、双因素理论这三种最基本的激励理论,以及成就需要理论和公平理论等。需要层次理论美国心理学家马斯洛的需要层次论认为,每个人都有着多种层次的需要。常见的马斯洛需要层次论是五层次论,后来马斯洛又将该理论扩展为更加完善的七层次论。即:生理需要。指对维持生命所需要的食物、御寒、住所、性等
20、方面的需要。安全需要。指希望得到安全保障,以免遭受生理和心理危险、伤害的需要。社交需要。指归属感,即希望得到伙伴、友谊、爱情以及归属于某一组织的需要。尊重需要。分为内部和外部两个方面:内部尊重因素如自尊、自主和成就;外部尊重因素即希望他人尊重自己的需要,如地位、认可和关注。求知需要。是指好奇心、求知欲、探索心理以及对事物的认知和理解的需要。审美需要。是指由对匀称、整齐、和谐、鲜艳、美丽等事物的追求而引起的心理满足需要。自我实现需要。是指希望施展个人抱负和有所成就的需要,包括能够获得个人发展和发挥自己的潜能。马斯洛认为,当某一层次的需要得到满足以后,下一层次的需要就会产生,而已经得到满足的需要也
21、就不再成为行为的诱因。英国管理学家兰伯格将需要七层次论进一步划分为自我关注、对团队贡献(外部需要)和对自我贡献(内部需要)三大方面,并分析了其被否定后的状态,具有一定的实用性。X理论和Y理论.美国管理学家麦格雷戈提出管理者对员工持有两种相反的人性假设:一种是X理论,另一种是Y理论。管理者基于这两种人性假设来确定对待员工的管理方法。持有X理论的管理者是把人看作“经济人”,该理论的内容如下:工作给员工带来较强的负效用,员工天生不喜欢工作;管理者必须通过强制、控制或惩罚员工来迫使他们按照组织的目标行事;员工不愿意主动承担责任,并且尽可能地寻求指导和接受指挥;大多数员工没有什么进取心,非常重视在工作中
22、获取安全感。持有Y理论的管理者是把人看作“社会人”,该理论的内容如下:工作能给员工带来一定的正效用,员工把工作当成一件快乐的事;员工能够自我引导、自我学习、自我控制,以实现自己对工作的承诺;大多数员工能学会承担责任,甚至积极要求承担更大的责任;员工普遍具有自主决策能力,不只是管理者具有这种能力。将需要层次理论与人性假设理论对比可以看出,X理论对应的是员工的较低级层次的需要,Y理论对应的是员工的较高层次的需要。因此,在团队管理中,要区分团队成员的个人状况和工作情境,进行差异化管理。双因素理论双因素理论是由美国行为学家弗雷德里克.赫兹伯格提出的。他发现影响人的积极性的需要因素主要可以划分为“保健”
23、和“激励”两大部分,因而该理论也被称为“激励一保健因素理论”,简称“双因素理论”。所谓保健因素,是指让人们对工作不满意状态消除的过程中发挥重要作用的因素。工作过程中的保健因素必不可少,通常包括:公司政策管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。赫兹伯格认为,尽管这些因素不能直接起到激励员工的作用,但如果它们不能得到满足,会使员工产生较大的不满。因此,提供充足的保健因素,是进行团队建设与管理的必要前提。所谓激励因素,.是指员工的工作富有挑战性和自主性,员工具有责任感和成就感,其工作成绩能够得到认可和弘扬,能够实现个人发展等方面的因素。激励因素增加会带来工作积极性和工作业缋的增加。激励因素如果得到满
24、足,将会极大地激发员工的工作热情,具有持久性和稳定性。激励因素对单个团队成员及整个团队的发展都具有重大影响,因此,激励理论是团队建设与管理的重点内容。成就需要理论美国行为科学家戴维.麦克利兰提出了一种以人的成就需要为中心的理论。该理论认为,在人的生理需要基本得到满足的条件下,人们还有三种需要,即权力需要、友谊需要和成就需要。权力需要是指影响、控制、指挥别人行为的需要;友谊需要是指人们建立友好和亲密的人际关系的意愿,也被看作是“合群”需要,它构成团队的心理基础;成就需要是指人们追求卓越、争取成功的内部驱动力。成就需要是最重要的需要,它的高低对一个人、一个组织以致一个国家的成长和发展都起着特别重要
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