《解决矛盾冲突精选PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《解决矛盾冲突精选PPT.ppt（14页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、解决矛盾冲突第1页，此课件共14页哦学习目标学习目标确定矛盾冲突的好处确定矛盾冲突的好处描述组织矛盾冲突的主要成因描述组织矛盾冲突的主要成因描述矛盾冲突的各种方式和导致的结果描述矛盾冲突的各种方式和导致的结果解决经理在排解员工之间矛盾冲突时应采解决经理在排解员工之间矛盾冲突时应采取的步骤和注意事项取的步骤和注意事项如何接受上司的批评如何接受上司的批评第2页，此课件共14页哦矛盾冲突的好处矛盾冲突的好处妥善处理可以转变成积极性的推动力妥善处理可以转变成积极性的推动力矛盾没有优劣之分，更不可避免矛盾没有优劣之分，更不可避免矛盾中可更加清楚企业营运的目的，及如何达到这目的矛盾中可更加清楚企业营运的目
2、的，及如何达到这目的解决矛盾可以更好的相互了解对方的思想解决矛盾可以更好的相互了解对方的思想客观解决矛盾冲突有助于部门发展客观解决矛盾冲突有助于部门发展经理可透过矛盾的来源，能较好的正视问题存在在哪里经理可透过矛盾的来源，能较好的正视问题存在在哪里第3页，此课件共14页哦矛盾冲突的原因有限的资源（资金、预算、人手、晋升的机会、时间、有限的资源（资金、预算、人手、晋升的机会、时间、空间、场地）空间、场地）不同的目标（服务、质量、快、慢不同的目标（服务、质量、快、慢）角色的困惑（决策的灵活度，权限）角色的困惑（决策的灵活度，权限）工作关系（未完成任务，相互协调能力）工作关系（未完成任务，相互协调能
3、力）个人差异（个人见解、文化、背景、差异）个人差异（个人见解、文化、背景、差异）组织问题（架构，权责、划分）组织问题（架构，权责、划分）沟通问题（个人沟通问题（个人/部门沟通能力、渠道）部门沟通能力、渠道）第4页，此课件共14页哦矛盾冲突成因例子矛盾冲突成因例子1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。巴恩见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。巴恩对蔡思十分了解，于是对林肯说：对蔡思十分了解，于是对林肯说：“如果您如果您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是
4、个要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。得多。”林肯笑了：林肯笑了：“呵呵，除了他以外，呵呵，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的？您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的？”“不知道不知道”，巴恩答道，巴恩答道，“您为什么要这您为什么要这样问呢？样问呢？”林肯说：林肯说：“因为我想把他们全部因为我想把他们全部选入我的内阁。选入我的内阁。”第5页，此课件共14页哦事实上，蔡思确实是个极其自大且妒忌心事实上，蔡思确实是个极其自大且妒忌心极重的家伙，他狂热地追求最高领导权，极重的家伙，他狂热地追求最高领导权，
5、不料落败于林肯，最后，只坐了第三把交不料落败于林肯，最后，只坐了第三把交椅椅-财政部长。但是蔡思确实是个大能人，财政部长。但是蔡思确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。减少与他的冲突。作为国家的领导人，林肯虚怀若谷，作为国家的领导人，林肯虚怀若谷，大胆任用蔡思，而不计较他的自大、嫉妒大胆任用蔡思，而不计较他的自大、嫉妒以及政见上的不同。在现实生活中，领导以及政见上的不同。在现实生活中，领导与下属意见不一致、观点不统一的情况经与下属意见不一致、观点不统一的情况
6、经常发生，这是不可避免的。常发生，这是不可避免的。第6页，此课件共14页哦现代领导者需要注意的一些技巧：现代领导者需要注意的一些技巧：一、原则和灵活相结合。原则就是不能侵害组织利益，灵活就是解决一、原则和灵活相结合。原则就是不能侵害组织利益，灵活就是解决矛盾的方法不要千篇一律，不能教条式地解决问题。有些矛盾要防患矛盾的方法不要千篇一律，不能教条式地解决问题。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一于未然，有些矛盾可以事中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。定程度发生质变时再解决。二、要暗中解决矛盾。矛盾应尽量暗中解决，不要张扬出来。因为
7、人二、要暗中解决矛盾。矛盾应尽量暗中解决，不要张扬出来。因为人们都有爱面子的心理，私下解决就给矛盾的双方保留了面子。但对那们都有爱面子的心理，私下解决就给矛盾的双方保留了面子。但对那些不伤面子，同时又有普遍教育意义的可以公开出来，起到教育其他些不伤面子，同时又有普遍教育意义的可以公开出来，起到教育其他下属的目的。下属的目的。三、不是工作矛盾，不要轻易介入。现实中下属之间的有些矛盾三、不是工作矛盾，不要轻易介入。现实中下属之间的有些矛盾不是工作矛盾，如恋人之间的矛盾，不要轻易介入。一旦介入，不是工作矛盾，如恋人之间的矛盾，不要轻易介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因为清官难断家务事。当
8、然，下很有可能把自己套住甚至套牢，因为清官难断家务事。当然，下属之间的这些非工作原因产生的矛盾有时确实也会对工作产生不属之间的这些非工作原因产生的矛盾有时确实也会对工作产生不良影响，那么作为领导者应该从影响工作的角度来做其思想工作，良影响，那么作为领导者应该从影响工作的角度来做其思想工作，必要时做善意的提醒。必要时做善意的提醒。第7页，此课件共14页哦矛盾冲突的表现矛盾冲突的表现态度冷漠（互不交流，不交谈）态度冷漠（互不交流，不交谈）不正当行为（谩骂、争吵、打架）不正当行为（谩骂、争吵、打架）士气低下士气低下工作效率降低工作效率降低互不信任互不信任划分派系划分派系运作上的困扰重复出现运作上的困
9、扰重复出现第8页，此课件共14页哦矛盾冲突的后果矛盾冲突的后果两败俱伤战胜对手（被对手打败）双赢第9页，此课件共14页哦解决矛盾冲突的方式解决矛盾冲突的方式解决方式确勿过于单一解决方式确勿过于单一需要勇气、自信心和协调能力需要勇气、自信心和协调能力解决矛盾无法：解决矛盾无法：避让避让迁就迁就针锋相对针锋相对共同解决问题共同解决问题妥协妥协把解决矛盾方式晋升为策略把解决矛盾方式晋升为策略第10页，此课件共14页哦妥协？妥协？迁就型迁就型（被对手战胜）（被对手战胜）共同解决型共同解决型（双赢）（双赢）避让型避让型（两败俱伤）（两败俱伤）争锋相对型争锋相对型（战胜对手）（战胜对手）高高低低果断、敢作
10、敢为果断、敢作敢为高高合合作作协协调调第11页，此课件共14页哦协调矛盾的技巧（协调矛盾的技巧（1）非正式场合的运用非正式场合的运用选择合适的地点和时间选择合适的地点和时间收集充分证据和支持收集充分证据和支持坦率友善坦率友善为对方利益着想为对方利益着想集中在问题本质，切勿离题集中在问题本质，切勿离题戒除判官心态戒除判官心态避免过早下结论避免过早下结论正反思考，权衡轻重正反思考，权衡轻重第12页，此课件共14页哦协调矛盾的技巧（协调矛盾的技巧（2）排解矛盾时尽量不被打断进程排解矛盾时尽量不被打断进程保持目光接触保持目光接触不应做笔记或发信息不应做笔记或发信息确定基调确定基调了解员工的感受了解员工
11、的感受确立事实依据确立事实依据得到员工承诺（达成共识）得到员工承诺（达成共识）跟进审视跟进审视第13页，此课件共14页哦接受上司的批评接受上司的批评认清与上级发生矛盾冲突，根本是无意义的认清与上级发生矛盾冲突，根本是无意义的需要平行和付出内心冲突的代价（压抑不服气的心态）需要平行和付出内心冲突的代价（压抑不服气的心态）切勿视上司批评视为人际间冲突切勿视上司批评视为人际间冲突正门面对上司的批评正门面对上司的批评无需转化为焦虑、防备、情绪化，甚至猜测上司意图，无需转化为焦虑、防备、情绪化，甚至猜测上司意图，导致愤恨）导致愤恨）仔细思考批评的含意仔细思考批评的含意可以主动提出改善方案可以主动提出改善方案第14页，此课件共14页哦