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1、2007年中国零售业趋势展望战火绵绵，硝烟未绝。在即将过去的2006年中，中国零售业给我们留下了太多的精彩值得仔细咀嚼与回味。 家电零售商国美和永乐的合并，铸造了中国商业流通领域的又一艘航母级零售巨舰；门店数量超过100家，销售收入达10亿美元之巨的好又多超市屡屡传出兜售自身的传闻；低调如初的家乐福和沃尔玛在中国市场的跑马圈地进行的如火如荼；全美最大的家电零售商百思买借道江苏五星踏入中国市场；本土著名零售品牌家世界因资金链断裂，给世界第一的建材零售商家得宝一个千载难逢的良机逝者如斯，流水如初。 且行且思，渐行渐远。 踩着2006年的尾巴，翘首2007年，当我们企图
2、勾勒未来一年中国零售业的发展趋势之际，却欣然发现：“深度扩张、并购重组、网点资源稀缺、提升单店盈利、零供矛盾修复、连锁经营模式”，这些主题词早己为我们拟好。 在逝去的2006年，我们为亲历并记录中国零售业的变化而感到荣耀和欣慰。 在全新的2007年，我们因未知并预期中国零售业的趋势而感到紧张和振奋。 一：全国布局 扩张规模化 “跑马圈地”无疑是中国零售业全面开放两年以来最为值得关注的一幕精彩演绎。无论是外资零售巨头，亦或内资民族零售企业，均是该幕的主角，他们要么低调北伐、要么高歌南进，尽情演绎乱世下英雄辈出的故事。 可喜的是：在这一轮南征北伐中
3、，以沃尔玛、家乐福、易初莲花、百安居等为首的外资零售巨头挾资本、经验、管理优势在神州大地上拨的头筹。可悲的是：民族零售企业在疯狂的扩张后，要么落得资金链断裂，轰然倒塌的下场；要么陷入骑虎难下、进退维谷的境地。 家乐福可谓是外资零售巨头在中国市场的头号代表，自1995年进入中国市场以来，就以“灵活多变、本土化程度高”著称。中国零售业全面开放后，家乐福更是加快了在中国市场的发展速度，2004年末，家乐福在中国的门第数量仅为56家，2005年增加15家，2006年增加22家，两年后这一数据已增至93家，覆盖了华东、华南、华北、东北、西南、华中、西北等中国市场所有区域，基本完成了全国规模扩张
4、。另一零售巨头沃尔玛两年间在中国的门店数量也增加了29家至74家，涉及36个中国城市。仅这两大巨头门店增加数量就占中国零售业全面开放后大卖场门店数量增加总和的39。除此之外，截至2006年年底，外资零售巨头易初莲花在华门店数量为75家，特易购（乐购）为45家，卖德龙为33家、百安居为52（2006年9月数据）家。 与此相反，好又多以108家门店总数高居民族零售企业门店数量榜首，但却屡屡传出叫卖传闻；联华超市门店总数也达100余家，但却屈居北方市场，南方市场鲜见其影。而其它民族零售企业如物美、华润万家、新一佳等更是只能算一方霸主。 由此我们可以大胆预测：2007年中国零售业的
5、“跑马圈地仍将在全国范围内延续，所不同是昔日的内外资零售企业的“双雄争霸”演变为外资零售巨头们的“独角戏”。 此外，在本轮扩张中，外资零售巨头将扩张的重点区域转移到二、三线城市是一个显著特征。例如，零售业全面开放后沃尔玛就将扩张地点选择在扬州、昆州、晋江、玉溪等二、三级城市；易初莲花也先后布局嘉兴、绍兴、温州、泰州等三线城市；家乐福、特易购、欧尚等的布局城市也选择了廊坊、岳阳、台州、金华、洛阳、新乡、秦皇岛、南通等二、三级城市。 一方面，一线城市竞争日趋饱和、网点资源日益稀缺；另一方面，随着消费者消费水平的不断升级，二、三线城市对现代零售方式有着潜在的巨大需求；此外，中国市
6、场极其广大，且主要由二、三线城市组合构建，因此，二、三线城市市场成为外资零售巨头们在中国市场的制胜关键。 基于以上三个方面的原因，我们有充足的理由认为：2007年外资零售巨头在中国市场的规模扩张仍将以二、三线城市为重点区域，重要的是，在这一年中，外资零售巨头将会基本完成其在二、三线城市的布局，其扩张规模将会是决定外资零售企业在中国市场地位的关键一年。 二：区域为王 扩张深度化 商业零售是一种规模经济，没有规模，就更谈不上市场优势、渠道优势、货源优势，缺乏规模的零售企业必然在激烈的竞争中惨遭淘汰。面对外资零售巨头在中国市场疯狂的规模扩张，民族零售企业已经深深地感到生存危机。&
7、#160;“与其坐以待毙，不如主动出击，或许尚有一线生机”。于是，物美集团的“并购之手”开始伸向了宁夏，出现在了江苏；深圳天虹从关内到关外，从深圳到东莞，从东莞到南昌；新一佳超市已经在华南以外的市场上拥有了10余家分店 然而因资本掣肘、人才缺乏、管理落后三大瓶颈的制约，民族零售企业的全国规模扩张之路并非一帆风顺。以致远有普尔马斯特的顷刻倒闭、铜锣湾的资金链断裂危机；近有家世界家居的流星陨落。 难道说在这一场没有硝烟的战争中，民族零售企业就只能坐以待毙、束手就擒？ 狼有狼道，羊亦羊道。 百联集团、物美集团、武汉中百等优秀的民族零售企业用成功的事实证明这一道
8、理。继成功收购大商股份后，以上海为中心的百联集团完成了其在东北市场的布局，旗下拥有第一百货、华联商厦、华联超市、联华超市、第一医药和好美家建材等一批享誉国内的知名超市、百货店、专卖店、便利店，连续多年蝉联中国零售业排行榜首。物美集团通过多种手段完成其对北京超市发、京北大世界、天津大荣、美廉美等20多家国资背景及民营零售企业的合并，确立其在北京区域市场的霸主地位，其旗下拥有超市、便利店、综超等多种零售业态。武汉中百也成功地凭借百货店、仓储超市、便民超市、便利店等多业态巩固其在中部地区的市场地位。 在这些取得成功的民族零售企业中，我们发现没有一家企业算的上是全国性的零售企业，相反，但他们
9、在自身所在的区域均是“一方霸主”，甚至连外资零售企业在当地也不能望其项背；此外，这些区域霸主们都毫无例外的采用了多业态经营的方式，对所占区域市场进行深度渗透。 相对于零售大鳄们“遍地开花的横向扩张战略”策略，成功区域零售企业面临着“一子落错、满盘皆输”的高度集中风险。为此，这些区域民族零售企业们纷纷采取“深度渗透、区域为王的纵向发展策略”，这种策略的优点在于能够集中优势兵力，重点攻击区域市场，同时通过多业态经营，精细根植区域市场，以降低经营风险。 随着研究的深入，我们发现区域零售企业的这种“深度渗透扩张”除了表现在零售业态的多元化上，还呈现侵入产业链上下游，寻求更多的利润空
10、间趋势，更有甚者干脆切入其它相关行业。例如在上游通过实施自有品牌策略、或者根据消费者要求设计产品，甚至自己直接进行产品制造；下游可以为消费者进行送货、安装、售后服务、维修等深入到消费者日常生活中的深度扩张。 我们有信心认为：部分优秀的民族零售企业的这种“深度渗透、区域为王”的发展策略，在2007年中还将大放异彩，并且在今后的若干年中，通过这种策略的规模延伸，必将成就一批优秀的全国性的民族零售企业，进而形成与外资零售巨头们在中国市场上分庭抗礼之势。 三：重组并购 运作资本化 在中国零售业全面开放的第二年，疯狂的跑马圈地已渐入尾声，优质的网点资源己接近枯竭（特别是在一
11、线中心城市）。在此背景下，部分世界知名零售巨头如家得宝、百思买却因种种原因并未如愿进入中国市场，但他们一刻也不曾放弃过进入中国市场的念头；部分优秀的区域民族零售企业在巩固其区域霸主地位后，已经逐渐开始在全国范围内的稳步扩张。于是，“投靠”与“套现”成为众多弱势零售企业唯一的出路；“重组”与“并购”成为部分强势零售企业们调配网点资源分配最为直接和最为有效的手段。 2006年里，我们见证了外资零售企业 家乐福进入中国市场10年来，首次动用收购方式兼并了知名富豪刘永好旗下的乐客多上海门店，这标志着家乐福进入中国10年来扩张策略的根本性转变；也标志着家乐福在华扩张进入第二个高潮期；
12、 全美最大的家电连锁企业百思买（Best Buy）出资1.8亿美元收购了中国第四大家电连锁企业江苏五星电器约56%的股权，从而宣布在中国“视察”近3年之久的百思买终于踏入了中国市场； 继04年收购乐购连锁超市50股权，英国第一大零售商特易购（TESCO）正式宣布进入中国市场后。两年后，特易购再次出资1.8亿英镑（约24亿人民币）增持乐购超市40的股权，至90，至此，标志着特易购开始在中国市场的全面发力； 紧接着，全球最大的建材超市家得宝以1亿美元的代价取得了家世界家居的12家门店以及约3000名员工。终于圆了其多年的“中国梦”。 2006年里，我们发现了
13、民族零售企业 物美集团出资3.7亿元收购和增资美廉美，最终持有美廉美75%的股权，完成了其在北京区域市场 “霸主地位”的收官之战。进而转战全国市场，在宁夏收购新华百货确立其西北市场的架构、在长三角地区收购江苏时代超市形成了华东经营体系； 家电零售商国美电器以总金额52.68亿港元的代价成功收购排名第三的永乐电器。收购后组建的新国美集团年销售额将突破700亿元，拥有门店数量近700家，铸造了中国商业流通领域的又一艘航母级零售巨舰。 面对竞争的日益惨烈，优质网点资源的不断减少，资本并购方式将会在今后相当一段时间中，成为外资零售巨头和民族零售企业之间调配网点资源分配最为
14、直接和最为有效的手段。安永的研究同样表明，中国零售业并购浪潮将5年不退。目前中国零售业整合度仅有20，远远低于其它发达国家；而中国零售100强企业的市场占有率仅为10，市场呈严重分散状态，需要通过资本并购方式进行长期的整合。 在这场以资本为手段的重组并购大战中，外资零售企业凭借雄厚的资本实力和先进的管理经验，将会成为重组并购大战的主要参与者；部分优秀的民族零售企业也将会加强对重组并购方式的使用力度；但更多的民族零售企业都将在这场战争中成为被重组并购的对象。四：复制经营 组织连锁化 根据商务部发布的2006年上半年全国连锁企业前30强排行榜显示：2006年上半年我国连锁企业继
15、续呈现良好的发展势头。全国前30强连锁企业2006年上半年销售额达2751亿元,比去年同期增长25%（2005年全年销售额为4910亿，同比增长30.9）；店铺总数为15563个,比去年同期增长17.1%（2005年全年总数为16665个，同比增长20.7）；百联集团、国美电器、苏宁电器继续蝉联前三甲，大商集团、家乐福分别排名第四和第五；前30强连锁企业中全部都是零售连锁企业。 1984年首家以商标特许形式落户北京的皮尔·卡丹专卖店的开业，被视为中国连锁经营的开端。短短的几十年年间，连锁经营在我国得到了飞速发展，其中又以零售连锁的发展最为显著。 连锁经营本质上就是
16、生产、管理、服务、操作标准的建立和复制传播，它不是一种业态，但只要与具体的业态相结合，就能形成独特的经营方式，并赋予该业态强大的生命力。 连锁经营与零售业的结合就好似“天赐良缘”。从国际上看，世界500强企业中，连锁零售企业占到10，成为仅次于银行业的第二大行业；福布斯全球富豪中，连锁零售企业占8.8，仅次于金融业；国际知名零售企业沃尔玛、家乐福、家得宝、宜家、特易购等全部都是采用连锁经营模式。 我国的连锁零售业发展时间较短，但年均增长速度都在50以上，远远高于GDP增长速度；有关机构大胆预测，我国连锁零售业在未来5年内将会保持3550的速度增长；未来年销售额达到1000亿
17、元的中国公司中将有一半是连锁零售企业。 规模是企业实现效益的基本条件，零售业属于一种薄利多销的商业形态，对规模的需求更是强烈。长期以来我国零售业由于制度、资金、经验等因素的制约，造成其规模有限，店面经营面积小、经营品种少、零售价格居高不下，进而无法与外资零售巨头形成竞争局面。 连锁经营可以促使零售企业在品牌、商品、服务等方面标准化；采购、配送、销售、管理等环节专业化；管理制度、岗位职责、操作流程的简单化。最终形成统一的经营理念、统一的企业识别、统一的商品服务、统一的经营管理、统一的扩张渗透。因此，零售企业一方面可以通过连锁经营模式进行简单复制、快速扩张，以实现大规模化零售；
18、另一方面，零售企业形成规模后，连锁经营模式可以帮助其实现规范经营、集中采购、统一配送，进而形成成本优势和价格优势，攫取更多的规模效益。 基于国际零售业的发展历程以及连锁经营本身具有的优势，我们相信：在2007年中，更多的民族零售企业将通过连锁经营模式进行复制扩张，最终以实现组织方式的连锁化、规模化、效益化。 五：专卖奇葩 业态多元化 近年来，零售业的蓬勃发展除了得益于国家经济的持续发展之外，与零售业业态的多元化发展密切相关。零售业态是指零售企业为满足不同消费需求而形成的不同经营方式。业态的多元化是零售企业适应市场竞争，满足消费者多元化需求的产物。按照国家有关法律法
19、规，我国零售业态主要包括：百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、专业店、专卖店、购物中心、仓储式商场共八大类。 百货店作为我国传统零售业主体，近年来已经逐渐摆脱萎缩态势，呈现细分趋势；在大型综合超市与超级市场中，外资零售企业仍然占据优势地位，大量民族零售企业也纷纷进入该业态，竞争异常激励；便利店呈现稳定增速态势，外资便利店加速了在中国市场的发展；以家电零售为代表的专业店发展势头异常强劲，部分行业如家电、家具建材、药品零售等专业店发展已经非常成熟；购物中心发展已经由前些年的疯狂扩张过渡到了理性扩张；仓储式商场发展则相对缓慢。 专卖店业态的发展在2006年中国零售业中可谓是“
20、异军突起”，只要“制造商入侵商业领域”的浪潮不灭，2007年该业态还将继续呈现欣欣向荣的发展态势。 随着零售业的蓬勃发展，一方面、大型零售巨头不断崛起并逐渐控制销售终端；另外一方面，现代竞争下，企业品牌、服务、管理等软性竞争手段日益突出。痛失终端控制力的传统制造商开始陷入销量与品牌的两难境地。于是一场通过专卖店业态自建终端的制造商“商业化冲动浪潮”开始在神州大地上蔓延 以发展成熟著称的家电零售领域，“专卖商业化浪潮”演绎的最为波澜壮阔。继格力首尝“禁果”之后，TCL、美的、海尔、创维相继启动了专卖商业化攻略，如今就连昔日以“价格屠夫”闻名遐尔的格兰仕，也摇身一变成为一名风度
21、翩翩的“专卖贵族”。事情远没有就此结束，华帝、朗能等其它行业龙头代表们也纷纷加入了专卖商业化之路 制造企业切入上商业领域，导致专卖店业态如奇葩屹立于零售业中，得到了飞速的发展。究其根源还在于市场力量之间的不均衡，即制造企业和零售企业之间的实力处于不对等的地位。只要这种不均衡态势得以维持，“制造企业商业化冲动”的浪潮必将继续在2007年中大放异彩。 六：管理高效 竞争信息化 零售业巨头沃尔玛多年来一直蝉联世界500强企业排行榜榜首，这与其坚持不懈的推进零售业信息化进程密切相关，正如沃尔玛总部墙上的题词：“没有不断的IT投资就不会有沃尔玛的成长”。 信息技术
22、作为零售业的一种重要管理手段，它在降低零售企业运营成本、提高企业运行效率、增强物流配送以及控制仓储资源等环节的作用在很大程度上决定了零售企业的核心竞争力。 但长期以来，我国零售企业由于观念、资金、技术落后等因素的影响，使得我国零售业信息化程度相当低；近年来，随着外资零售企业在中国市场的疯狂扩张，民族零售企业真切感受到来自外资巨头们因高度信息化管理带来的高效率和低成本的威胁。零售巨头沃尔玛正是凭借其全球卫星信息传送，组建了强大的后台信息支撑系统，使其总部可以对远在千里之外的中国门店进行监督和控制。 而根据相关资料显示，2005年我国零售业整体信息投资规模为63.5亿元，比20
23、04年增长15.4，整体保持了平稳增长态势。但总投资占零售总额的比例还不到0.2，而国际零售巨头这一比例一般在2以上。此外，我国零售企业的信息化技术主要采用在操作层面的收银、收货、库房等环节，而在管理层销售统计分析、决策层采购和资金利用环节却鲜有使用，而后者正是零售企业信息化程度高低的关键点。 随着我国零售业竞争焦点从网点资源和扩张速度的逐渐转移，下一个阶段，零售企业的综合管理水平、单店盈利率将会成为零售企业间竞争的重点，而信息化程度的高低将会直接决定零售企业的管理效率和单店利润率。 因此，对于民族零售企业来说，如何在未来与外资零售企业之间的竞争中脱颖而出，核心竞争力之一的
24、信息化建设将是迫在眉睫。无论是国美的SCM，还是苏宁的ERP，都无一例外的向我们展示，在今后的几年中，我国零售业必将掀起一场声势浩大的信息化建设大战。 七：法规完善 行业规范化 近年来，随着社会经济的持续健康发展、人民生活水平的稳步提升以及消费水平的持续改善，中国零售业迎来了历史上最为宝贵的黄金发展时代，各种零售业态如雨后春笋般崛起于神州大地。与此同时，零售业发展中遇到的问题也一一暴露无遗： 一方面，内外资零售企业忙于在全国各地跑马圈地，抢占市场份额，企业之间扎堆开店、竞相杀价等恶性竞争方式层出不穷，造成社会零售资源的重复建设和严重浪费。另外一方面，随着零售企业终
25、端网点资源的逐渐增加与集中，大大增强了零售企业对终端市场的“话语权”。对供应商肆意收取各种费用、恶意侵占货款，导致供应商与零售商之间的矛盾日益恶化；对消费者虚假宣传、价格欺诈、霸王条款等，严重损害了消费者的合法权益以及行业的信誉度。 所有的这些问题，并不是单个零售企业通过努力就可以得到改善，它需要整个零售行业共同努力，更为重要的是国家相关部门对此的管理和规范。 为进一步促进中国零售业快速、健康、有序的发展，中国零售业主管部门商务部的组建正是基于这一目的。商务部组建后，坚持促进与规范并举、改革与发展并重的原则，制定和出台了一系列零售业政策措施。这些措施中包括已经颁发实施的直销
26、管理条例、外商投资商业领域管理办法，以及正在等待完善的反垄断法、商业特许经营管理条例、城市商业网点管理条例等。 2006年中，商务部关于我国零售业的法规制定和颁布更是进入了一个成果期。零售商促销行为管理办法的颁布和实施，分别从促销基本原则、具体事项、例外事项、事项变更等四个方面对零售商促销行为进行规范；零售商、供应商公平交易管理办法对零售商对供应商收取费用、货款拖延期限均做出明确规定；专业家电卖场经营规范（草案）是首个针对家电连锁经营规范的专业店法规；零售业同业损害评估方法意见征求稿旨在规范大型商业网点之间恶性开店竞争 据相关媒体报道，被誉为“中国商业大店法”的城市商业网点
27、管理条例也将在2007年中得以颁布和实施；后续商品售后服务评价体系、商业特许经营管理条例等都将陆续颁布。 这些零售法律法规的制定和完善，将在零售市场活动、活动主体、活动秩序、调控和管理等方面对我国零售业营造一个开放、竞争、有序的良好市场环境。 这一系列法律法规的密集颁布动作表明，作为我国经济体系中重要组成部分的零售业，在2007年中将会迎来其高效、规范发展的新行业时代。 总结：随着世界知名外资零售企业全面进入中国市场以及民族零售企业的“突出重围”，在2007年乃至今后的几年中，中国零售必将继续呈现高速发展的态势，但行业内的竞争必将更为残酷与激烈。 然而机遇总是伴随着挑战，不论外资零售巨头，还是民族零售企业，要想在未来中国零售业中占据一席之地，则必须深谙行业趋势，并捷足先登，抢占战略制高点。 对此，我们必须清晰认识到： 全国布局、规模扩张；区域为王、深度扩张；重组并购、资本运作；复制经营、组织连锁；专卖奇葩、业态多元；管理高效、信息竞争；法规完善、行业规范； 这七大发展趋势将可能会主导2007年乃至今后几年中国零售业的发展。