《海藻类零食公司人力资源规划方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海藻类零食公司人力资源规划方案.docx（72页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、海藻类零食公司人力资源规划方案xx集团有限公司目录第一章 项目概况5一、 项目概述5二、 项目总投资及资金构成6三、 资金筹措方案6四、 项目预期经济效益规划目标7五、 项目建设进度规划7第二章 劳动定额统计与分析8一、 产品实耗工时统计的方法8二、 实耗工时的概念和意义11第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制13一、 企业组织结构图的绘制13二、 现代企业组织结构的类型14第四章 招聘评估指标的统计分析20一、 录用环节的评估20二、 招聘成本效益评估22第五章 甄选应聘人员方法24一、 兴趣测试24二、 情境模拟测试的应用24第六章 职业生涯发展规划准备工作29一、 职业生涯发展的基
2、本理论29二、 个入职业生涯规划的含义30第七章 企业培训制度的建立与推行分析32一、 企业培训制度的执行与完善32二、 企业培训制度的基本结构32第八章 绩效考评指标与设计34一、 绩效考评指标的类型34二、 基于不同维度的绩效考评指标设计37第九章 绩效考评系统42一、 企业绩效考评中矛盾与冲突的处理42二、 绩效考评主体的确定43第十章 专项薪酬管理制度的起草45一、 岗位工资或能力工资的制定程序45二、 薪酬管理制度的类别45第十一章 岗位评价数据的处理48一、 岗位评价结果误差的调整48二、 岗位评价方法的应用程序50第十二章 用人单位内部劳动规则61一、 用人单位内部劳动规则的特点
3、61二、 用人单位内部劳动规则的内容63第十三章 岗位评价的基本步骤68一、 进行岗位评价的基本原则68二、 岗位评价的特点70三、 岗位评价的基本功能71第一章 项目概况一、 项目概述（一）项目基本情况1、项目名称：海藻类零食公司2、承办单位名称：xx集团有限公司3、项目性质：扩建4、项目建设地点：xxx（以最终选址方案为准）5、项目联系人：黄xx（二）主办单位基本情况公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一
4、，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人
5、本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约13.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资5933.51万元，其中：建设投资4531.74万元，占项目总投资的76.38%；建设期利息129.27万元，占项目总投资的2.18%；流动资金1272.50万元，占项目总投资的21.45%。三、 资金筹措方案（一）项
6、目资本金筹措方案项目总投资5933.51万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）3295.43万元。（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2638.08万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：13300.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：11500.88万元。3、项目达产年净利润（NP）：1309.62万元。4、财务内部收益率（FIRR）：15.10%。5、全部投资回收期（Pt）：6.72年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：6429.54万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目计划从可
7、行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第二章 劳动定额统计与分析一、 产品实耗工时统计的方法企业在统计产品实耗工时指标时，可以通过各种工时统计的原始记录取得有关数据，也可以采用抽样调查的方法。（一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计各种工时消耗原始记录，按照记录对象的不同可分为生产工人工时记录单（卡）和产品工时记录单（卡）两种。企业可根据这两种原始记录，从不同的生产条件和生产类型出发，分别采用以下四种方法来汇总产品实耗工时。按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。以车间为单位，分产品、工种，按零部件逐道工序统计汇总实耗工时，是一项十分繁杂的工作。由车间统计员定期根据原
8、始记录（生产工时记录单、工票等）登记台账，制表上报厂部，厂部定额统计员再根据各车间上报的报表（日报、周报、旬报或月报）或工时统计台账，按产品分车间（或工种）汇总。由于车间和厂部的统计台账粗细程度有所不同，采用本方法进行汇总时，工作量较大。本方法主要适用于生产比较稳定、产品品种少、生产周期短的企业。1、按产品投入批量统计汇总实耗工时。本方法是以一批投入生产的产品为对象，统计其实耗工时数和完成定额工时数。使用本方法，要求各车间按期、按产品批量（一般分工种汇总）分别向厂部报送实耗工时和完成定额工时，厂部凭此登记台账。而车间在填报报表时是凭原始记录直接汇总的。采用本方法比上一种方法减少了一定的工作量，
9、但它主要适用于生产周期较短、投入批量不大的企业。2、按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。在众多的产品中选出重点产品，或从众多的零部件、加工工序中选出重点零部件、关键性工序，作为统计的对象，分别按照一定的顺序汇总实耗工时。这种方法适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂的企业。3、按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。各生产单位和每个生产工人在同一时期内，加工制作的产品是不同的。因此，也可以按照生产单位如车间、工段、作业组班或生产者个人，分别统计出每月或季度的实耗工时，然后根据原始记录如生产工时记录单等，按产品归类分组，最后得到产品实耗工时的资料。（二）以现场测定为基
10、础的产品实耗工时统计以原始记录为根据的产品实耗工时统计，往往受到填写者人为因素的影响，存在一定的登记性误差，使统计资料的准确性得不到切实的保证，特别是对于生产工人实际操作情况，以及各种时间的支配、利用的合理性缺乏全面了解。为了确切掌握生产工人工作时间的支配情况，使制定和修订的新定额达到先进合理的要求，还必须采用以下几种方法，对生产工人加工产品的实耗工时，以及整个工作班、工作时间消耗进行直接观察。1、工作日写实。对生产工人整个工作日中工时利用情况进行观测，可以掌握以下几类时间及其在工作日中的比重。（1）实际用于作业以及完成作业所必需工时消耗，如作业时间、组织与技术性宽放时间、休息与生理需要宽放时
11、间、准备与结束时间等。（2）不必要的工时损失和占用，如停工时间、非生产工作时间等。2、测时。以工序为对象进行现场观测，可以进一步掌握生产工人在加工产品中作业时间等的消耗情况，分析和研究各个工序工时消耗的构成，为统计汇总产品实耗工时提供基础数据。3、瞬间观察法。根据统计抽样的原理，通过对现场操作者或机器设备进行随机的瞬间观测，调查各项作业活动事项的发生次数及发生率，可以对产品实耗工时进行统计推断，并能保证其具有一定的信度和效果。以上三种方法，就其性质来看，都属于非全面调查。如工作日写实虽是对整个工作日工时消耗进行调查，但它并不是每天都在进行的。总之，通过上述介绍，可以看出企业统计产品实耗工时指标
12、时，一般应以原始记录、工时统计台账和厂内报表为基础，即通过经常性调查取得有关数据。同时，为了保证质量，提高统计资料的准确程度，企业还应当注意通过非全面调查（如工作日写实、测时和瞬间观察法等）在工作现场直接进行观测，以取得第一手资料，弥补日常统计中的不足。二、 实耗工时的概念和意义实耗工时也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。实耗工时按照统计范围的不同，可分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时。按照生产单位和工艺过程的不同，它又可分为车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。正确及时地统计产品
13、的实耗工时，有助于考察企业以及车间、班组和个人劳动定额的完成情况，衡量现行劳动定额水平是否先进合理。同时，实耗工时统计资料又是企业核算产品实际成本的基本依据。通过实耗工时的统计和分析，还可以揭示产品生产过程中影响劳动消耗的主要问题，发现薄弱环节，为进一步改善和调整劳动组织指明方向。第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织结构图的绘制企业为了适应外部环境和内部条件的变化，需要对原有组织机构进行调整，重新进行设计。利用各种组织结构框图，在图上作业，经过反复对比分析和评价，是设计企业组织机构的一种方法。（一）组织结构图绘制的基本样式1、组织机构图。表示企业各个部门及职能科室、业务部门
14、设置以及管理层次、相互关系的图。图中的框图代表某类工作岗位或某一职能、业务部门，横线表示机构之间的分工协作联系，竖线表示机构上下级领导与被领导的关系。机构图的上下层次应当如实反映和描述现有组织层级关系和状况，或者应当符合组织结构设计方案的要求。2、组织职务图。表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。该图要说明机构人员编制的情况，有时也可以填上职务、现任人员的姓名及相关情况。3、组织职能图。表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。4、组织功能图。表示某个机构或岗位主要功能的图，具体可分为五种样式。（1）表示具有参谋作用机构或岗位的图。（2）反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员
15、的图。（3）表示不适合发展应降格的机构岗位或人员的图。（4）表示由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图。（5）表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构，如咨询顾问机构。（二）组织结构图绘制的基本方法1、框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小。2、功能、职责、权限相同的机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与下层框图相接或与其上端横线相接。其高低位置，表示所处的级别。4、命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。5、具有参谋作用的机构、岗位的框图，在
16、左、右上方画下级框图，并用横线与上下层竖线相接。二、 现代企业组织结构的类型企业的组织结构承担着企业的决策支持、决策实施及业务控制等任务。在企业发展的历史上，企业的组织结构出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵制等多种形式。（一）直线制直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。直线制结构的优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。直线制结构的缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，
17、不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导入必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。（二）职能制职能制又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。职能制结构的优点：提高了企业管理的专业化程度和专
18、业化水平；由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；由于吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。职能制结构的缺点：多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功透过，难以协调，最终必然导致功过不明、赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；机构复杂，管理费用增加，加重企业负担；由于过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员
19、的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。（三）直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的主要特点：厂长（总经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；职能管理部门是厂长（总经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门提供指挥和监督，它
20、与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。但是，随着企业规模的进一步扩大和职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难；各业务和职能部门都必须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会、制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时，
21、企业组织结构就面临着改革问题。（四）事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构主要具有四个方面的优势。1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的
22、研究和制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要不足：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求
23、较强适应性的企业。第四章 招聘评估指标的统计分析一、 录用环节的评估（一）录用员工的质量（业绩、出勤率等）录用人员的质量评估实际上是录用人员在人员甄选过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量；其方法与绩效考核方法相似。当然，前文提到的录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上可以反映录用人员的质量。（二）职位填补的及时性这主要是指招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求后短时间内找到符合要求的候选人。真正高效的招聘部门应该了解其他公司中干得出色的人并随时拥有各种候选人的资料，这就需要公司内部其他职能部门在
24、平时就为招聘人员提供消息和便利。例如，在平时参加商务会议或其他活动时有意识寻找将来可能会对公司有用的候选人，并随时把他们推荐给人事部门的招聘人员，而负责招聘的人员就可以开始为这些潜在的候选人建立档案，甚至可以给他们打电话以了解其兴趣。如果公司内每个部门的人员都这么做，就可以拥有一个宝贵的人才库供随时使用。另外，招聘工作人员的工作效率也影响招聘工作的及时与否。（三）用人单位或部门对招聘工作的满意度这主要包括对新录用员工数量质量的满意度，对招聘过程的满意度，是否按照用人单位或部门的要求招募到合适的人选，是否及时和用人单位或部门密切联系，负责共同招募和甄选候选人的招聘人员是否花时间与部门经理一起讨论
25、他们对应聘人员的要求以及对所招新员工的绩效满意度等。（四）新员工对所在岗位的满意度这里可用员工满意调查表来衡量优秀的候选人，这些候选人大部分都以职业为重，但也非常关心自己能否得到特殊对待，自己的工资待遇等条件能人员招聘与配置否得到满足，以及对工作环境和企业文化的接受度。此外，应聘者是企业招聘过程的全程参与者，由于身份和地位的差别他们对招聘效果有着不同的看法。因此，招聘结束后，对录用的应聘者和没有录用的应聘者进行抽样调查，了解他们对于企业招聘有效性和科学性的看法，是十分必要的。一般来说，可以对应聘者进行两个方面的调查。第一，招聘工作的有效性。企业招聘信息的发布、招聘活动的组织、面试结果的公布、招
26、聘活动的善后处理是否及时和合理等。第二，选拔程序的合理性。各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否科学，有无重复；选拔过程是否公正；是否尊重应聘者；招聘联络人、用人部门主管和选拔考官的能力、素质是否合格等。从保证招聘质量、提高招聘效率的角度来看，企业对每年的人员招聘活动过程及其成果，进行一两次系统深入的数量与质量的评估，有助于降低在后期管理中的解雇风险，减少解雇成本。当完成了上述人员招聘活动的评估工作以后，可以说本阶段的招聘工作就基本完成了。如有可能，企业主管领导还应当组织相关招聘人员召开一次总结表彰大会，除了对有功人员进行表彰之外，主要还是为了认真总结经验和教训，发现招聘工作中存在的问题和不
27、足，以利于下一个时期招聘工作的顺利开展。二、 招聘成本效益评估招聘评估是招聘过程必不可少的一个环节。招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，对照预算进行综合评价。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚知道费用的支出情况，区分哪些是应支出项目，哪些是不应支出项目，这有和于降低今后招聘的费用，为企业节省开支。第五章 甄选应聘人员方法一、 兴趣测试职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。如果当前所从事的工作与其兴趣不相符合，那么就无法保证应聘者会尽职尽责、全力以赴地完成本职工作。在这种
28、情况下，不是工作本身，而更可能是高薪或社会地位促使他们人员招聘与配量事自己并不热衷的职业。然而，一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无兴趣的人相比，两者的工作态度与工作绩效是截然不同的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置，则可最大限度发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣划分的不同，测试的类型也不同。普遍可以将人们的兴趣分为六种类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。二、 情境模拟测试的应用情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。各个企业可以根据自己的实际情况，自行设计一些情境模拟题目进行测试。情境模拟测试的方法有很多，如公文处理模拟法、无领导
29、小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法有三种。（一）公文处理模拟法公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种有效管理人员的测评方法。1、发给每个应试者一套文件汇编（由15-25份文件组成）包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。2、向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，全权负责处理所有公文材料。要使应试者认
30、识到，他现在不是在做戏。他现在是名副其实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都要留下笔记、备忘录信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式地评分（常用五分制）。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法合理性等。总之，应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作
31、为测评的重点。为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真与准确，应以企业的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训，有些则是各种信息和条件大部分具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施。文件的处理难度与重要性也各不相同。同时，文件中应有足够信息才能作出合理决策，一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单及当月的日历等，以供参考。（二）无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组一般由4-6人组成）引入空房间中，不指定谁作为主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境
32、，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个座席的位置具有同等的重要性。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一隅旁观静听，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，令其自发进行。最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色（
33、如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的。（三）角色扮演法角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境模拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题，借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这种活动中，主考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定，从中测评其相关素质。【注意事项】心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是指通过系列手段，将人的某些心理特
34、征数量化，以此来衡量应试者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应试者的能力特征和发展潜力的一种评定。在应用各种心理测试的方法时，应当注意达到三点基本要求。1、要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前，不能公布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试，招聘人员应该将测试结果报告退还给应聘者。2、要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施，以至于最后心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必须经过专业的心理测试培训，必要时可请专业人员协助工作。3、心理测试的结果不能作为唯一评定依据。这种
35、评定结果根据单位的具体情况不同，在单位决策时参考的程度不同。心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，作出客观评价，不能将心理测试作为唯一的评定依据。第六章 职业生涯发展规划准备工作一、 职业生涯发展的基本理论职业生涯发展是指为达到职业生涯规划的各种职业目标而进行的知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动。职业生涯发展的基本点是个人，但是现代社会中个人都生活在一个组织中，在组织中从事职业活动。组织由个人构成，并依靠个人才能生存与发展。因此，个人与组织之间的相互配合程度集中表现为所设计与发展的职业生涯对个人和组织的需要和利益的满足程度。职业生涯发展理论一般分为职业选择理论、职业生涯发
36、展阶段理论、职业锚理论。（一）职业选择理论职业选择是指人们从对职业的评价、意向、态度出发，依照自己的职业期望、兴趣、爱好、能力等，从社会现有的职业中挑选其一的过程，职业选择的目的在于使自身能力素质和职业需求特征相符合。（二）职业生涯发展阶段理论职业生涯发展阶段理论是以心理学为理论基础，从发展的角度来研究个体的职业行为。国外很多专家将人们生命周期中的职业生涯划分为不同的发展阶段，其中代表性理论有舒伯的职业生涯发展阶段理论、格林豪斯的职业生涯发展阶段理论、金斯伯格的职业生涯发展阶段理论、施恩的职业生涯发展阶段理论、利维古德三因素与三阶段理论。（三）职业锚理论职业锚是美国著名职业心理学家施恩教授提出
37、的。他认为，职业生涯发展实际是一个持续不断的探索过程，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主导地位的职业锚。在职业心理学中，职业铺实际上就是人们选择和发展自己的职业时围绕自己确定的中心。二、 个入职业生涯规划的含义个入职业生涯规划是指员工在主观条件和客观环境分析的基础上，确立自己的职业发展目标，选择实现这一目标的职业，制订相应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实现职业生涯目标的过程。个入职业生涯规划在员工的职业决策过程中必不可少，它有助于员工发现自己的人生目标，平衡家庭与朋友、工作与个人爱好之间的需求，为人生事业成功提供科学的技术和基本的操作方
38、法，并能使组织与员工实现双赢，因而对员工的职业生涯发展及组织发展都具有重要的意义和作用。1、对个人而言，以既有的成就为基础，明确个人的职业方向；准确评价个人特点和强项，发现新的职业机遇；评估个人目标和现状的差距，增强职业竞争力；平衡个人、事业与家庭之间的关系。2、对企业而言，通过深入了解员工的兴趣、潜质、职业理想，为员工提供相应的职业培训，使其感受到来自企业的重视；可以根据员工的潜质，为员工提供相应的职业机会，使员工看到自己在组织中的希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的；可以根据员工的特长和优势，引导员工进入组织的工作领域，从而使个人目标和组织目标相互统一，发挥更大的作用。第七章 企业培训制
39、度的建立与推行分析一、 企业培训制度的执行与完善培训制度的贯彻执行要贯穿于培训体系的各个环节之中，使员工培训在实施过程中都有章可循、有规可依。在执行各种规章制度的同时，要加大监督检查的力度，监督检查人员不能仅限于企业高层领导，还应该吸收员工代表参加，从多个角度监督检查培训制度的落实情况。此外，企业还可以采取开放式的管理，每一个员工都有权利和义务监督基础培训制度的执行情况如有意见或建议可直接提出，也可采用匿名的方式。任何制度的制定都不可能是一步到位的，要通过实际的运行才能得到检验。培训制度在贯彻实施过程中会遇到一系列新的问题，这些问题的出现有可能是员工自身的原因，也有可能是制度本身的原因。如果企
40、业培训制度确实存在一些问题和不足，与企业的现实情况相抵触，则需要组织力量，深入实际，进行调查，全面掌握真实的信息，对制度的某些条款作出适当的调整，只有这种做才能保障培训制度的科学性、完整性和可行性。培训制度推行与完善的步骤。二、 企业培训制度的基本结构企业人力资源管理部门在起草某一项具体的培训管理制度时，应当注意其结构和内容的完整性和一致性，一项具有良好的适应性、实用性和可行性的培训制度至少应包括以下几个方面的内容。1、制定企业培训制度的依据。2、实施企业员工培训的目的或宗旨。3、企业培训制度实施办法。4、企业培训制度的核准与施行。5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。企业应当立足于自身实际
41、，以“服务企业利益、服务企业员工”为目标，在考虑企业持续稳定发展基础上，尊重员工个性与发展要求，根据市场发展的需要，结合企业战略目标，通过制度建设形成有效的培训约束机制和激励机制，为培训活动的开展创造良好的制度环境，为员工参加教育培训提供有力的政策支持，为大量人才的迅速成长提供更多机会。第八章 绩效考评指标与设计一、 绩效考评指标的类型绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评系统中的考评指标，我们应熟悉各种考评指标的分类方式，并将各类考评指标纳入绩效考评系统中。（一）绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度，与此相对应，绩效指标
42、也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。具体而言，能力指标是基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标，如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等，往往采用定性的方式进行考评；态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态度进行考评，常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等，其考评也主要采取定性的方式；能力和态度指标反映了工作的过程，而业绩指标则反映了工作的成绩或效果是绩效考评的核心，可以从成本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进行考评。（二）绩效的重要程度根据绩效的重要程度，可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和否决指标关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标
43、，是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要，但并非绩效指标的全部，尤其是对于一些支持性部门，如办公室、财务部、人力资源部等，它们的绩效指标很少源于组织的战略，更多的是来自部门的职能或职责。因此在实际应用中，除了对关键绩效指标进行考评，还应该将一些重要的其他指标引入绩效指标体系中，我们将这些指标称为一般绩效指标。一般绩效指标是指影响企业基础管理的指标，体现对企业各层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或个人的职责，是关键绩效指标得以实现的保障。此外，还有一类指标被称为否决指标，如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带
44、来直接且严重的后果。如生产制造型企业，虽然这类企业的营业宗旨是创造利润，而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦出现安全问题，将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影响，有时候甚至是致命的打击。所以，生产制造型企业就可以将安全工作作为否决指标，即如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导入的考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。（三）绩效的可量化程度根据指标的可量化程度，可以分为定量指标和定性指标。顾名思义，定量指标是指可以通过数据计算分析形成考评结果的指标，如销售利润率、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础
45、。一般而言，我们要求绩效考评指标要尽量量化，这样有助于客观地对指标进行考评，但是有很多绩效指标往往难以用量化的方式进行衡量，我们称为定性指标。具体而言，定性指标是指无法直接通过数据计算分析考评内容，需对考评对象进行客观描述和分析来反映考评结果，常见的定性指标主要是能力类或态度类的指标。为了使定性指标的考评尽量客观，常常采取定量化的方式予以转换，具体方式是将定性指标设定出不同级别的考评标准，并对每一种标准进行详细描述，为考评主体在考评该指标时提供有效参考。（四）考评的属性根据被考评的属性，可以分为主观判断指标和客观考评指标主观判断指标是指需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效进行打分的
46、指标，而客观考评指标则无须考评主体进行考评，有客观的数据予以支撑。一般而言，定性指标属于主观判断指标，而定量指标则属于客观考评指标。但是有时候也不尽然，有一些定量指标也可能需要运用主观判断的方式进行考评，如满意度指标，虽然属于定量指标，但它仍需要经过多元考评主体对该指标进行考评，再对主观判断结果量化计分得出结果，因此这个定量指标属于主观判断指标。区别主观判断指标和客观考评指标有助于尽可能科学地考评各类指标，对科学选择考评主体具有积极指导意义。二、 基于不同维度的绩效考评指标设计根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程中
47、需要对其进行系统把握。（一）工作业绩指标设计根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；是对企业发展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。（1）目标管理。目标管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中提出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解变成每个更
48、小的目标后才能够实现。并不是有了工作才有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每个人的工作。这种方法并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强调指标或目标的设计需要上下级共同协商制定，并且通过由上至下的目标体系进行管理和监控。（2）标杆管理。标杆管理（Benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言，标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准。（3）KPI，KPI即关键绩效指标（KeyPerf