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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。二级人力资源管理师历年汇总案例分析试题汇总-07年5月案例分析试题三、综合题（本题共3题，每小题20分，共60分）1、 YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行
2、岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。请根据案例回答以下问题：（1） YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？（12分）（1）YT公司薪酬体系的优势：YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位
3、特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，公司薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。YT公司的薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长。YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。（2） 您对完善YT公司薪酬体系有何建议？（8分
4、）YT公司的薪酬制度虽然有很多的优势，但要保证其有效的运行，还需要做到以下几点：掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理。在贯彻薪酬制度的过程中遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达，下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。2、 注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制，期权和股权计划等。某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、
5、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四
6、个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。（2） 发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。（20）3、 （2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。PS计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的IT高新企
7、业。最近，PS公司准备采用面试方法对应聘客户经理，主要从事网络产品的推广，工作中需要与客户进行沟通。该公司准备采用面试方法对应聘者进行甄选。面试分两轮进行，第一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间大约1015分钟，测评指标如下：仪表良好，言谈举止得体，具有亲和力、普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。第二轮复试，采用结构化面试方法，考官根据求职的应答表现，对其相关胜任素质做出相应的评价。该职位有一重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义如表1所示。表1沟通能力指标说明能力指标指标说明沟通能力语言简洁，能准确地表达自己的思想；能根据表述内容和沟通对象的特点采取适当的表
8、达方式，在人际交往中，能通过各种途径和线索准确的把握和理解对方的意图，并使别人接纳自己的建议和想法。（1） 在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？（10分）-（1）面试实施技巧：充分准备。灵活提问。多听少说。善于提取要点。进行阶段性总结。排除各种干扰。不要带有个人偏见。在倾听时注意思考。注意肢体语言信息。创造和谐的面试气氛。（2）根据上述资料，为“沟通能力”指标设计一个面试提问和评分标准。（10分）提出的问题是行为性的问题。所设计的问题内容应针对沟通能力，与指标说明内容密切相关。所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容，评分等级数量不少于3个。各评分等级之间有明显的区别，易于评定。每个评分等级要
9、有相应的分值。有回答问题的时间限定。提问与评分标准举例：问题：在于他人的交往中，你遇到过令你非常尴尬的事情吗？你通常如何处理？回答时间5分钟等级评分标准分值A级例子真实，处理得当，化尴尬于无形，沟通能力优秀10B级例子真实，勉强处理好，沟通能力良好8C级善于避免尴尬环境，沟通能力一般6D级难以处理该事情，沟通能力弱407年11月案例题三、综合题1、某公司随着业务的拓展，规模不断壮大，需要进一步招聘新的员工。员工招聘范围定在重点高校的应届毕业生，想从优质学生中选拔合适企业岗位的人员，招聘分笔试面试2部分进行，笔试，分专业技术英语道德三部分进行考核，面试先在公司分部完成，有部门主管经过培训对应聘人
10、员进行面试，第2次面试在总部，面试地点放在总部附近的4星级酒店中，初试通过的人员有单位出钱去总部参加面试，整个面试过程费用都有单位出，在开始面试前，招聘考官都会用很轻松的话题引入来开始面试。面试时长在50多分钟。在第二论复试中考官提出了若干问题例如、请问你在那些单位实习过？、你认为职业成功的评价标准是什么？、如果你的上司分配给你的一项任务。你必须去寻找相关的信息才能完成，你会怎么做？、请你举例子说明你的一项有创意的建议曾对一项计的划成功起到了重要作用。问题：（1）该公司人员选拨方法有那些优点？、选拔过程完整、测试内容全面、面试考官经过了培训、面试环境安排合理、面试过程设计科学、面试题目灵活多样
11、（2）该公司采取的是什么复试方法？复试中提出的4个问题分别属于那种类型的问题？采用有那些优点？采取了结构化面试的方法、请问你在那些单位实习过？属于背景性问题、你认为职业成功的评价标准是什么？属于思维性问题、如果你的上司分配给你的一项任务。你必须去寻找相关的信息才能完成，你会怎么做？属于情境性问题、请你举例子说明你的一项有创意的建议曾对一项计的划成功起到了重要作用。属于行为行问题2、某大型国有企业原有的工资制度概括如下：（现象：迟到早退误工现象管理技术人员流失）（1）工资水平处于行业工资水平的50%处，但核心技术管理岗位员工的工资只达到行业工资水平的20%处（2）工资等级按行政级别划分，共48级
12、，级差为50元（3）工资的调整采取“一支笔”政策总裁同意就可以问：（1）该公司工资体制存在那些问题？答：、核心技术管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。、工资等级过多，对员工缺乏激励性。、工资调整过于随意，缺乏公平性。（2）如果该公司计划引入款待式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？答：明确企业的要求；工资等级的划分；工资宽带的定价；员工工资的定位（1、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置2、严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位3、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进
13、行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位）；员工工资的调整。3、某电子产品公司的组织结构.该图表明,总经理对公司的财务和人事全权负责,并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。设副总经理2名，其中一名负责企业的行政部和办公室的工作；另一名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和1名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作，新产品研发成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场
14、反馈信。（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？答：原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施？答：促进变革顺利实施的措施有：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们
15、充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。08年5月案例题二、综合题（本题共3题，第一小题34分，第2小题20分，第3小题20分，共74分）1、YJ集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建于1993年5月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团现有资产50亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国
16、8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。人力资源部在公司内部发布公告，马上就有40多名符合报名条件的人员报了名，如何从这40名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。请根据本案例，回答以下问题：（1）企业选配培训师的基本标准是什么？（14）企业选配培训师的基本标准：（每项2分，最高14分具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；对培训内容所涉及的问题应有实际工
17、作经验；具有培训授课经验和技巧；能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具；具有良好的交流与沟通能力；具有引导学员自我学习的能力；善于在课堂上发现问题并解决问题；积累与培训内容相关的案例与资料；掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；拥有培训热情和教学愿望。（2）在组织面试中应该注意避免哪些常见问题？（10分）面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理；面试考官的偏见。（3）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？（10分）无领导小组讨论的优势：（每项2分，最高10分）应用范围广，能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质；能观察到被试之间的相互影响；能依据被试的行为
18、特性来对其进行更加全面、合理、客观的评价；能依据被试的多种能力要素和个性特质；能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足，因此，它在预测团队的行为时，具有很高的效率；能使被试有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异；能节省时间，测评的效率很高；能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较（横向比较）。2、MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级（1、2、3、4）评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺（PersonalBus
19、inessCommitmentsPBC）制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”。员工个人表现被除评为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBC），你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚（当然，被除数评为4等的人在公司占极小的比例）。评等2代表你达成目标，是个符合要求的好员工，得到1等的人称为水上飞（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。按照PBC绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目
20、标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定的年度目标；第一个承诺：承诺必胜（Win）。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考量。第二个承诺：承诺执行（execute）.这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精神（team），即各个不同单位和岗位之间，
21、默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查（EmployeeOpinionSurvey），高阶主管面谈（ExecutiveInterview），门户开放政策（OpenDoorPolicy）的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。请您结合本案例，回答以下问题：（1）根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出PBC的四级评等标准，并填入表1的第二栏中。（8分）表1MBS公司个人业务承诺（PBC）考评等效标准表考评等级评等标准PB
22、C1超出所有的要求：出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目标的要求，并对公司目标的达成做出重大贡献。PBC2达到所有要求：员工完成或部分超过了承诺的要求。PBC3没有达到所有的要求：员工达到了多数目标要求。但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果；PBC4结果不满意：员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职。（2）对该公司所推行PBC考评法进行剖析，说明其优点和不足。（12分）主要优点： 简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励；（1分） 员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性； 使员工进一
23、步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向； 突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化；（1分） 根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性； 新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。（1分）主要不足：:1：PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较；:2：容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外情况，绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优异的
24、部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些；而对绩效差的单位，也拿到同样比例的2等，也造成分配上不公平；3：从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效。3、W公司是一家民营房地产企业，19936年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一宛餐管馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，
25、W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主
26、管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。请您根据本案例，回答以下问题：（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（10分）公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行；公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但
27、由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难；导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整；缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（10分）对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由
28、一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多
29、种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。08年11月案例题二、综合题（本题共3题，第1小题20分，第2小题20分，第3小题22分，共62分）1、某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部招聘20名营销经理。公司人力资源部王经理，对新招聘来的大学生小章说：“这项重要任务就交给你了，你先提出一个招聘方案吧！”小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业的本科生，他欣然地接受了任务，一周以后，他设计了一份详细的招聘计划草案，送到了王经理的面前。在小章所提交的招聘计划草案中，提出营销经理的招聘工作分初选、细选和
30、终选三个阶段完成。在根据应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上，应当对候选人进行一次选拔性的素质测评，作为第二阶段的主要任务，然后再采用面试、无领导小组讨论等方法选拔出最终候选人。请根据本案例，回答以下问题：（1）您认为对应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作？（10分）为了保证人员选拔的质量，应做好以下准备工作：收集必要的相关资料和数据。（2分）组织强有力的测评小组。（2分）制定测评方案。（2分）A、确定被测评对象范围和测评目的；（1分）B、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；（1分）C、编制或修订员工素质能力测评的参照标准；（1分）D、选择合理的测评方法。（1
31、分）（2）对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握哪些测评要素？（10分）对“团队管理能力”进行测评时，需要把握的测评要素：（每项2分，最高10分）沟通协作；（2分）组织能力；（2分）监控；（2分）培养与指导他人；（2分）团队精神；（2分）激励下属；（2分）绩效导向。（2分）2、这次是一次为SH物流公司举行的一次培训课。课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述，时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。中间下课休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何？我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内
32、容！”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的！我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道！”“这可不行啊，我们可是花了大价钱请他来上课的！平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊！要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了！”检验员小杨也急切地插话。仓储主管小李又接着说：“我们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧。要不我们将这些情况向HR经理反映一下。”货运主管小齐说：“对！对！我们花钱并不是坐在这里听听课就行了，他虽然讲的都没错，但对我们没有用啊！这些想法
33、一定要讲出来，一定要讲出来！”在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。请结合本案例，回答以下问题：（1）请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生？（8分）主要原因：首先，培训师不具备聘任的资料和条件，在培训师的选配上出现严重失误。（2分）其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。（2分）再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性和适应性。（2分）即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中，出现偏离教案等一些不良情况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过
34、失。（2分）（2）为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作？（12分）为了提高培训师的教学质量和效果，应注重抓好以下工作：（每项2分，最高12分）在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。（2分）按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。（2分）培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案；如果是由培训师设计的，培训主管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。（2分）应在培训12周之前，围绕培训的内容
35、、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。（2分）在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正，如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补短，改进教学。（2分）定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教师聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式，切实保证培训质量和效果。（2分）建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中、乃至培训后的质量和效果的评估，发现问题及时纠正。（2分）3、2001年8月1日
36、，张先生与某工程设计院签订4年期劳动合同，合同期限到2005年7月30日止，工作岗位为行政助理。2003年2月变更劳动合同，张某任该院人力资源部人事主管。2003年2月某工程设计院开始实施由员工大会通过的新的技术经济责任制，该制度规定设置设计提成奖、管理奖、出勤奖、开发奖、工程奖等奖项，其中设计部门奖金总额为全年完成合同额减去工程成本和基本定额再乘以15，基本定额为每名设计人员10万元；管理部门奖金以设计人员年平均奖金的70%为基数，再乘以各自岗位系数，人事主管岗位的系数为0.8.2004年10月15日张某认为某工程设计院未按照技术经济责任制的规定，足额支付其2003年及2004年1月至9月应
37、得奖金，在与部门领导多次协商无果的情况下，向当地劳动争议仲裁机构提出申诉，请求某工程设计院按照办法的规定补发其应得奖金67180元及经济补偿金16800元。本案的具体的事实与理由如下：首先，张先生提供的工资表表明：2003年5月和10月两次累计预支张某奖金2.6万元，2004年5月和9月份两次支付2003年及2004年1月至9月奖金共计2.9万元，这与制度规定应予支付的数额相去甚远。其次，张先生提供的依据是：某工程设计院2003年全年完成合同额2150万元，2004年经营目标为2400万元；2003年工程成本为58万元，2004年工程成本为48万元。而某工程设计院认为张某的主张缺乏依据，以DD
38、会计师事务所依法关于某工程设计院全面会计审计报告为依据对张某的主张提出异议。2003年实际完成合同额2000万元，工程成本为62万元；2004年数据仅为计划数据，实际发生情况与计划存在差距。再次，张先生主张2003年全院设计人员为22人，2004年全院设计人员为36人。而某工程设计院提供了该院人员情况表，证明该院2003年与2004年设计及设计辅助人员分别为25人和40人。最后，张某在申诉书中主张的数据均为其个人通过其职务工作所获得。请根据本案情况指出劳动争议的焦点，并提出裁决意见及其理由。（22分）这是一起双方当事人因劳动报酬问题发生的劳动争议案件。（2分）本案争议的焦点：A、奖金计算办法和
39、参数。B、劳动争议事实的举证责任。根据劳动法的规定，员工大会通过的新的技术经济责任制度对企业所有员工和各管理部门均有约束力，劳动关系的当事人都应遵守。（2分）在本案例中，争议双方均未对该办法提出异议，存在争议的事项仅为与奖金计算有关参数的认定上。举证责任是指争议当事人对自己提出的诉求所依据的事实或反驳对方请求所依据的事实提供证据加以证明的责任。没有证据或举证不能的，由负有举证责任的当事人承担不利后果。但由于劳动关系的特殊性，法律规划事关管理事务方面的举证责任由用人单位承担。（2分）张某为主张自己的权利可以提出自己的证据，但是奖金计算参数如完成合同额、工程成本、基本定额以及设计人员数量等证据应由
40、某工程设计院承担法宝举证责任。（2分）2003年经DD会计事务所依法关于某工程设计院全面会计审计报告数据完全应予以采信而不应提出疑义。设计人员数量为企业经营管理权范畴，张某的数据不能采信。（2分）2004年的计划完成合同额、工程成本等数据应采取公平合理的方法，将计划完成额、工程成本等项按照9/12进行折算，只计算到19月为止。依照上述方法计算，某工程设计院应补发张先生的奖金为：A、2003年奖金：（2000-62-10X25）X15%/25X70%X0.8=5.67168（万元）（1分）B、2004年1月9月奖金：（2004-48-10X40）X9/12X15%/40X70%X0.8=3.07
41、44（万元）（1分）C、应付奖金总额：5.67168+3.0744=8.74608（万元）（1分）D、应补发奖金额：8.74608-（2.6+2.9）=3.24608（万元）（1分）E、院方因未按照规定按时足额支付张先生奖金，还应按照少发金额的25%，加发经济补偿金8115.2元。（2分）09年5月案例题二、综合题（本题共3题，第1小题15分，第2小题20分，第3小题20分，共55分）1、某大型汽车销售公司计划2009年年底前在全国增设10个营销分布，拟从现有的销售分公司中选拔一批后备人才，经过业绩考评和主管领导推荐，公司人力资源部已经提出20名候选人。为了切实保证这次人才选拔质量，公司领导要
42、求，对初选出来的候选人进行一次全面的素质测评，测评内容包括战略管理、团队建设、自我意识、市场意识、领导技能等多项指标。请您为领导技能指标设计一份含A、B、C、D四个等级的评分标准表。（15分）（1）在“指标等级定义”（丙）栏中，每答对一个给3分，四栏共12分。（2）在“等级分数”（丁）栏中，合理列出分值的给3分。测评指标（甲）指标等级（乙）指标等级定义（丙）等级分数（丁）领导技能D级不善于授权，很少给员工发挥能力的机会。1C级能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机会。2B级能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发挥能力的机会。3A级具有强烈的领导欲和影响力，能够及时带领
43、下属员工做出努力，给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度的调动员工的积极性、主动性和创造性。42、在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是年度考评结果排在最后的几名员工确实平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下个阶段考评方案如何调整才能更加有效？A公司成立仅4年，为了更好地激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度。它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行动，即可得出考评的最终结果。但考评中
44、却出现了以下问题：工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却都排在前面。特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际。我部总共只有20人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障地运行，检修工需要按计划分散到基础各个站点上进行设备检查和维护。在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。”财务部韩经理更是急不可
45、待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与创新能力这一指标及其评定标准对应。如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么？”听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。请根据本案例，回答一下问题：（1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题？（10分）员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽
46、视了工作成果，没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标，使考评指标和标准缺乏适用性,针对性。绩效考评指标体系重点不突出，没有从岗位工作的特点出发，提取反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标，使考评指标和标准缺乏可操作性。再次，考评指标缺乏量化和可测性，违背了SMART原则。（2分）绩效考评的方式方法存在着一定问题，采取传统的民主评议的方式，使考评工作过于程式化、过于繁琐，无形中增加了考评人员的工作量。最后，参与考评的人员过多过杂，使考评结果的信度和效度明显降低，致使业务骨干的考评成绩反而欠佳。（2分）（2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。（10分）答：首先，采取以下措施解决该公司目前所面临的问题：A.为了摆脱公司面临的困境，召开不同层级主管的情况说明会，通过深入沟通，交换意见，求得员工的谅解，并提出以上种种修补措施，在取得共识的情况下，再予试行。（1分）B.被错评的业务骨干，应当秉持公开公平公正的原则，重新对其做出评定。如果经再次考评，仍不合格者应按照公司的规定予以处罚。（1分）重新制定公司年度绩效考评计划。在明确考评目的的前提下，对绩效考评的对象、内容、方式、方法、时间和步骤等做出明确规定。（2分）在工作岗位分析的基础上，按照岗位类别，提取各类岗位关键绩效考评指标，并运用SMART原则，采用定性与定量相结合的方法，确定出各类考评指标的分级标准。（2分）