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1、公司项目管理制度建议稿一、 项目管理对公司的重要性 220世纪纪60年年代，项项目管理理被应用建建筑、国国防和航航天等少少数军事事领域，但但因为项项目管理理在美国国的阿波波罗登月月项目中中取得巨巨大成功功，由此此开始风靡靡全球，并并迅速发发展到今今天的计计算机、电电子通讯讯、金融融业甚至至政府机机关等众众多领域域。目前前在国内内，对项项目管理理认识较较深，并并要求项项目管理理人员拥拥有相应应资格认认证的还还主要为为大的跨跨国公司司、IT公司司等与国国际接轨轨的企业业。 项目管管理体系系在近几几十年来来，被证证实是有有效可行行的。项项目管理理是基于于被接受受的管理理原则的的一套技技术方法法，这些
2、些技术或或方法用用于计划划、评估估、控制制工作活活动，以以按时、按按预算、依依据规范范达到理理想的最最终效果果。 项目管管理从诞诞生到现现在都在在大型项项目中大大放异彩彩，作为为我们公公司一家家针对大大型新型型项目的的公司，尽尽快施行行标准完完善的项项目管理理制度是是十分必必要的，因因为大型型项目和和新型项项目都是是项目管管理的优优势所在在。这样样才能为为公司接接下来的的大跨步步前进打打好坚实实的基础础。希望公司能能全面贯贯彻实施施一个良良好的项项目管理理制度，并并结合公公司的实实际情况况持续改改良。因因为我个个人能力力有限，项目管理方面的知识也十分欠缺，提供的建议稿中可能有价值的东西可能并不
3、多，需要有来自公司高层的重视、落实，我们中层管理人员一定带领团队进行全面配合。二、 公司目前前的状况况第一 公司司的组织织架构这是一个标标准的传传统型组组织结构构。 主要表现为为：1层层级越高高，权限限越大 2 同级之之间 沟沟通和协协调能力力有限我不是要说说这个组组织架构构不好，相相反其具具有足够够多的优优点以至至目前仍仍然广泛泛采用。但但是这种种架构的的局限性性是仅适适合那些些有固定定生产模模式、只只有一条条或少数数几条固固定流程程的业。而对于于我们公公司而言言，首先先是创新新型企业业，同时时业务定定位是资资源整合合型的大大型甚至至超大型型项目。这这个架构构的优势势可能难难以体现现。主要问
4、题在在于：1最大缺点点在于没没有一个个可以对对整个项项目负责责的强有有力得权权利部门门或者个个人。各各个职能能团队会会因为权权利（项项目控制制权限、各各任务环环节的决决定权）抢抢夺、资资源（人人员、设设备）争争夺发生生各种冲冲突。换换言之，由由于缺乏乏协调沟沟通，资资源无法法得到最最大利用用。而且且通常来来说，项项目出现现问题，难难以追究究到具体体责任人人。2垂直架构构导致从从下至上上的信息息反馈速速度缓慢慢，甚至至隔断，不不利于高高层领导导决策和和项目进进度监控控。 第二 公公司的项项目实施施目前的项目目实施过过程图示示项目由公司司高层做做为项目目发起人人引入进进来，同同时交代代给两个个经理
5、进进行工作作安排和和实施，但但是公司司资源没没有分配配，同时时公司高层层也可以以随时介介入干预预项目实实施。结合实际情情况举例例说明是是：如110月份份开始的的3dssp项目目，1）项项目进行行中，有有数次来来自高层层的改动动，项目部门门数次改改动项目目计划 2）美美工与程程序部门门在各自自的工作作中发生生了多次次的机器器抢夺、人人员抢夺夺，以及及意见不不一致。33）有若若干次模模型非质质量原因因返工，延延缓了项项目进度度，为员员工增加加了不必必要的额额外劳动动，浪费费了公司司资源，但但是无人人问责，甚甚至可能能无法明明确具体体的责任任人。第三 总结结分析按照传统统的做法法，当企企业设定定了一
6、个个项目后后，参与与这个项项目的至至少会有有好几个个部门，包包括财务务部门、市市场部门门、行政政部门等等等，而而不同部部门在运运作项目目过程中中不可避避免地会会产生摩摩擦，须须进行协协调，而而这些无无疑会增增加项目目的成本本，影响响项目实实施的效效率。而项目目管理的的做法则则不同。不不同职能能部门的的成员因因为某一一个项目目而组成成团队，项目负负责人则则是项目目团队的的领导者，他他们所肩肩负的责责任就是是领导他他的团队队准时、优优质地完完成全部部工作，在在不超出出预算的情情况下实实现项目目目标。项项目的管管理者参参与项目目的需求求确定、项项目选择择、计划划直至收收尾的全全过程，并并在时间间、成
7、本本、质量量、风险、合同、采采购、人人力资源源等各个个方面对对项目进进行全方方位的管管理，因因此项目目管理可可以帮助助企业处处理需要要跨领域域解决的的复杂问问题，并并实现更更高的运运营效率率。三、 项目管理制制度建议议重点一：公公司应以项目目为驱动动，而不不是职能能驱动型型。 即即 目前前是美工工部的员员工就是是美工部部的人 需要要听从其其上级或或上上级级的安排排。改制制后，应应该是项项目发起起人通过过高层立立项以后后，由项项目负责责人（或或部门）进进行项目目规划 人员员安排 资源配配置。在在这个项项目实施施期间，该该项目组组员工只只对其上上级负责责，其他他任何人人均不可可调动其其工作岗岗位或
8、干干扰其工工作。 即将将公司各各职能部部门的功功能性淡淡化，公公司实际际构成应应该是各各个项目目组。重点二：重重视项目目流程 项目大大致分为为：1项项目启动动 2组组织和规规划 33项目实实施 44项目监监控 55项目结结束1项目启动动 在项项目启动动时 项目发发起人必必须提供供项目章章程，明明确客户户需求，项项目预算算，和时时间要求求等相关关信息。2组织和规规划 由项目目负责人人和部门门经理沟沟通制订订完善的的项目计计划。完完善的项项目计划划应该包包括：11）项目目范围 2）项项目预算算 3）相相关技术术解决方方案 44）项目目计划 5）绩绩效考核核制度3 项目实实施 在项目目负责人人监督计
9、计划，由由各部门门经理执行行各自项项目计划划，项目目整合阶阶段，严严格按照照计划执执行，发发生权利利和资源源冲突，由由项目负负责人进进行协调调。项目目计划的的变更应应有计划划变更人人与项目目负责人人和部门门经理共共同解决决。4 项目监监控 跟踪踪、审查查和调整整项目进进展，以以实现项项目管理理计划中中确定的的绩效目目标的过过程。项项目监督督包括报报告项目目状态，测测量项目目进展，以以及预测测项目情情况等。原则上至少在各里程碑处，由项目负责人进行实施。 项目监控同时也是各级员工绩效考核的重要环节。5项目结束束 包包括验收收项目成成果，以以及组织织项目过过程资产产（即一个学习习型组织织在项目目操作
10、过过程中所所积累的的无形资资产。组组织过程程资产的的累积程程度是衡衡量一个个项目组组织管理理体系成成熟度的的重要指指标）以上几条在在3dssp项目目实施中中都未又又良好的的实施（当当然当时时属于情情况特殊殊，只是是作为案案例分析析），其其中早期期美工部部门发生生的任务务返工，就就是因为为项目组组几乎没没有项目目组织和和规划阶阶段，而而是要尽尽快进入入项目实实施阶段段，所以以并没有有制定一一个详细细技术解解决方案案，而我我是在他他们任务务执行中中继续进进行技术术攻关，但但是由于于我也要要参与任任务执行行，导致致可行的的解决方方案出来来时，很很多东西西需要重重新制作作。 总结分析 虽然就就目前状状
11、况而言言，一切切看起来来都还正正常，但但是这并并不表示示没有问问题。如如果站在在公司层层面来看看，其实实反而有有诸多隐隐患。比比如：1）目前项项目不足足以满足足所有员员工每天天的工作作量，那这就就是公司司资源的的浪费。还有一一些小的的冲突，也也应该得得到重视视。2）任务返返工，如如果管理理层无人人负责，也也无人追追究任何何人责任任，每一一次都是是将后果果堆给最最底层员员工，在在以后的的工作中中这些将将导致任任务延期期，效率率低下，甚甚至员工工抱怨情情绪，最最终导致致公司整整体利益益受到侵侵犯。所以，目前前来说，即即使面对对的是零零散的工工作任务务，也应应该在一一个项目目管理的的原则下下指导公公
12、司工作作，比如如：1）员工工工作量不不足，则则安排相相关培训训计划，提提升工作作效率，用用目前部部分员工工的富余余时间为为以后项项目省下下时间。2）即使面面对的是是小项目目，应该该保证项项目流程程重点环环节的完完整性，也也许反而而消耗了了更多时时间和人人力，但但是完善善的制度度能保证证团队的的长足进进步，公公司的长长远发展展。综上所述，虽虽然项目目管理中中一些原原则其实实对我们们目前也也并不适适用（比比如人员员配置，目目前有项项目进来来 项项目部门门所有人人员肯定定是全部部成为项项目组人人员，不不存在分分配问题题）。关关键是项项目管理理的理念念能为公公司上下下接受，强调统筹、管理、制度、流程的
13、重要性，制定执行一套较为完善并持续改良的公司项目管理制度，为公司的大踏步前进做好准备。 唐宁2011年年3月110日附录：有关项目管管理的116条至至理名言言1. 接受项目管管理理论论，并持持续的运运用它。2. 采用促使公公司向着着成熟的的项目管管理发展展的管理理哲学，并并将其传传达给每每一个人人。3. 在每一个项项目开始始时，指指定有效效的计划划。4. 在付诸实施施时，尽尽可能小小的变动动范围。5. 要认识到成成本和进进度管理理事紧密密相连的的。6. 选择合适的的人做项项目经理理。7. 向高层管理理者提供供项目发发起人的的信息，而而不是项项目管理理的信息息。8. 加强直线管管理层的的参与和和支持9. 关注可交付付成果而而不是资资源。10. 培育有效的的沟通、合合作及相相互信任任，以实实现项目目管理的的快速成成熟。11. 与全部的项项目团队队成员和和直线管管理层分分享项目目的成功功。12. 清除非生产产性回忆忆。13. 应尽可能早早而快的的且以有有效的成成本识别别并解决决问题。14. 定期测评软软件项目目进展。15. 将项目管理理软件作作为一种种工具，而而不是一一种计划划或人际际关系技技巧的替替代品来来使用。16. 制定全员培培训计划划，让员员工学习习正规、定定期更新新的课程程。