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1、泓域/工业大麻公司企业经营战略评估工业大麻公司企业经营战略评估xxx（集团）有限公司目录一、 产品组合优化战略的含义4二、 产品组合优化的方法与战略4三、 不同寿命周期阶段的产品战略6四、 产品寿命周期的含义和实质10五、 产品质量与产品质量战略概述11六、 产品质量战略的影响因素14七、 具体原则17八、 一般原则21九、 战略经营领域结构22十、 战略经营领域的概念23十一、 密切注意风险环境的变化25十二、 环境引力与企业实力的对比分析法27十三、 企业市场细分27十四、 市场定位战略32十五、 营销组合战略的概念37十六、 营销组合战略的选择37十七、 公司概况40公司合并资产负债表主
2、要数据41公司合并利润表主要数据41十八、 产业环境分析41十九、 政策合法化仍是行业发展主要推动力42二十、 必要性分析45二十一、 发展规划46二十二、 项目风险分析49二十三、 项目风险对策52二十四、 人力资源分析52劳动定员一览表53一、 产品组合优化战略的含义产品组合优化战略就是依据产品组合的方法，对企业生产经营的全部产品及其组合进行全面分析评估，以此做出产品优化的规划与谋略。这其中的产品组合是指一个企业生产或经营的全部产品线、产品项目的组合方式，它包括四个变数：广度、长度、深度和密度。产品组合的广度，指一个企业所拥有的产品线的数量。较多的产品线，说明产品组合的广度较宽。产品组合的
3、长度，指企业所拥有的产品品种的平均数，即全部品种数除以全部产品线数所得的商。产品组合的深度，指每个品种的花色、规格有多少。产品组合的密度，指各产品线的产品在最终使用、生产条件、分销等方面的相关产品程度。产品组合的四个因素和促进销售、增加利润都有密切的关系。一般来说，拓宽、增加产品线有利于发挥企业的潜力、开拓新的市场；延长或加深产品线可以适合更多的特殊需要；加强产品线之间的密度，可以增强企业的市场地位，发挥和提高企业在有关专业上的能力。由此可见，产品组合优化战略在企业的产品战略中有着重要的作用。二、 产品组合优化的方法与战略常用的产品组合优化方法是由美国通用电气公司和波士顿战略咨询集团合作研究提
4、出的“产品项目平衡管理技术”，又称为PPM技术。该方法的应用步骤如下：一是确定产品的市场吸引力（包括资金利润率、销售利润率、市场容量等）和企业实力（包括市场占有率、生产能力、技术能力、销售能力等）各个具体因素的评分标准。二是按照各项因素的评分标准对每一个产品进行评分，分别计算每种产品的市场吸引力和企业实力的总分。三是依据产品的市场吸引力总分和企业实力总分的高低，划分为大、中、小三等。四是按照每种产品的市场吸引力和企业实力的大、中、小情况，分别填入产品系列分布象限图。纵轴表示市场吸引力高低，横轴表示产品的企业实力大小。两方面的因素有九种组合方式，形成九个象限。五是依据产品所在的象限位置，采取不同
5、的战略：第（1）象限的产品：市场吸引力大，但企业实力小，属于有问题产品。应采取选择性投资，提高企业实力，积极发展，提高市场占有率的战略选择。第（2）象限产品：市场吸引力中等，而企业实力小，属于风险产品。应采取维持现状，努力获利的战略。第（3）象限产品：市场吸引力和企业实力都很小，属于滞销产品。应采取收回投资后停产，予以淘汰的战略。第（4）象限产品：市场吸引力大，企业实力中等，属于亚名牌产品。应采取增加投资，提高实力，大力发展的战略。第（5）象限：市场吸引力和企业实力均为中等，属于维持产品。应采取维持现状的经营战略。第（6）象限产品：市场吸引力小，企业实力中等，属于滞销产品。应采取撤退和淘汰的战
6、略。第（7）象限产品：市场吸引力和企业实力都很大，属于名牌产品。应采取积极投资发挥优势，大力发展，提高市场占有率的战略。第（8）象限产品：市场吸引力中等，企业实力大，属于高盈利产品。应根据市场预测，对有前途的产品予以改进和提高；对需求稳定的产品，采取维持现状、尽力获利的战略。第（9）象限产品：市场吸引力小，而企业实力大，属于微利、无后劲的产品。应采取逐步减产和淘汰的战略。三、 不同寿命周期阶段的产品战略产品有其寿命周期，这个原理是企业制定产品战略的重要理论依据之一。产品所处的寿命周期阶段不同，采用的战略也不同。（一）投入期的产品战略投入期的产品是刚投放市场的新产品，总的来说，是实施“以新取胜”
7、的战略。但根据企业新产品的状况不同，还有以下可供选择的战略方案：1. “以新领先”的战略如果企业开发的新产品水平很高，或达到国际先进水平，或达到国内先进水平，都可以凭借这一优势，在国际或国内抢占制高点，领导产品新潮流，以新取胜。2. “新品完善”战略新产品刚投入生产，投放市场，顾客在使用过程中总会发现新品有这样或那样的缺陷，因而提出种种意见。企业应根据顾客的反应，认真研究，采取措施加以改进和完善，使之更符合顾客的需要，达到顾客满意的程度。3. 新品形象战略新产品要突出其“新”，从产品的造型、色彩、包装设计上给人以新颖的感觉，同时通过广告宣传，传递新品的独特功能的信息，吸引顾客，促使购买，用后满
8、意，从而树立起产品在顾客心目中良好的形象。（二）成长期的产品战略产品通过投入期进入成长期，但仍属于新产品，总的来说，仍应坚持“以新取胜”的战略。根据成长期新品的特点，又有以下具体战略方案可供选择：1. 新品生产扩大化战略通过投入期阶段的广告宣传，顾客购买使用后反应良好，新品的需求在扩大，相应要求新品的生产扩大规模，追加投资，增添专用的高效的生产设备，提高生产能力，以扩大产品的生产量，适应日益增长的市场需求。2. 新品名牌战略即在提高新产品质量的基础上，提高新产品的市场覆盖率，扩大新产品的知名度和美誉度，使之逐步由地区名牌产品发展成全国名牌产品，再进一步争取成为国际名牌产品。在产品成长期进行创名
9、牌的活动，是十分关键的阶段，把握好了，就有利于促进企业健康成长，使之充满活力。（三）成熟期的产品战略进入成熟期的产品，一般已是生产和销售多年的老产品，并且成为企业的主导产品，销售增长速度已趋缓。根据这一特点，有以下具体战略方案可供选择；1. 改进或改革产品战略老产品相对于已经出现的新产品而言，在某些方面已经落后。因此，需要吸收新产品的长处或按照顾客新的需求进行改进、改善或改革，改善产品的性能，增加新的功能，提高质量，扩大用途，从而开辟新的市场，以延长老产品的寿命周期，为企业提供更多的利润。2. 优质低价战略产品进入成熟期，生产厂家也多，竞争激烈。竞争的焦点已转向产品质量和价格。谁家产品质优价廉
10、，就能以优取胜或以廉取胜。因此，企业应在提高质量和降低成本上下功夫。成熟期的产品是企业的主导产品，一般也是大批量生产，为企业实施质优价廉的产品战略创造了良好的条件。3.产品差异化战略针对成熟期阶段竞争对手多、竞争激烈的特点，努力改变企业产品单一化的状况，努力开发新产品或改进老产品，发展品种，使企业的产品有其特色，并与对手的产品相区别，能够满足老顾客的新需求，能以新的产品、新的品种和优异的服务，争取新的顾客，从而赢得产品和市场的优势。（四）衰退期的产品战略进入衰退期的产品，已经是落后产品，销售呈现为多年连续下降趋势。针对这一特点，适宜选择的具体战略方案有：1. 集中战略即通过选择最有希望的流通渠
11、道，集中投入资源，把所生产的产品集中投放到最有希望的某个或某几个目标市场上，并从其他没有希望取胜的市场上撤退，撤出所投入的资源，努力在重点市场上站稳脚跟。2. 收缩战略在预测到产品在今后一定时期内销售量将呈下降趋势，以至于无人购买后，则应果断采取削减各项费用、不再追加投入等措施，使已经投入的资源，尽可能取得效益，并迅速收回投资，减少损失。3. 减产、淘汰战略当产品多年销量呈下降趋势，顾客的需求也逐步下降并转向功能更好的新产品时，企业则应采取逐步减产、最后停产的措施，对其落后产品果断淘汰，彻底退出该产品的市场，避免给企业带来更大的亏损。四、 产品寿命周期的含义和实质产品寿命周期，是指产品从投入开
12、发到投入生产、投放市场开始，经过成长、发展、成熟到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。产品寿命周期是产品在市场上运行的一个客观规律，它实质上是反映了产品的经济寿命，或叫产品的市场寿命。它一方面反映了市场上对某种产品的需求状况，即市场对该产品存在需求，就促使生产厂家从事该产品的开发、生产和营销，投放市场，随着市场需求的增长而成长和发展，随着需求的饱和而成熟，随着需求下降而逐步衰退；另一方面反映了生产厂家的产品在市场上的销售状况，即随着市场需求的增长而畅销，随着需求饱和而平销，也随着需求下降而滞销，造成亏损，企业逐步减产直至停产，从而结束其寿命周期。五、 产品质量与产品质量战略概述（一）产品
13、质量的概念及特性1. 产品质量的概念产品质量是指产品的使用价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上、工作上或生活上一定需要所具有的性质。产品质量是决定产品生命力的关键因素，因而也成为决定企业生命力的关键因素。产品质量是提高企业竞争能力的重要支柱，是企业长盛不衰的可靠保证。2.产品质量特性产品质量特性，是指由产品使用目的所提出的各项要求，满足一定需要所具有的性质。根据顾客对质量特性要求的重点不同来分类，主要有以下五个方面的特性：（1）产品性能：通常指产品在功能上满足顾客要求的能力，包括使用性能和外观性能。（2）产品寿命：是指产品能够正常使用的年限，包括使用寿命和储存寿命两种。使用寿命指
14、产品在规定的使用条件下完成规定功能的工作总时间。一般地，不同的产品对使用寿命有不同的要求。储存寿命指在规定储存条件下，产品从开始储存到失效的规定的时间。（3）产品可靠性：是指产品在规定的条件下、在规定的时间内、完成规定的功能的能力大小或可能性。（4）安全性：安全性指产品在制造、流通和使用过程中保证人身与环境免遭危害的程度。（5）经济性：经济性指产品寿命周期的总费用，包括生产、销售过程的费用和使用过程的费用。经济性是保证企业在竞争中得以生存的关键特性之一，是用户日益关心的一个质量指标。（二）产品质量战略的概念及作用1.产品质量战略的概念产品质量战略是指企业为设计和生产顾客所需要的质量特性，达到顾
15、客所要求的质量水平，满足其需要所做出的长远性谋划与方略。产品质量战略是企业战略体系中处于关键地位的职能战略，是企业总体战略的战略重点之一，对企业的生存和发展起着决定性的作用。产品质量战略在各种职能战略体系中处于关键地位，它影响和带动着企业一系列的战略。产品质量战略不仅是涉及企业全局和长远生存和发展的重大战略，也是关系国家整体发展的重大战略。2.产品质量战略的作用（1）产品质量战略是企业产品结构优化战略的一个重要内容。生产多种不同质量档次的产品，就形成企业的产品档次结构，或叫产品品质结构。各种不同品质的产品应各占多大比重，这就提出了企业产品档次结构的优化战略，即高档化质量战略、中档化质量战略、低
16、档化质量战略。（2）产品质量战略是推动企业技术进步战略的一个重要方面。产品质量的提升必须建立在设计技术、工艺技术、设备技术、检测技术、计量技术等不断提高的基础上，产品质量标准或质量目标的提高，必然推动企业技术进步，推动企业对技术发展战略做出选择。（3）产品质量战略推动着企业智力开发战略。优质产品必须依靠先进的技术，而先进的技术需要优秀的人才去开发和运用。所以，智力化的职工队伍是优质产品的可靠保证。（4）产品质量战略带动着企业生产战略。企业的产品是在生产过程中生产出来的，根据不同产品质量战略的要求，企业要相应地对生产战略做出不同的选择。（5）产品质量战略有利于推动企业营销战略。企业产品质量战略对
17、企业产品能否顺利进入国内外市场影响极大，在保证质量的前提下，还需要正确的营销战略相配套。六、 产品质量战略的影响因素产品质量战略的影响因素可从以下八个方面来分析：（一）产品性能产品性能是指产品在一定条件下，实现预定目的或者规定用途的能力。任何产品都具有其特定的使用目的或者用途。产品性能包括性质和功能。不同的产品性能所包含的内容是不同的。如汽车的安全性能、舒适度，冰箱的制冷和节能，这些都是可以用具体数值衡量的，但这些数值却对整体排名很难定义。因为每个消费者对于性能的看重点不一样。一般来说产品的性能是主观的，而且具有强制性。（二）产品特征产品特征是产品自身构造所形成的特色，一般指产品的外形、质量、
18、功能、商标和包装等，它能反映产品对顾客的吸引力。产品特征也是一个产品的附加值。产品特征是影响消费者认知、情感和行为的主要刺激物。这些特征是消费者凭借自身具有的价值观、信仰和过去的经验来评价的。（三）产品可靠性产品可靠性是指在一定时间内、一定条件下无故障地执行指定功能的能力或可能性。可通过可靠度、失效率、平均无故障间隔、耐久性、可维修性、设计可靠性等来评价产品的可靠性。可靠性高的产品，可以长时间正常工作。实行科学的管理对提高和保证产品的可靠性关系极大。可靠性管理是质量管理的一项重要内容。（四）产品一致性产品的一致性是衡量设计和生产的重要指标，即产品是否达到一个统一的标准。一致性非常高的产品才是高
19、质量的产品。（五）产品耐用性产品的耐用性可衡量出产品的使用寿命。它同时具有经济和技术层面。从技术上讲，耐用性可以定义为使用一个产品至劣化之前经过了多少时间。如灯泡灯丝烧坏，必须更换灯泡，维修是不可能的；汽车的零部件坏了，可以维修。从经济上来说必须权衡预期成本，决定是日后维修还是买一个新的，还要考虑时间成本等。（六）产品可修复性产品的可修复性即指产品经有一定技能的人员利用可获得的资源、在规定的时间内按规定的程度和维修保养级别进行维修后，保持或恢复到规定状态的能力。这里提到了两个方面，一是维修是否及时，二是是否容易联系客服。这两方面的差距会影响顾客下次的选择。（七）产品的外观产品外观是指产品在外形
20、方面满足消费者需要的能力，主要表现为产品的光洁程度、造型、色泽、包装等。产品看上去如何，感觉上如何，听觉感受以及气味如何等。产品的外观质量决定了客户是否购买，但每个人的审美观点都是不一样的。所以要靠这个标准来定质量决策的时候，一定要有足够的市场调查，不同国家会有不同的文化。一个产品外观绝对不可能满足所有的客户，但是作为质量决策来说，应该使产品外观能满足多数顾客的要求。（八）产品质量的被感知性通常消费者并不会了解一个企业产品或者服务的完整的信息。当有选择的时候他们通常会使用比较产品品牌的方式。信誉也是最容易被感知的质量保证。七、 具体原则企业要想形成合理的战略经营领域结构，还应遵循一系列具体原则
21、（一）企业的生存与发展平衡的原则保证企业健康地生存、发展是企业战略要解决的根本问题。而企业生存、发展中的问题又常常源于企业SBA结构的选择不当。用行业或SBA的寿命周期阶段来代表环境引力时，处于投入期和成长期的SBA代表企业的未来，处于成熟期、衰退期的SBA代表企业的今天。因此，存在三种典型的生存与发展不平衡的状态：其一，SBA全部集中在投入期、成长期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA虽引力分布均衡，但实力差。（二）企业的投入与收入平衡的原则追求盈利是企业投资者的基本动机，因此SBA结构的安排应保证企业收入大于投入。然而，处于不同象限内的SBA，其投入与收入的关系有以下区别：
22、第一，明星区的SBA：处于高增长率、高市场占有率象限的SBA，一般利润率比较高。当企业实力雄厚时，产出丰厚。然而，由于投入期的研究开发、广告宣传费用等较高，生产制造、销售服务费用等均很大，因此，该类SBA基本上是投入与收入相抵，盈余有限。第二，问题区的SBA：处于高增长率、低市场占有率象限内的SBA，前者说明市场机会大、前景好，而后者则说明企业实力不足、销量有限、收入不够支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。第三，金牛区的SBA：尽管行业的销售增长率低或下降，行业的利润率甚微，但企业实力雄厚，销量大，收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下，企业无须大量投资，因此，收入大于支出。第四，
23、瘦狗区的SBA：企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。综上所述，只有明星区SBA投入、收入平衡，问题区与瘦狗区的SBA投入、收入呈逆差，金牛区SBA投入、收入呈顺差。从收入与投入平衡的角度看，企业的SBA过于集中于任何一区都不合理。企业的SBA结构中，最应避免和淘汰处于瘦狗区的SBA，要用金牛区的SBA收入来支持处于问题区的SBA的投入，促使其向明星区成长。“经济效益的吉祥半月牙”是指企业SBA均衡分布在问题区、明星区、金牛区，构成了一个“成功的月牙环”，这样的分布既可保证企业生存与发展的平衡，也可保证企业投入与收入的平衡
24、。（三）SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则任何一个战略经营领域都从属于某个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。例如，消费品行业与工业品行业相比，销售渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大，销售渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的成功关键因素。又例如，在高新技术产业中，由于技术发展速度快，人才与资金的供应压力大，直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。因此，企业控制技术关键人才，筹措资金，将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。每个SBA又是行业的一个细分部分，有其特殊的竞争力量格局，各成功关键因素的地位不同，因此企业必须拥有的特殊优势也不同。企
25、业投资于某SBA，必须在该SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功关键因素上有把握。假定企业在某一成功关键因素上实力薄弱，又很难迅速建立战略优势地位，那么盲目进入就必然失败。企业在确定SBA结构时，一方面要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态；另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系，使企业从整体上能发挥战略优势，弥补关键差距，避免出现精力分散、顾此失彼的情况（四）企业内部集合性与外部适应性的统一原则集合性是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。内部集合性、外部适应性是企业系统必须兼有的两种特性，
26、不能偏废。而企业SBA结构确定不当则可能破坏这种对立统一的关系。一般来说，SBA的数量多少与关联强弱各有利弊，事实上，企业选择SBA结构类型是一种战略决策；A类SBA结构高度集中化战略；B类SBA结构相对集中化战略；C类SBA结构相关多角化战略；D类SBA结构无关多角化战略。无论企业大小，采用上述四种SBA结构，均有成功者，也有失败者，成败主要取决于企业相对于该种战略选择的关键实力。采取A类结构者，小则如自由市场上卖菜的摊贩，大则如美国可口可乐公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C类结构的企业，如以计算机技术为纽带的美国IBM公司、中国联想集团，20世纪90年代采用多元化经营的海尔集团、以自然资源深加
27、工为纽带的乡镇企业等。采取B类结构的企业往往处于放弃或维持旧经营领域、探索新经营领域的转换阶段正由A类结构向C类结构转换。采取D类结构的企业通常是以资金为纽带的金融控股公司，如中国国际信托投资公司等。在确定SBA结构时，企业既要考察各类结构在内部集合性、外部适应性方面的利弊，又要权衡企业内部集合性、外部适应性的能力，进而做出慎重选择。八、 一般原则一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合，这种结合可有四种基本形式：环境引力大、企业实力大“明星”SBA；环境引力大、企业实力小“问题”SBA；环境引力小、企业实力大“金牛”SBA；环境引力小、企业实力
28、小“瘦狗”SBA。四种形式中，只有“明星”SBA实现了理想的引力实力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是无前途、失败的平衡。“问题”SBA的企业实力与行业引力不平衡，呈逆差。逆差扩大，则该SBA消亡；逆差缩小，可能转换成“明星”SBA。“金牛”SBA的企业实力与行业引力也不均衡，呈顺差。顺差显示了企业在该SBA中的战略优势，特别是效益优势。若顺差缩小，该SBA可能转换成“瘦狗”SBA。一般来说，企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的，平衡是相对的。确定企业的SBA结构时，要从整体实力与整体引力的现实关系出发，避免恶劣的平衡关系，争取实现理想的平衡关系。企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体，形成合理的
29、战略经营领域结构。美国波士顿咨询公司用波士顿矩阵显示了四类SBA类型该矩阵的横坐标为相对市场占有率，是企业实力的表现，以与最大竞争对手相比较时势均力敌的1为标志，划分出实力大与小两个区域；纵坐标为市场增长率，表示行业或SBA的吸引力，并以市场增长率10%（美国20世纪60年代国民生产总值平均增长速度）为标志，划分出吸引力大与小两个区域。通过以上两个因素相互作用，构成四种性质不同的SBA类型，不同的SBA有着不同的发展前景，相应地就有不同的战略对策。20世纪70年代以来，许多管理学家在肯定波士顿矩阵基本分析方法的前提下，批评了其局限性。一是代表企业实力的指标企业市场占有率过于单一，只反映企业经营
30、成果现状，不能说明企业发展的综合潜力；二是代表环境吸引力的指标市场增长率也过于单一，因而容易混淆市场的本质特征与行情变化。为此，产生了许多改进型的矩阵，为研究战略经营领域提供了更加可行的方法。九、 战略经营领域结构所谓战略经营领域结构，就是指企业选择两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局。也就是说，企业选择了两个以上的SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，形成了不同SBA之间质的组合和量的比例关系，这就是战略经营领域结构。此时，企业为了追求效益，将有限的资源分散投放到不同的生产经营场所，为社会提供不同的产品、服务，满足不同的需求，迎战不同的竞争，施展不同的战略。显然，企业
31、的微观环境复杂了，对企业的管理能力提出了更高的要求。理解战略经营领域结构主要应把握住两点：一是企业选择的不同战略经营领域之间有什么质的联系，它们之间相关还是不相关。二是不同战略经营领域如何分配经营资源，各占多大比例，它们各自带来的效益又各占多大比例，各自投入所占比例与各自产出所占比例是否相当。把握住战略经营领域结构的内涵，对于理解战略经营领域的选择和SBA结构优化的决策，具有十分重要的意义。需要特别强调的是，一般来说，一个公司不同的几个战略经营领域的运行规则必有共性之处，掌握这些共性之处可以取得事半功倍的效率。但由于不同的SBA又有其各自的特点和不同的竞争力量，为此，企业必须认真研究其正在从事
32、并准备进入的各战：略经营领域，才能做出正确的决策，取得好的经营成果。十、 战略经营领域的概念经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所，也叫经营时空领域。战略经营领域是对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。之所以叫战略经营领域，是因为这一个或若干个行业和市场，关系着企业的前途、命运，具有重大战略意义。理解战略经营领域这一概念需要把握以下几点：（1）战略经营领域是企业的一个特定的微观环境，这个微观环境是指企业最直接的外部环境，与企业有着密切的
33、关系，它是企业行业环境与市场环境的结合，表明企业的行业定位，即在什么行业从事生产经营活动，投放什么经营资源，提供什么产品或劳务。同时它又表明了企业的市场定位，即选择了某一或某些目标市场作为自己的服务对象，满足其特定的需求。（2）企业选定的行业和市场为什么是战略经营领域呢？这是因为这一经营领域对企业的生存和发展关系重大，具有战略意义，是需要施展特定战略、追求理想效益的经营领域。企业能否正确认识战略经营领域及其运行关键之一。例如：随着我国汽车行业的快速发展，某企业决定投资汽车生产以寻求更大发展，这是行业定位。然而，该公司不可能笼统、抽象地满足汽车行业的全部需求，从事汽车行业的所有业务。为此，需要结
34、合市场需求与行业发展动态，选择适合自己并具有发展潜力的战略经营领域，如将自己的产品服务定位在轻型汽车行业中的新能源汽车生产业务范围内，主要满足国内市场的消费需求。由此，在产品服务方面，企业就形成了自己独特的定位与目标市场，这个特定的经营领域就构成了该企业的战略经营领域。十一、 密切注意风险环境的变化研究战略经营领域，必须密切注意风险环境的变化。企业经营战略理论事实上是在1973年世界石油危机，即石油输出国组织控制原油产量，原油价格上涨，导致西方企业成本竞争力遭到严重打击的背景之下发展、完善起来的。如何适应风险环境的意外变化从此成了企业战略研究的中心课题。研究SBA时，如果陷于静态研究，或者虽进
35、行动态研究却没有“意外变化”的意识，就无法预见战略规则、战略主体、战略关系、战略关键的变化，从而导致战略滞后和错位的问题。美国战略学家安索夫曾根据变化的速度和深度将环境的风险度划分为五类，并提出了与之相适应的五类管理模式。尽管每个具体的战略经营领域所从属的产业环境的风险度差异很大，例如电力业属于反应型，计算机属于探索型、创新型。我国的改革开放使宏观、中观环境的许多不确定因素加剧，这必然反映在SBA之中，从而增加了每个SBA的风险度。可以说，我国绝大多数企业所面临的环境属于先导型、探索型、创造型，即快速发生质变的环境。因此，我国企业在预见未来时，不仅要有“突变”意识，而且要选用正确的方法。预见未
36、来的方法有两种。第一种适合稳定的量变环境，称为预测。其基本方法是以历史数据为依据进行线性推测，如简单平均法、加权平均法等。第二种适合动荡的质变环境，称为展望。其基本方法是对未来的突变做出若干种假设，针对每种假设设计几种情境，即突变产生的影响和后果。企业针对设想的具体情境，设计对策方案。后一种方法用于做出超前的防范性预测。显然，第二种预见方法比较难掌握，也需要比较大的投入。第一种方法一般用于短期的行情预测；而第二种方法多用于中、长期的突变预见。适用条件完全取决于环境变化的性质和速度。值得注意的是，有些企业正是使用了错误的预测方法，导致了战略决策的失误。总之，企业的战略经营领域结构是企业战略的基础
37、部分，深入研究、分析战略经营领域，不仅是正确确定战略经营领域结构的前提，也是正确制定企业总体战略和各职能战略的需要。十二、 环境引力与企业实力的对比分析法任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部，研究时必须将两方面的研究结合起来。企业是战略主体，而环境是企业必须适应的对象，离开对环境的分析，企业就无所适从，战略方向就不明确。同样，企业若缺乏对自身规律的深刻认识，在复杂的环境面前也难免无从下手，以致盲目行动。为此，在选择SBA时，首先需要对环境与企业自身进行对比分析。SBA的具体战略是在对环境和企业做深入对比分析的基础上产生的，这样就形成了SBA的三类态势：（1）发展型态势，即环境机会
38、与企业优势结合的结果；（2）紧缩型态势，即环境威胁与企业劣势结合的结果；（3）稳定型态势，即环境风险度与企业适应度基本相适应的结果。企业要结合自身的战略方针、经营重点与优势等，围绕其成功关键因素来进行分析与选择。十三、 企业市场细分（一）企业市场细分概述1.市场细分的概念市场细分的概念就是把整体市场按照消费者的特性，划分为若干个由具有相同性质的消费者组成的较小的细分市场的过程。每一细分市场子市场，都是由需求倾向类似的消费者构成的群体；所有细分市场之和便是整体市场。从市场细分的概念可以看出，市场细分的实质是需求的细分，是识别具有不同需求的消费者的活动过程。市场细分的概念是美国市场学家温德尔史密斯
39、于1956年首次提出的。它是第二次世界大战结束后，美国众多商品市场由卖方市场转化为买方市场这一新的市场形势下企业营销思想、营销实践和营销战略的新发展的结果，也是现代市场营销导向下的必然产物。2. 市场细分的作用（1）有利于企业分析和发掘新的市场机会。顾客需求总是呈现出多样化和个性化。同时需求的内容和形式也在与时俱进，因而从市场整体来看，总是存在未得到满足的需求。不论是其他企业尚未满足的市场需求，还是顾客需求的变化和更新，对于企业来说都是重要的市场机会。企业在进行市场细分的过程中，总是要从分析顾客需求的差异和变化开始，这显然促进了企业对市场机会的发掘。（2）有利于企业有针对性地制定市场营销组合策
40、略。企业开展目标市场营销的目的在于分析顾客需求的差异性，并提出能够满足这种需求的产品或服务，而对于顾客需求差异的分析正是市场细分的主要内容。因此，准确地进行市场细分，是企业制定相应的营销组合策略进而满足目标市场需求的基础。（3）有利于企业发挥竞争优势。相对于庞大的市场、无限的需求而言，任何企业都存在能力的短板，企业没有能力也没有必要期望能满足所有市场的所有需求，而应该分析市场、需求的差异和企业自身能力的特点，并在此基础上扬长避短。因此，市场细分对于企业发挥自身竞争优势有重要意义。（二）市场细分的理论基础企业进行市场细分的理论基础是顾客需求存在差异性，进而可以通过产品的各种属性去满足市场中的差异
41、化需求。不同顾客对产品各种属性的重视程度有所不同。在此基础上，会呈现出市场偏好的3种模式。1. 同质偏好同质偏好是指所有消费者具备大致相同的偏好，消费者对产品不同属性的重视程度大致相同，现有产品品牌基本相似，且集中在偏好的中央。2. 分散偏好分散偏好是指市场中的消费者的偏好差异极大，呈现出很大程度的分散模式。3. 集群偏好集群偏好是指不同的消费群体有不同的消费偏好，但同一群体的消费偏好大体相同。(三) 市场细分的依据一般按照购买主体的不同，可将企业面对的市场划分为消费者市场和组织市场。由于两类市场各有特点，其细分依据也有所差异。1. 消费者市场的细分依据消费者市场又可称为最终消费者市场、消费品
42、市场或生活资料市场，是指为满足个人或家庭的生活需要而购买或租用商品和劳务的市场。消费者市场细分变量主要有四类，即地理变量、人口变量、心理变量和行为变量，消费者市场细分的依据就是决定消费者需求差异的主要变量。2. 组织市场的细分依据组织市场是由各种组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。它分为三种类型，即产业市场（生产者市场）、中间商市场和非营利市场。不同的组织，由于其产品及市场定位的不同，细分市场的标准和方法也不同。但通常情况下，组织市场的细分变量包括区域、行业、规模、组织购买类型等。（四）市场细分的方法与有效性1.市场细分的方法（1）单一变量因素法：根据影响消费者需求的某一项重要因素进行市
43、场细分。如按品种细分化妆品市场，按年龄细分服装市场。（2）多变量因素组合法：根据影响消费者需求的两种或两种以上的因素，从多个角度进行市场细分。如手表制造商，主要根据性别和档次来细分市场。（3）系列变量因素法：根据企业自身的资源与经营特点，对影响消费者需求的诸多因素，由粗到细地进行选择，并以此为依据进行市场细分。2. 市场细分的有效性一个成功的市场细分，必须具备下列四个有效条件：（1）可衡量性：即细分市场的规模、购买潜力和大致轮廓可以测量。例如食品市场按年龄来细分市场，是可以衡量的，婴幼儿食品与其他年龄段的人所需食品差别很大。（2）可盈利性：即细分市场的规模足够大，有足够的需求量且有一定的发展潜
44、力，使企业能获得长期稳定的利润。（3）可进入性：即企业能有效地进入细分市场并为之提供服务。衡量企业产品能否进入各个细分市场，一是看企业能否影响该细分市场的顾客；二是看企业的产品能否进入该市场。（4）可区分性：指细分市场在观念上是能被区别的，并对不同的营销组合因素和方案有不同的反应。如女性化妆品市场可根据年龄层次和肌肤类型等变量加以区分。十四、 市场定位战略企业确定目标市场之后，还要进行市场定位。市场定位是目标市场营销中的关键环节，也是制定营销战略的重要依据。（一）市场定位的概念市场定位是指在目标市场上针对竞争对手产品在该市场的地位和顾客对该产品的态度，有目的地树立本企业产品的形象，确立其在目标
45、市场上的位置。理解这一概念，应注意以下要点：1. 市场定位的对象市场定位是消费者对企业、产品与服务的主观认识，因此，市场定位应该从消费者方面而不是从企业方面来定义，其目的在于引导潜在消费者认同企业提供产品的独特性与价值性。2. 市场定位与产品差异化的关系市场定位是企业通过为自己的产品创立鲜明的个性，塑造出独特的市场形象来实现的。一项产品是多个因素的综合反映，包括性能、构造、成分、包装、形状、质量等，市场定位就是要强化或放大某些产品因素，从而形成与众不同的独特形象。产品差异化乃是实现市场定位的手段，但并不是市场定位的全部内容。市场定位不仅强调产品差异，而且要通过产品差异建立独特的市场形象，赢得消
46、费者的认同。3. 市场定位是一个相对概念市场定位的主旨在于使企业的产品区别于竞争对手，因此企业在进行市场定位的过程中，不仅要分析目标消费者的消费心理，还要将自身产品与竞争对手的产品进行比较，从而明确自身的特点。4. 市场定位的本质市场定位的本质是向消费者传递一个清晰的形象，从而给消费者提供一个购买企业产品的明确理由。同时，由于不同消费者在购买及使用同类产品与服务时，常常会侧重产品的不同方面，一个特殊产品在一个消费者心目中的定位可能与其在另一个消费者心目中的定位并不一样，所以，了解企业及其产品在所有相关细分市场中的消费者心目中的定位十分重要。（二）市场定位战略的类型市场定位作为一种竞争战略，显示
47、了一种产品或一家企业同类似的产品或企业之间的竞争关系。定位战略不同，竞争态势也不同。根据本企业产品的竞争能力状况，有以下四种市场定位战略可供选择：1. 避强定位战略避强定位战略指企业要避开强大对手的锋芒，选择那些不被强大对手注意的目标市场，投放本企业的产品，宣传和树立本企业产品的形象，站稳脚跟，扩大影响。当企业对竞争者的市场位置、消费者的实际需求和自己经营的商品属性进行评价分析后，如果发现企业所面临的目标市场存在一定的市场缝隙和空间，而且自身所经营的商品又难以正面抗衡，这时企业应该把自己的位置定在目标市场的空当位置。采用避强定位战略，必须具备以下条件：（1）本企业有满足这个市场所需要的货源；（
48、2）该市场有足够数量的潜在购买者；（3）企业具有进入该市场的特殊条件和技能；（4）企业经营必须赢利。2.迎头定位战略迎头定位战略也称为直接对抗定位战略或针锋相对定位战略，指企业采取与细分市场上最强大的竞争对手同样的定位。也就是企业把产品或服务定位在与竞争者相似或相同的位置上，同竞争者争夺同一细分市场。一般来说，当企业能够提供比竞争对手更令顾客满意的产品或服务、比竞争对手更具有竞争实力时，可以实行这种定位战略。如百事可乐与可口可乐的竞争，肯德基与麦当劳的竞争，就是迎头定位战略的例子。由于竞争对手实力很强，且在消费者心目中处于强势地位，因此，实施迎头定位战略有一定的市场风险，这不仅需要企业拥有足够的资源和能力，而且需要企业在知己知彼的