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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。二级人力资源管理师考试教材内容思维导图格式完美版me-组织结构组织内部分工协作的基本形势或框架组织理论（广义），它包括了组织运行的全部问题：环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通组织理论组织设计理论组织设计理论（狭义），以组织结构为核心，企业管理的基本前提，设计：环境、战略、技术、规模、人员基本理论组织理论的发展：古典（行政，刚性，马克思、亨利）、近代（行为，人）、现代（权变）组织设计理论静态：体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；动态：人、设计、各种问题：协调、信息
2、控制、绩效管理、激励制度、人员配备、培训，但静仍占主导。静动现代是动基本原则厄威克：目标、相符、职责、组织阶层、管理幅度、专业化、协调、明确性设计我国：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。多维立体（强调结果）：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；新型模式模拟分权（强调过程）：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；分公司与总公司；子公司与母公司；企业集团（依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。
3、程序分析影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通）；所选的组织结构模式；选择合适的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。部门结构模式的选择（强调过程）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式；组织结构（传统）（强调结果）：事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）；（以关系为中心）：超事业部制、多维立体。设计与变革（钱德勒）组织结构服从战略。对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。诊断：组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析；组织决策分析；组织关系分析。图1-7征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症
4、的显露、员工士气低落）变革程序依据主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。图1-6方式（改良式、爆破式、计划式）结构的整合新建企业依标准对部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除重复和冲突。实施（计划式）现有企业表现：各部门常有冲突、过多委员会、高层成裁判和调解者、结构本身失去协调机能。过程（拟定目标、规划、互动、控制。）推除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力）注意事项（仔细研究、充分酝酿，试点，配套工作）内容狭义（静态）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（条件、比率、时间为指标）。（五年
5、以上）第一章 人力资源规划广义（动态）：上述三种；培训开发计划；薪酬激励计划；职业生涯规划；其他计划（劳动组织、员工援助、劳动卫生、安全生产）。作用满足总体战略发展的要求；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。人力资源规划的环境外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业的特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统）基本程序原则确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。程序1、调查、收集和整理信息；2、了解企业现状；3、供求预测（定性和定量相结合）；4、制定供求平衡计划（落脚点、归宿）；5
6、、评价与修正。（P27图1-8）人员计划的编制：需求、供给、培训、人力资源费用、人力资源政策调整、对风险进行评估并提出对策。内涵估算未来需要的员工数量和能力结合。（核心、前提）内容1、需求预测（总量预测）；2、存量与增量预测（现有量与将来增加的量）；3、结构预测；4、特种人力资源预测。作用采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。1、对组织（需求，竞争力）；2、对人力资源管理（依据、积极性）局限1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。人力资源预测程序里的第三点需求预测一般影响因素1、顾客需求的变化（市场需求），2、生产需求（企业总
7、产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训的需求，6、每个工种员工的移动情况，7、旷工趋向（出勤率），8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。程序1准备（SWOT分析法、竞争五要素分析法迈克尔波特：新加入、策略、替代品、顾客群、供应商）；2、预测；3、编制计划（平衡式P37）方法定性方法：经验，描述，德尔菲法（提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进行最后预测）。定量方法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测未来），经济计量模型法，灰色预
8、测模型法，生产模型法，马尔可夫分析法，定员定额分析法，计算机模拟法。总量预测影响企业人员需求量参数专业技能人员专业技术人员经营管理人员企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率能源消耗情况、定额工时、作业率、废品率生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他各类人员的数量核心部分类型内部供给因素：内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、解聘）等。供给预测外部供给因素：地域性因素，人口
9、政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏好。渠道：大中专院校、军人、失业人员、其他步骤：1、现状；2、将来；3、数据；4、汇总数据，内部预测；5、分析因素，外部预测；6、内外结合总监经理主管员工离职率总监0.80.20.2经理0.10.80.050.05主管0.050.60.050.3员工0.050.10.70.15人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）。内部供给预测的方法供给量=现有量+流入量-流出量管理人员接替模型流入量=现有量*（1+降职+招聘）流出量=现有量*（1+晋升+辞职）马乐可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织未来的人员供给情况。例：供不应求：1、
10、富裕-空缺；2、高技术：培训、晋升、招聘；3、延长工时；4、提高技术构成；供求平衡5、非全日制临时工；6、全日制临时工供大于求：1、辞退；2、合并、关闭臃肿机构；3、提前退休、内退；4、提高素质；5、培训；6、减少工作时间、降薪；7、多员工分担以前一个or少数人的工作，按任务发工资。个体差异原理：测评的对象是人的素质，素质是有差异的（差异客观存在、不为人意志转移，既有先天的因素，也有后天的自然和社会因素）。基本原理工作差异原理：不同的职位具有差异性，体现在：工作任务和内容差异，工作权责差异，即决策权力和决策影响力不同。人岗匹配原理：按照人适其事、事宜其人的原则，包括的匹配有：工作要求与员工素质
11、、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位。选拔性测评（选拔优秀员工），特点：区分功能（不同素质、不同水平）；标准刚性强（使人不含糊不解）；过程客观性（数量化、规范化）；指标灵活（以客观、便于操作与相关性为前提）；结果体现为分数或等级。测评类型开发性测评（开发员工素质），特点：摸清情况（了解优势与不足）；针对结果提出开发建议。诊断性测评（了解现状或查找根源），特点：内容十分精细或广泛；结果不公开；有较强的系统性。考核性测评（鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度），特点：概括性；结果要有高的信度和效度。客观与主观相结合体现在：测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果、是一个有机的结合
12、过程定性与定量相结合定性：经验判断与观察；行为的性质；性质特点；不深入；模糊印象。定量：量化；行为的数量；忽视质量特征；表面、形式。静态与动态相结合测评原则静态：素质水平的分析评判；便于横向比较；可以看清被测评者之间的相互差异；是否达到某种标准；忽视了原有基础与今后的发展静态与动态相结合趋向。（心理测验、问卷、考试等）素质与绩效相结合一、员工素质测评标准体系的构建动态：对过程而不是结果进行测评；从前后变化的情况而不是当前达到的标准进行测评；了解其素质的实际水平；不便于相互比较。（评价中心、面试、观察评定等）素质（德、能、识、体）；绩效（业绩实效）；互为表里，素质是条件保证，绩效是事实证明，素质
13、中预测绩效，绩效验证素质。分项与综合相结合分项：分解为一个个项目分别独立地进行测评，将结果简单相加；综合：综合素质的各方面进行整体系统的测评。一次量化与二次量化一次量化：直接（违纪次数、身高、体重）；对象有明显数量关系；具有实质意义，也称实质量化。二次量化：间接（先用文字描述，再用数字表示）；没有明显数量关系；具有质量或程度差异的素质特征，形式理化。类别量化与模糊量化类别量化：将对象划分到几个类别中，然后赋予不同的数字（“分数”只起符号作用，无大小之分）。量化方法（二次量化）模糊量化：把对象划分到事先确定的每个类别中去，根据隶属程度分别赋值。顺序、等距与比例量化顺序量化：依据某一素质特征或标准
14、，将对象两两比较排成序列，然后赋予相应的顺序数值；（二次量化）等距量化：顺序关系，对象间的差异相等；比例量化：顺序与等距关系，倍数关系。当量量化中介变量，不同类别或并不同持的素质测评对象进行统一性的转化。特点：近似的等值技术、主观量化形式、相互比较和进行数值综合。标准即测评标准体系的内在规定性。（从揭示的内涵看）客观形式、主观评价、半客观半主观；（从标准表示的形式看）评语短句式、设问提示式与方向指示式。（从测评指标操作的方式分）测定式与评定式。要素标度即标准的外在形式划分。有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。标记即对应于不同标度的符号表示。横向结构要素分解，列出相应的项目，注重测评素质
15、的完备性、明确性和独立性。包括：结构性要素（身体素质、心理素质）；行为环境要标准体系构成素（工作性质、工作背景）；工作绩效要素（工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养等）。纵向结构用规范化的行为特征进行描述与规定，按层次细分，注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。包括：测评内容（测评所指向的具体对象与范围）；测评目标（对测评内容的明确规定）；测评指标（对测评目标的具体分解）。类型效标参照性标准体系（飞行员）；常模参照性指标体系（公务员）FRC品德测评法计算机辅助分析，报告的方式即可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。品德测评法问卷法是一种实用、方便、高效的方法，包括：卡特尔16因
16、素（16PF）、艾森克（EPQ）、明尼苏达多（MMPI）等个性问卷。测评方法投射技术隐蔽真正的测评目、间接测评技术，源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。特点：测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。知识测评法美国布卢姆“教育认知目标分类学”：记忆、理解、应用、分析、综合、评价（认知目标的最高层次），我国把它分为：记忆、理解、应用。能力测评包括：一般能力测评（智力测验：个别/团体）；特殊能力测评（文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评）；创造力测评（主要针对高层管理人才与技术人才）；学习能力测评（心理测验、面试、情境测验等）第二章、招聘与配置准备
17、阶段：收集必要的资料；组织强有力的测评小组；测评方案的制定（被测评对象、指标体系、参照标准、测评员工的选择、测评方法的选择）。实施阶段测评前的动员；具体实施（核心）测评时间（上午9点左右）和环境的选择；案例P94-99测评操作程序（测评报告、实际测评、回收测评数据）测评结果调整引起结果误差的原因：指标体系和标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。常用的分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。结果描述（数字、文字）分析测评结果员工分类（调查分类、数学分类）分析方法要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）；综合分析法；曲线分析法。内涵特点：以谈话和观察
18、为主要工具、双向沟通的过程、明确的目的性、按照预先设计的程序进行、面试考官与应聘者在面试过程中的地位不平等。按标准化程序分：结构化面试（规范化面试，要求做到程序、题目和评分标准结构化）；非结构化面试；半结构化面试。按实施的方式分：单独面试（序列化面试）；小组面试（同时化面试）。类型按面试的进程分：一次性面试；分阶段面试。按题目的内容分：情境性面试；经验性面试。发展趋势形式多样、结构化面试成主流、提问弹性化、测评内容扩展、考官专业化、面试的理论和方法不断发展。二、面试的组织与实施制定面试指南：团队的组建、面试准备、提问分工和顺序、提问技巧、评分方法。1、准备准备面试问题：确定岗位才能的构成比重、
19、提出面试问题。评估方式确定：确定评估方式和标准、确定评分表。基本程序培训面试考官：提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。2、实施包括：关系建立阶段（可预料）、导入阶段（有准备、熟悉）、核心阶段（胜任力、行为性）、确认阶段（开放性）、结束阶段（行为性、开放性）。3、总结包括：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档。4、评价常见问题目的不明确、标准不具体、缺乏系统性、问题设计不合理、考官的偏见（第一印象，也称首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压力）。实施技巧充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排队各种干扰、不要带有个人偏见。在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通。招聘
20、应注意的问题：简历本人、工作经历学历、个性、了解组织、表现机会、不忠诚和欠缺诚意、特殊员工、慎重做决定、面试考官要注意自身的形象。面试问题的类型：背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性、行为性。结构化面试行为描述面试是基于关键胜任特征（胜任力）的行为性问题。假设前提：过去行为预示未来行为；说和做截然不同。其要素有：情境、目标、行动、结果。面试步骤：构建选拔性素质模型、设计结构化面试提纲、制定评分标准及等级评分表、培训结构化面试考官、结构化面试及评分、决策。面试的开发：测评标准的开发、面试问题的设计、评分标准的确定。群体决策法特点：决策人员广（企业高层、人力资源管理者、用人部门经理及经验
21、丰富的员工）；决策人员不唯一（削弱主观，提高客观性）；运用运筹学提高科学性及有效性。三、无领导小姐讨论的组织与实施步骤：建立招聘团队、实施招聘测试、作出骋用决策。含义：从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，被认为是当代人力资源管理中识别才能的管理者最有效的工具。评价中心作用：选拔员工、培训诊断、员工技能发展。包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。概念：一定数量的一组被评人（69人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，平等地位，不指定小组的领导者。类型：根据主题有无情境分为无情境性讨论和情境性讨论；根据是否给应聘者分配角色分为不定角色的讨论和指定角色的讨
22、论。优点：具有生动的人际互动效应（适用于经常需要人际沟通岗位员工的选拔）、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实，易于客观评价、被评价者难以掩饰自己的特点、测评效率高。被认为是企业招聘、选拔中高层管理人才的最佳方法。缺点：题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。前期准备：编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组。操作流程具体实施阶段：宣读指导语、讨论阶段（评分者观察要点：发言内容、发言的形式和特点、发言的影响）。评价与总结，应从参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和
23、成员共鸣感，几方面进行评估。原理：“冰山模型”或“洋葱模型”把人的素质分为内在素质（态度、动机、价值观）、知识和技能、外在行为三部分。题目的类型：开放式问题、实际操作型题目（不易引起争辩）、两难式问题（对出题要求高）、排序选择型问题、资源争夺型题目（全面、易引起争辩）。题目设计原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性。流程：选择题目的类型；编写初稿；调查可行性；向专家咨询（是否与实际联系、能否考察出被评者的能力、案例是否均衡、是否需要继续修改）；试测（题目的难度、平衡性）；反馈、修改、完善（参与的意见者、评分者的意见、统计分析的结果）。要求：系统性、标准化、有效性、普遍性。内容：目的、目
24、标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用（直接和间接）、方法、教师、计划的实施。培训规划制定步骤：培训需求分析、工作岗位说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证。应注意的问题：制度培训的总体目标（依据企业战略、人力资源总体规则、培训需求分析）；确定具体项目的子目标；进行综合平衡（培训投资与人力资源规划、正常生产与培训项目、培训需求与师资来源、员工培训与个人职业生涯规划之间的平衡）内容：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排。一、企业员工培训规划与课程设计教学计划制定原则：适应性、针对性、最优化、创新性原则。国外常见：肯普、
25、加涅和布里格斯、迪克和凯里要素：课程目标（记住、了解、掌握，分析、应用、评价，价值、信念、态度）；课程内容；课程教材；教学模式；教学策略；课程评价；教学组织；课程时间；课程空间；培训教师；学员。培训课程设计原则：符合企业和学员的需求、符合成人学员的谁知规律、体现企业培训功能的基本目标。程序：培训项目计划、课程分析、信息和资料收集、课程模块设计、课程内容确定、课程演练试验、信息反馈与课程修订。格式：P154内容选择是应有：相关性、有效性、价值性。内容制作时：教材是辅助材料，内容不能多；讲授与教材不必重复；教材以提示重点为重要功能；课外阅读与课堂教材分开；教材应简洁直观；制注意的问题作时用“教材制
26、作清单”进行控制和核对。创业初期：主要为提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。发展阶段不同时发展期：应提高中层管理人员管理能力（管理风格和思维习惯、管理知识、建立管理体制、培养管理观念和管理技能）成熟期：需提升自已的核心竞争力（建设企业文化、提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感）印刷材料：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷。外聘培训师优点：选择范围大、带来新理念、具有吸引力、提高档次、引起重视、营造气氛、获好效果。培训资源开发教师来源缺点：缺乏了解加大培训风险、使培训适用性降低、学校教师可能是“纸上谈兵”、成本较高。内部培训师优点：更具针对性、学员熟识交通顺畅、易于控制
27、、成本低。缺点：缺乏威望、影响参与度、范围较小、教师看问题受环境决定。设计培训手段：课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估培训手段的可行性第三章、培训与开发开发教材的方法：切合需要，反映最新信息的材料、资料包的使用、一切可开发的学习资源组成活的教材、开发一切所能利用的信息资源、设计视听材料。教师选配：经管、培训；实际经验；授课经验和技巧；熟练运用教材、工具；交流沟通能力；引导能力；发现、解决问题；案例与资料；前沿；热情、愿望。管理人员技能组合：高层，理念技能最重要；中层，人文技能最重要；基层，专业技能最重要。培训的内容：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧。管理者培训
28、设计中层管理人员培训目标：提高胜任未来的知识技能、适应不断变化的环境、宣传和深化企业宗旨和文化、培养骨干成为高层接班人。内容：提高业务决策能力、计划能力、对人的判断和评价能力、与人沟通交流的能力。管理技能开发的模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练。培训前培训中培训效果评估作用保证需求的科学性保证按照计划进行是否达到原定的目标和要求确保计划与需求的衔接培训执行情况的反馈与调整改变是否来自培训本身帮助实现资源的合理配置找出不足，归纳教训，为今后提供依据检查培训的费用效益保证效果测定的科学性有助于科学解释培训的实际效果客观地评
29、价培训者的工作为管理者决策提供信息评估内容需求整体评估培训参与状况目标达成情况评估对象知识、技能和态度评估培训内容监测效果效益综合评估对象工作成效及行为评估培训进度与中间效果监测评估培训工作者绩效评估培训计划评估培训环境监测评估作用和内容评估的形式：非正式和正式评估建设性和总结性评估评估系统设计作出评估的决定制定培训的计划步骤收集整理分析数据项目成本收益分析撰写评估报告二、企业员工培训效果的评估及时反馈评估结果培训效果四级评估的主要特点评估层级评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈课程结束时培训单位学
30、习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表课程进行时、课程结束时培训单位行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估三个月或半年以后学员的直接主管上级结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查半年或一二年后员工以及公司的绩效评估学员的单位主管评估标准确立要求：相关度、信度、区分度、可行性成果评估：认知成果、技能成果、技能成
31、果、情感成果、绩效成果、投资回报率评估的方法：问卷调查法、访谈法、观察法、座谈法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法。（看书194页至200页）撰写效果评估报告要求：受训者需有代表性、尽量做到实事求是、综观培训的整体效果、圆熟的方式论述消极方面，避免打击培训人员积极性、一年以上需做中期报告、注意文字表达与修饰。步骤：导言；概述评估实施的过程；阐明评估的结果；解释、评论评估结果和提供参考意见；附录（图表、问卷、原始资料）；报告提要。效标，评价员工绩效的指标及标准，包括：特征性效标（忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧）；行为性效标；结果性效标。考评的方法行为导向型考评：主观考评方法（排列法、选
32、择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法）客观考评方法（关键事件法、强迫选择法、定位法、行为观察法、加权选择量表法）考评方法的种类结果导向型考评：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法。综合型考评：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法。考评方法的种类概念优点缺点行为导向型考评结构式叙述法主观考评方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为做出描述的考评方法。简便易行，特别是有被考评者参与，正确性高受考评者文字水平、实际参与考评的时间和精力限制，使可靠性和准确性降低；主观。强迫选择法强制选择业绩法，客观考
33、评法，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项或两项内容作为单项考评结果。避免趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或偏误；是定量化考评方法对HR开发没用，不反馈。结果导向型考评短文法书面短文法或描述法。一说，对突出业绩作出描述，二说，写一篇短文以描述员工绩效。减少考评偏见、晕轮效应、趋中、过宽费时费力，不能比较，适用范围小成绩记录法被考评者写成绩，上级主管验证，外部专家分析评价。适合教学、科研的教师、专家以及跟他们具有相同性质工作的人员成本高劳动定额法具体步骤：工作研究时间研究（运用工作日写实、测时、工作抽样等工时研究方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术）试行正式
34、执行（劳动定额：工时、产量、综合、单项、看管、服务、工作、计划、设计、现行、不变定额等方法）。综合型考评图解式评价量表法分析岗位选择评价要素（个体、与工作有关的、与行为有关的）确定考评项目（指标）专用考评量表打分结果适用广泛、简单易行易产生晕轮效应、集中趋势等合成考评法几种方法结合，考评对象是团队、双重性（现实任务、潜能）、表格现实简单便于填写说明、考评量表采用三个等级。灵活不能进行横向比较，考水平日清日结法指全方位的对每人每天每事进行清理控制，做到”日清日毕，日清日高”。特点：一个核心“永远在变”。三个原则：（1）闭环原则（2）比较分析原则（3）不断优化原则。即OEC方法，是一种动态优化的目
35、标管理方法。程序：设定目标控制考评与激励评价中心技术采用以下六种技术：实务作业或套餐式练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告。一、绩效考评的方法与应用第四章、绩效管理（一）考评方法的应用偏误原因缺点及纠正方法分布误差，不呈正态分布宽厚误差（宽松误差）评价标准过低、主管避免冲突的心态、考评标准及方法主观、沟通过于频繁、“护短”心理、鼓励努力的员工、希望提高工资水平低的员工的待遇、怕过于严格不利于激励员工、怕影响员工今后的提升、保护优秀骨干缺点：易使低效员工产生侥幸心理、形成内部保护主义、伤害优秀员工苛严误差（严格、偏紧误差）、大多数不合格或勉强合格，评定标准过高、惩罚不服管
36、理的人、迫使问题员工辞职准备减员、压缩提薪或奖励人数的比例、自认为应严格执行评估标准缺点：易使组织氛围紧张、增加个体压力、涣散员工士气、斗志、降低工作满意度集中趋势和中间倾向（居中趋势）标准不明确、主管的平均心理缺点：绩效管理扭曲晕轮误差，某一人格特征掩蔽了其他人格特征。标准不明确、详尽、考评者未按标准进行评定。主要表现：考评者带成见考评者凭最初、最近印象评定建立工作记录制度、评价标准详细、具体、明确、适当培训考评者个人偏见考评者个人的偏见或偏好的不同可思考，目前无好的纠正方法优先和近因效应欠缺有关绩效的信息，以时点代时段，以点代面；只见树木，不见森林掌握全面的数据资料自我中心效应表现为：对比
37、偏差、相似偏差。标准不明确、详尽，考评者未按标准进行评定（同晕轮效应）建立工作记录制度、评价标准详细、具体、明确、适当培训考评者（同晕轮效应）后继效应，上一期考评记录对本期的影响考评者不能认真按评价标准不受影响的独立评价训练考评者一次只评价一个方面，下次再评价另一个方面。指标体系设计内容适用不同对象范围组织绩效考评：生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织等个人绩效考评：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）不同性质指标构成品质特征型（性格特征和心理品质等潜能）、行为过程型（如何表现，采用什么方式）、工作结果型取得的成果。原则针对性原则：体现
38、考评对象的性质和特点；科学性原则：（以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据）明确性原则：指标要有明确的内容、定义或解释说明。设计方法1、要素图示法岗位分析绩效特征图表描绘分析研究确定考评的绩效要素要素分析图图上作业绩效考评指标体系2、问卷调查法工作岗位说明书必要的现场调查采集数据资料列出要素和具体指标初步筛选界定要素的内涵和外延确定调查问卷的具体形式、对象和范围（具体的实施步骤和方法）设计调查问卷发放问卷回收整理分析结果3、个案研究法通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。分为：典型人物研究、典型资料研究。4、面
39、谈法是通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。具体形式：个别面谈法、座谈讨论法5、经验总结法根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。6、头脑风暴法目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法；原则：任何时候都不批评别人的想法、思想愈激进愈开放愈好、强调产生的想法数量、鼓励别人改进想法；优点：决策更容易被接受。设计程序1、工作分析（岗位分析）分析工作性质、内容以及完成工作应具备的条件，初步确定考评指标
40、。2、理论验证。3、进行指标调查，确定指标体系。4、进行必要的修改和调整：考评前的修改调整、考评后的修改调整。考评标准的设计设计原则定量准确的原则、先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。标准的种类1、综合等级标准；2、分解提问标准。评分方法1、单一要素的计分方法：自然数法、系数法函数法、常数法。都可以直接记分或间接记分，区别在于：系数法只是相对数值，还要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值。2、多种要素综合计分法：简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法。标准量表设计1、名称量表：用没有任何数量大小的数字表示的量表2、等级量表：根据事物的特性和分类原则，数字有等级或序列的
41、特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。3、等距量表：除了具有以上两种量表的性质外，要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，但没有绝对的零点。4、比率量表：如果一项测量结果在比率量表上是零，那么可以说，某个食物并未具有这种被测量的属性或特征。二、绩效考评指标和标准体系设计内涵：简称KPI，考评指标体系中居于核心或中心地位，有具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，同时代表了绩效管理活动中派生出的一种绩效管理新模式。三、关键绩效指标的设定与应用核心：从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，
42、力求将企业战略目标转化为组织内部成员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。意义：激励、牵引作用；实施企业战略规划的重要工具；彻底转变传统的以控制为中心的管理理念区别：目的不同；指标产生的过程不同；指标的构成不同；指标的来源不同目的：原因、目的、特点选择KPI指标的原则：1、整体性：必须定量化、行为化、是一个体系。2、增值性：能对公司整体价值和业务重点产生重要影响，使组织目标不断增值。3、可测性：各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法4、可控性5、关联性确定工作产出的原则1、增值产出的原则：在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。2、
43、客户导向的原则：组织内部还是外部都是被考评者的客户。3、结果优先的原则：工作产出应当是某项活动的结果；4、设定权重的原则：各项工作产出应该有权重，根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”。平衡计分卡的概念和特点1、简称BSC，就是根据企业组织的战略要求而静心设计的指标体系。它从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。2、概念理解：第四章、绩效管理（二）（1）是一个核心的战略管理与执行的工具（2）是一种先进的绩效衡量的工具（3）是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式（4）是一种理念十分先进的“游
44、戏规则”,是一种规范化的管理制度。3、适用领域：IT业、生产制造业、服务业、上市公司、改制企业。方法1、目标分解法：确定战略的总目标和分目标，进行业务价值树的决策分析，各项业务关键驱动因素分析2、关键分析法：基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素3、标杆基准法：探究基准企业的绩效形成的原因1、利用客户关系图分析工作产出2、提取和设定绩效考评的指标：关键绩效指标主要可以区分位数量指标、质量、成本、时限四种。程序和步骤3、根据提取的关键指标设定考评标准考评指标要解决的问题是：需要对被考评者“什么样”的绩效进行考评考评标准要解决的问题是：要求被考评者做的“如何”“怎样”，完成了“
45、多少”工作任务。4、审核关键绩效指标和标准：(1)工作产出是否为最终产品；（2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性；（3）KPI的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标；（4）KPI和考评标准是否具有可操作性；（5）KPI的考评标准是否预留出可以超越的空间。5、修改和完善KPI和标准常见问题与解决方法表4-16P257实例内涵：由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的。四、360度考评方法优点：（1）具有全方位、多角度的特点；（2）考虑的不仅
46、仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；（3）有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系；（4）采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性；（5）充分尊重组织成员的意见；（6）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。；（7）促进员工个人发展。缺点：（1）侧重于综合评价，定型评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此常与KPI结合更全面；（2）信息可能不一致；（3）信息多，但成本高；（4）可能造成组织气氛紧张，影响积极性，忠诚度下降。基于互联网的360度考评优势：（1）克服地域性差异带来的问题；（2）简化评价管理工作；（3）保持整个过程的适时性和动态性；（4）大大降低了成本问题：（1）受公司网络化程度影响大；（2）存在信息安全隐患