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1、预技术改造流程投资决策预算算启动会议1 范围公司范围内内所有部部门技术术改造项项目的评评审筛选选、立项项审批、验验收流程程公司范范围内的的所有的的股权投投资、合合作经营营、证券券投资、办办事处和和代表处处的设立立、重组组、增资资扩股、减资退股、股权转让和固定资产基本建设投资决策过程。预算启动会议系指根据公司总体经营战略中对下一年度的经营目标的要求，在各部门事先充分准备基础上，召开由公司总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理参加的会议，以确定下一预算年度的总体经营目标值，并将年度经营目标值分解到各部门。各部门根据分解后的年度经营目标值，具体落实到其所属的小组负责人或业务人员，作为其编
2、制预算的基础。2 控制目标确保公司各各部门所所有技术术改造项项目进行行有效的的审批确确保公司司投资决决策符合合公司总总体战略略规划方方向确保所有的的投资决决策经过过既定的的可行性性研究确保投资项项目小组组有合适适的人选选组成，并并落实项项目经理理的责任任确保投资资资金的合合理运用用和良好好回报控制投资项项目的决决策风险险2.1 确保公司的的年度目目标符合合长期战战略规划划要求2.2 确保总裁、营营运总裁裁、执行行副总裁裁、副总总裁以及及各部门门总经理理参加年年度预算算会议2.3 确保各部门门在事先先充分准准备的基基础上参参加会议议2.4 确保年度经经营目标标值分解解落实到到相关部部门3 主要控
3、制点点使用部门总总经理对对技术改改造项目目建议书书进行审审批技术质量物物资管理理部总经经理对论论证结果果进行审审批财务总监、总裁办办公董事事会进行行项目的的最终审审核批投资管理部部总经理理对外聘中中介机构构/专家家申请理理由进行行审核，确确定是否否需要外外聘专家家投资管理部部总经理理审核项项目小组组成员组组成投资管理部部总经理理审核项项目资料料后交由由战略发发展副总总裁审核核的完整整性、真真实性、可可靠性，并并列是项项目可能能产生的的风险以以及风险险管理方方法战略发展执执行副总总裁审阅阅项目主主要风险险的揭示和和控制状状况投资决策的的程序必必须依照照相关的的权限规规定由不不同级别别的决策策机构
4、（如如：股东东大会、董董事会、总经理办公会总裁办公会等）做出，任何个人或组织不得越权决策。对于投资规规模在5500万万元以下下的项目目，其最最终审批批权归战战略发展展副总裁裁，对于于投资规规模在5500万万元以上上的项目目，其最最终审批批权归总总经理办办公会，对对于公司司的重大大投资事事项，最最终审批批权归股股东大会会3.1 于9月中旬旬第一个个周末召召开预算算专题会会议，由由各部门门总经理理阐述预预测制定定的依据据，总裁裁、营运运总裁和和相关副副总裁负负责协调调并确定定公司年年度经营营目标值值，以作作为全面面预算编编制的基基础3.2 各部门总经经理在预预算会议议纪要上上签字3.3 各部门总经
5、经理签收收由总裁裁签署的的预算专专题会议议纪要，附附年度经经营目标标值4 特定政策投资管理部部的投资资项目必必须参照照公司总总体投资资规划进进行立项项，对于于投资规规划中所所确定的的投资项项目只要要没有特特殊情况况，一般般均应按按时进行行立项对于投资规规模在5500万万元以下下的项目目，其最最终审批批权归战战略发展展执行副总总裁，对对于投资资规模在在5000万元以以上净资资产的110以以下的项项目，其其最终审审批权归归总裁办办公会，对对于在净净资产在在10及以上上的重大大投资事事项，最最终审批批权归股股东大会会审批权限：技术质量量物资管管理部总总经理小小于510万；财务总总监大于于等于5510
6、万小小于10000万；总裁裁办公董董事会大大于10000万 100万万元以下下的单件件仪表采采购，不不需立项项与生产、研研发、物物流无关关的基建建项目不不属于技技改范畴畴投资额额大于1100000万元元的项目目，需要要聘请第第三方参参与项目目的可行行性研究究，以降降低投资资风险相关部门财财务部、人人力资源源部、物物资管理理部应该该根据公公司的投投资规划划主动地地配合投投资管理理部组成成进行项目目小组的的组成投资管理部部总经理理应该挑挑选熟悉悉项目管管理和投投资运作作的人员员担任项项目小组组组长项项目经理理，同样样，项目目小组组组长项目目经理也也应与各各部门的的负责人人进行沟沟通、交交流，挑挑选
7、有专专业经验验、有责责任心的的人员组组成项目目小组，进进行人力力资源的的合理调调配，发发挥最大大的功效效在公司投资资管理部部的协调调下，通通过专门门项目小小组进行行可行性性分析等等一系列列必要的的投资决决策准备备（必要要时聘请请中介机机构）。在战略略总体规规划范围围内，尽可能能保证公公司投资资决策的的科学性性、严谨谨性、规规范性总裁、营运运总裁、执执行副总总裁、副副总裁以以及各部部门总经经理必须须在参加加年度预预算会议议前，充充分准备备财务总监汇汇报本年年度财务务状况及及预算执执行情况况所有总裁、营营运总裁裁、执行行副总裁裁、副总总裁以及及各部门门总经理理必须参参加年度度预算会会议，会会议期间
8、间不准借借故离开开会议结束目目标必须须明确落落实到各各部门5 涉及部门技术质量部部投资管管理部物资管理部部项目所在部部门财务总监5.4总裁裁办公会会5.1 5.5投资资管理部部董事会会5.65物物资管理理部5.7财务务部战略规划部部投资管理部部技术质质量部财财务部人力资源部部物资部采购部生产部5.2 总裁办公会会所有部部门投资决策技技术改造造预算启启动会议议流程说说明 C-0068-006610-0001步骤涉及部门步骤说明系统操作11技术质量部部技术质量部部年末向向各技术术改造相相关部门门下发申报报年度技技术改造造项目的的通知2项目所在部部门项目所在部部门根据据本部门门需求编编制年度度技术改
9、改造计划划。年度计计划包括括项目名名称、项项目内容容、计划划费用、实实施进度度、项目目负责人等等3项目所在部部门部门技改年年度计划划报总经经理审批批。同意报报公司技技术质量量部；不不同意重重新修改改4技术质量部部技术质量部部汇总各各部门的的年度技技改计划划报技术术经理，同同时准备备技改评评审会议议资料等等5技术质量部部技术质量部部门技术术经理准准备技改改评审会会议资料料分发至至各委员员并分发发会议通通知组织织召开技技改项目目评审筛筛选会议议6项目所在部部门投资资财务营运总裁组组织召开开年度技改改项目评评审筛选选会议61项目所在部部门投资资财务各部门主管管技术经经理对本本部门技技改项目目进行简简
10、单介绍绍62项目所在部部门投资资财务产品管理委委员会讨讨论符合合公司需需求的技技术改造造项目并并对项目目进行筛筛选7技术质量部部技术质量部部编写会会议纪要要71不需进行技技术改造造的项目目结束。需需进行技技术改造造的项目目纳入公公司年度度技术改改造项目目计划72各委员签字字确认。营营运总裁裁签发公公司技术术改造项项目年度度计划并并提交总总裁办公公会审批批73公司技术改改造年度度计划和和评审会会议纪要要抄报董董事会办办公室。送送财务投投资及项项目所在在部门84项目所在部部门项目负责使使用人收集所所有的技技改需求求信息并编制技改改项目建建议书上上报部门门总经理理审批技术改造项项目立项项的判断断和可
11、行行性论证证92.1项目所在部部门总经经理项目所在部部门总经经理根据据部门技技术改造造需求进进行审批批技术改改造项目目建议书书210.22技术质量部部项目所所在部门门如果部门总总经理批批准，将将技改项项目建议议书及项项目可行行性报告告交技术质质量部高高级技术术管理经理理进行技改改项目立立项判断断立项审审批物资资管理部部10122.3技术质量部部判断不属立立项技改改项目,是单件件采购并并签署意意见,经技术术质量部部总经理理审批送送项目所所在部门门、物资资管理部部及相关关部门。判断不不需采购购项目结结束10222.4技术质量部部判断属立项项技改项项目，将项目建建议书和项目目可行性性报告送送技术质质
12、量部技技术经理理10322.522.1技术质量部部技术经经理技术质量部部技术经经理召集集投资管管理部,战略部部, 财财务部，技术部门以及项目所在部门的主管总裁，,必要时邀请第三方技术部门,财务部进行可行性论证10422.632.11.1项目所在部部门技术术质量部部召集的的相关部部门如果技术改改造项目目立项委委员会通过各各部门可可行性论论证,技术质质量部下下达技术术改造项项目任务务书,则则通知物物资管理理部固定定资产高高级专员员并转物物资管理理部总经经理审批批不批准准，出具具意见返返回项目目使用人人修改10522.742.11.1技术质量部部召集的的相关部部门物资资管理部部如果技术改改造项目目立
13、项委委员会不不能通过过技术改改造项目目可行性性论证,则技术术改造项项目结束束固定资资产高级级专员对对技改项项目建议议书进行行初审，查查资料的的完备性性等10622.852.2物资管理部部项目所所在部门门如果技术改改造项目目所在部部门总经经理不能能批准技技术改造造项目申申请,则则申请人人继续审审核建议议书的必必要性和和所需资资源及预预期效果果完备清清晰，则则要求项项目所在在部门编编制可行行性分析析报告10733技术质量部部国家相关部部门国债债贴息等技改项项目,如是研研发类项项目则转转新产品品开发流流程.如如是技改改项目,组织项项目所在在部门等等编制项项目可行行性报告告转2.1步骤骤108443技
14、术质量物物资管理理部总经理理技术质量物物资管理理部总经经理根据据固定资资产高级级专员备案的技术改改造可行行性报告告审批技技术改造造所需费费用否则则，出具具意见返返回项目目使用人人修改109444技术质量物物资管理理部总经理理技术质量物物资管理理部总经经理批准准，则判判断技术术改造项项目所需需费用是是否小于于50100万元1010044.1技术质量物物资管理理部总经理理如果技术改改造项目目费用小于于510万则则技术质质量部总总经理签签发技术术改造项项目任务务书并转招招标流程程101114.334.2技术质量物物资管理理部总经经理如果技术改改造项目目费用大大于510万元元则技术质质量物资资管理部部
15、总经理理提请财财务总监监进行审审批101224.445财务总监、总裁办公公董事会财务总监审审批并判判断技术术改造项项目金额额是否大于于 510万小小于10000万财务总总监进行行审批，大大于10000万元总裁办办公董事事会进行行审批101334.5565.11技术质量部部财务总总监、董事会如果财务总总监、总裁办办公或或董事事会批准，如如是公司司项目则则则技术质质量部下下达技术术改造项项目任务务书;如是过国家项目目国家相关关部门下下达项目目批文,再转招标标流程5101144.67.2财务总监总总裁办公公、董事会如果财务总总监、总裁办办公或董董事会不不同意否否,则，出具不不通过的的意见及及建议给给
16、项目所所在部门门，并结结束115技术质量部部技术质量部部负责对对技改项项目过程程进行跟跟踪，包包括项目目进度及及资金使使用情况况。对于于国家项项目每月月向省市托托管部门门填报监监管表并负责责国家相相关部门门对项目目的实施施过程检检查。126项目所在部部门技改项目负负责人根根据项目目进展提提交项目目竣工申申请验收收报告，以及技改图纸、资料和相关文件12177技术质量部部技术质量部部高级技技术管理理审查技技改竣工工文件是是否齐全全决定验验收方法法和时间间122771技术质量部部技术质量部部技术经经理组织织技术、财财务等相相关部门门对项目目进行验验收，必要时时邀请第第三方技技术部门门,财务务部进行行
17、验收123772技术质量部部验收没有通通过，书面报报告将存在问题题通知项目目所在部门门及项目目负责人人124773技术质量部部验收通过，填填写技改改项目验验收结论论签发竣竣工报告告125774技术质量部部该技改项目目所有文文件资料料整理归归档保存存步骤涉及部门步骤说明系统操作4投资管理部部投资管管理部总总经理总经理根据据公司战战略规划划中的投投资规划划进行投投资项目目立项，确确定项目目小组组组长项目目经理财务部、人人力资源源部、物物资管理理部总经经理部门总经理理根据战略略规划中中的投资资规划主主动配合合投资管管理部，指指定人员参与与项目小小组投资管理部部项目经经理项目小组组组长根据据项目要要求
18、提出出项目组组成员的的能力要要求并在在投资管管理部、财财务部及及相关部部门挑选选人员、初初步确定定或/修改小小组成员员名单投资管理部部项目经经理投资资管理部部项目小组组组长根据据投资额额及项目目复杂程程度判断断是否需要要聘请外部部专家参参加投资管理部部项目经理如果需要外外部专家家参与，则则制作填制制外聘中中介机构构/专家家申请书书，说明原原因和理理由，报报总经理理审批投资管理部部总经理理总经理根据据申报理理由，确确定是否否外聘中中介机构构/专家家申请书书，如果果同意，则则进入中介机机构/专专家外聘聘流程投资管理部部总经理理总经理审核核外聘中中介机构构/专家家申请，认为理由不充分，则将申请书退回
19、项目小组组长项目经理长投资管理部部投资管管理部总总经理如果不需要要外部专专家参与与，确定定项目小小组名单单，报总总经理审审批投资管理部部投资管管理部总总经理总经理根据据投资项项目的性性质，审批项项目小组组成员名名单投资管理部部投资管管理部总总经理如果项目小小组人选选不当，说明意意见，退退回项目小小组组长长项目经经理修改改投资管理部部投资管管理部总总经理如果项目小小组人选选适当，责成项目目小组组组长项目目经理成成立项目目小组投资管理部部项目经经理项目小组进进行可行行性分析析，进入入投资可可行性分分析流程程投资管理部部投资管管理部项项目小组组项目小组撰撰写相应应的项目目资料，交总经理审批投资管理部
20、部投资管管理部总总经理总经理审核核项目资资料的完完整性和和合理性性，如果果同意，报报战略发发展副总总裁战略略发展执执行副总总裁审核核6 主要涉及文文件文件名称 编制部门主要内容技改项目可可行性报报告 FF-0668-006610-00012项目所在部部门对技改项目目从技术术、质量量、财务务、等战战略角度度的可行行性分析析论证年度技改项项目计划划表F-06-0066-00023项目所在部部门技术质量部部包括项目名名称 、项项目内容容、计划划费用、项项目实施施进度、项目负责人技术改造项项目任务务书F-006-0006-00334技术质量部部项目名称、编编号，主办单位位、人员员及投资资额，主主要技术
21、术改造要要求、技技术经济济效果、项目进度技术改造项项目竣工工报告FF-066-0006-00045技术质量部部项目名称、编编号，主主办单位位、人员员及实际际投资额额，主要要部分的的工作原原理、技技术工艺艺特点、采用的新工艺新材料、生产能力和精度、鉴定验收意见7 填表说明技改项目建建议书 F-0068-006610-0001项项目小组组能力模模 8.1型技改项目可可行性报报告 FF-0668-006610-00012项目小小组成员员名单步骤步骤说明项目所在部部门使用用人根据据技改需需求填写写技术改改造项目目目的、原因、建议和拟需费用项目所在部部门使用用人编制制技改项项目可行行性方案案, 收收益分
22、析析,利弊弊分析报报告技术质量部部技术经经理固定定资产高高级专员员组织技技术、质质量、财财务战略略等相关关部门人人员对技技改项目目可行性性进行分分析并出出据意见见预算会议资资料8.2年度度年度技术改造造造项目目计划 F-066-0006-00032步骤步骤说明1项目所在部部门主管管技术经经理负责责组织年度度技术改改造计划划收集和和编制2技改项目内内容一栏栏对该项项目实施施的具体体工作内内容进行行一一描述3技术改造造项目任任务书 F-006-0006-00334步骤步骤说明1技术质量技技术管理理主管根根据项目目可行性性报告内内容填写写任务书书名称、主主办及计计划投资资额2技术质量技技术管理理主管
23、填填写技改改内容要求技技改项目目的主要要内容和和所要达达到的要要求3技术质量部部技术经经理在技技术经济济效果栏栏填写通通过技改改能产生生的技术术技术经经济效果果4技术质量技技术经理理内容进进度投资资额栏填填写技改改内容的的分段进进度和分分段投资资额4技术改造造项目竣竣工报告告F-006-0006-00445会议通通知步骤步骤说明1技术质量部部根据项项目竣工工报告和任务书书内容填填写技改改项目竣竣工报告告名称、主主办及实实际投资资额2技术质量部部对技改项项目主要要部分的的工作原原理，通通过技改改提高和和产生的的生产加加工能力力和精度度进行总总结3技术质量部部对技改项项目采用用的新工工艺、新新材料
24、其其技术工工艺特点点进行总总结7.1 3 步骤步骤说明投资管理部部总经理理在收到到表格后后的2天天内作出出同意或或修改的的决定，返返回至投投资管理理部项目目小组组组长7.27.3 各部门预测测目标值值分析比比较7.4步骤步骤说明12投资管理部部总经理理在收到到表格后后的2天天内作出出同意或或修改的的决定，返返回至投投资管理理部项目目小组组组长39.8 职责分工文件编号名名称及联联数编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率技改项目可可行性报报告 FF-0668-006610-00021 (111-011-022)项目所在部部门项目组组长长项目所在部部门总经经理接到项目可可行性报报告两天天完成审审
25、批不定时技术质量部部接到项目可可行性报报告两天天内组织织评审会会议技术质量部部总经理理评审会议后后三天内完成审审批物资管理部部总经理理财务部总监监接到审批单单三一天内完成成审批一天总裁办公董董事会年度技术改改造项目目计划FF-066-0006-0002项目所在部部门技术经理技术管理主主管评审会议后后三天提交交不定时技术质量部部总经理理两天技术改造项项目任务务书F-06-0066-0003技术质量部部技术管理主主管技术质量部部总经理理接到任务书书两天内不定时技术质量总总监接到任务书书两天内技术改造项项目竣工工报告FF-066-0006-0004技术质量部部技术管理主主管技术质量部部总经理理技术质
26、量总总监接到技术改改造竣工工报告两两天内不定时预算的编制制范围公司的总体体预算的的编制，包包括销售售预算、投投资预算算、信息息技术预预算、研研发预算算、生产产计划、材材料需求求预算、采采购预算算、运输输费预算算、人力力资源预预算、固固定资产产、在建建工程预预算以及及涵盖了了成本预预算、费费用预算算的利润润预算、现现金流量量预算和和资产负负债预算算等。控制目标确保公司对对经营活活动制订订相对准准确的详详细预算算，以作作为内部部控制与与衡量企企业经营营业绩的的依据确保预算的的可操作作性，使使整套预预算体系系经过全全体员工工的共同同努力是是完全可可以运作作的。预预算制定定完成之之后，在在通常情情况下
27、实实际与预预算之间间不会产产生太大大的差异异确保预算编编制的全全面性、真真实性、合合理性和和科学性性确保预算编编制在各各部门之之间的链链式流转转过程，明明确各部部门的职职责和部部门间时时间的衔衔接性确保将销售售目标按按区域、产产品以及及销售负负责人进进行分解解以制定定销售详详细预算算的科学学性和可可行性，并并籍此作作为对销销售部的的绩效考考核依据据之一确保网络工工程部、客客户服务务中心的的各项详详细预算算与系统统或终端端销售部部提供的的销售预预算具有有配比性性确保投资预预算严格格按照公公司战略略行动计计划时间间表中的的投资规规划制定定，从而而实现公公司的年年度经营营目标值值确保研发预预算严格格
28、按照公公司战略略行动计计划时间间表中的的新产品品市场营营销计划划以及研研发计划划制定，从从而实现现公司的的年度经经营目标标值确保以满足足生产计计划的要要求为前前提制定定材料需需求、采采购和运运输等相相关预算算，并通通过预算算控制提提高生产产效率及及降低生生产成本本，以保保证生产产的顺利利进行并并提高产产品的市市场竞争争力在确保生产产顺利进进行的前前提下，以以盘活和和充分利利用闲置置资产以以实现资资产效益益的最优优化为原原则制定定固定资资产预算算，从而而降低资资本运作作成本确保按性能能价格比比优先、选选择合格格供应商商以及保保持合理理安全库库存等原原则制定定采购预预算，并并降低仓仓储成本本确保以
29、充分分开发和和利用公公司现有有人力资资源，引引进合适适的外部部人才，从从而使公公司保持持最佳的的人力资资源配置置为原则则制定人人力资源源预算，以以提高公公司员工工的整体体素质和和凝聚力力确保培训费费用预算算按培训训计划制制定并具具有合理理性和可可配比性性，从而而使员工工掌握工工作必备备的技能能并提高高其自身身素质确保各项成成本费用用的正确确归集和和分摊，以以编制资资产负债债表、损损益表和和现金流流量表预预算主要控制点点销售预算的的编制9月25日日前市场场副总裁裁审批由由市场部部总经理理编制的的预算，若若有修改改意见，则则将预算算表格退退回市场场部总经经理，要要求其根根据市场场规划、新新产品营营
30、销计划划、产品品市场分分析、区区域市场场分析、广广告与促促销计划划、目标标市场全全年滚动动跟踪表表、已签签署的销销售合同同和历年年销售情情况、合合同预测测一览表表、移动动类预测测月报，结结合代表表处提供供的相关关移动通通信政策策以及移移动、联联通业务务部提供供的市场场目标报报表等资资料，修修改营销销规划方方案，并并对预算算作相应应调整；若没有有修改意意见，则则将预算算表格交交回市场场部总经经理，并并由其于于9月330日之之前传递递给相关关部门的的总经理理10月上旬旬，终端端、系统统销售部部总经理理分别与与其所辖辖的区域域总经理理就终端端、系统统销售部部总经理理制定的的主导产产品区域域销售计计划
31、和新新产品区区域销售售计划以以及区域域总经理理制定的的区域产产品销售售能力预预测报告告和区域域产品销销售计划划对销售售目标按按地区和和产品进进行分解解，并确确定分别别按地区区和产品品划分制制定的销销售收入入预算10月100日前，各各区域总总经理召召集其所所辖销售售负责人人召开区区域销售售及服务务预算任任务分解解会议，确确定落实实到各销销售负责责人的销销售收入入预算10月155日前，销销售副总总裁审批批由系统统、终端端销售部部总经理理、网络络工程部部总经理理以及客客户服务务中心主主任分别别制定的的预算，判判断其销销售目标标的分解解方法是是否正确确，销售售目标是是否分解解到区域域、产品品以及具具体
32、的销销售负责责人，网网络工程程部和客客户服务务中心的的预算编编制是否否与相关关系统和和终端产产品的销销售预算算配比，各各项费用用预算是是否合理理、是否否与收入入配比。若若有修改改意见，则则将预算算表格退退回相关关的系统统、终端端销售部部总经理理、网络络工程部部总经理理或客户户服务中中心主任任，要求求其作相相应调整整；若没没有修改改意见，则则将预算算表格交交回各销销售部门门总经理理并由其其传递给给相关部部门总经经理投资、信息息技术和和研发预预算的编编制战略发展副副总裁审审批由投投资管理理部总经经理制定定的预算算，判断断各投资资项目是是否可行行，各项项投资计计划和子子公司发发展战略略是否符符合公司
33、司年度经经营目标标值，子子公司投投资收益益预算和和投资收收益预算算是否真真实，各各项费用用预算和和需求预预算是否否合理。若若有修改改意见，则则将预算算表格退退回投资资管理部部总经理理作相应应调整，若若没有修修改意见见，则将将预算表表格交回回投资管管理部总总经理，并并由其传传递给相相关部门门信息技术副副总裁审审批由信信息技术术部总经经理制定定的预算算，根据据公司整整体信息息技术发发展战略略审核各各项需求求预算和和费用是是否合理理。若有有修改意意见，则则将预算算表格退退回信息息技术部部总经理理作相应应调整，若若没有修修改意见见，则将将预算表表格交回回投资管管理部总总经理，并并由其传传递给相相关部门
34、门技术副总裁裁审批由由研发中中心主任任制定的的预算，根根据新产产品营销销计划、研研发规划划和新产产品研发发计划等等资料审审核研发发项目是是否可行行、研发发预算是是否符合合公司年年度经营营目标值值，各项项费用预预算和需需求预算算是否合合理。若若有修改改意见，则则将预算算表格退退回研发发中心主主任作相相应调整整，若没没有修改改意见，则则将预算算表格交交回研发发中心主主任，并并由其传传递给相相关部门门生产副总裁裁审批由由新产品品项目经经理制定定的研发发设备需需求、产产品试制制及量产产方案以以及生产产和测试试设备需需求，判判断现有有生产能能力是否否得到充充分利用用、所提提需求和和新产品品试制和和量产方
35、方案是否否合理。若若有修改改意见，则则将预算算表格退退回新产产品项目目经理作作相应调调整，若若没有修修改意见见，则将将预算表表格交回回新产品品项目经经理，并并由其传传递给相相关部门门生产计划和和材料需需求预算算的编制制生产副总裁裁审批由由生产部部总经理理制定的的预算，根根据充分分利用现现有生产产能力和和闲置资资产的原原则审核核原辅材材料、委委托加工工件、备备品备件件、低值值易耗品品和固定定资产需需求预算算的合理理性，以以及是否否满足生生产计划划的需求求。若有有修改意意见，则则将预算算表格退退回生产产部总经经理作相相应调整整，若没没有修改改意见，则则将预算算表格交交回生产产部总经经理，并并由其传
36、传递给相相关部门门采购预算和和运输费费预算的的编制物资管理部部总经理理汇总各各部门总总经理提提供的需需求预算算，并根根据充分分利用资资源的原原则查询询闲置资资产库台台帐。若若可以用用闲置资资产调拨拨代替采采购，则则物资管管理部总总经理制制定资产产调拨计计划，否否则直接接编制采采购预算算物资管理部部总经理理在编制制预算时时需考虑虑目前运运输能力力能否满满足采购购预算的的要求。若若能够满满足，则则汇总分分析编制制部门特特定和常常规预算算，交物物流副总总裁审批批；若不不能满足足，则物物资管理理部总经经理需根根据采购购预算所所要求的的运输能能力制定定固定资资产需求求预算，并并与其他他部门特特定和常常规
37、预算算一并交交物流副副总裁审审批物流副总裁裁审批物物资管理理部总经经理制定定的预算算，以保保证生产产经营活活动能正正常运行行为原则则，审核核作为制制定采购购预算依依据的经经济批量量、安全全库存模模型、大大修理计计划和资资产调拨拨等的合合理性，以以及运输输费预算算与采购购预算的的配比性性，从而而以最合合适的价价格性能能比为标标准审核核采购预预算和相相关费用用预算的的合理性性。若有有修改意意见，则则将预算算表格退退回物资资管理部部总经理理作相应应调整；若没有有修改意意见，则则将预算算表格交交回物资资管理部部总经理理，并由由其传递递给相关关部门人力资源预预算的编编制人力资源部部总经理理审批培培训中心
38、心主任制制定的预预算，根根据人力力资源结结构及其其相应的的素质要要求审核核培训计计划的合合理性、培培训机构构的合格格性和相相关费用用的配比比性。若若有修改改意见，则则将预算算表格退退回培训训中心主主任作相相应调整整，若没没有修改改意见，则则将预算算表格交交人事行行政总监监审批人事行政总总监审批批由人力力资源部部总经理理制定或或审批的的预算，判判断人力力资源预预算是否否合理并并相互间间有机衔衔接。若若有修改改意见，则则将预算算表格退退回人力力资源部部总经理理作相应应调整，若若没有修修改意见见，则将将预算表表格交回回人力资资源部总总经理，并并由其传传递给相相关部门门固定资产预预算的编编制无财务预算
39、的的编制主管副总裁裁审批其其所辖部部门的总总经理所所提交的的关于制制定或修修改预算算的依据据是否合合理、全全面。若若有修改改意见，则则将预算算表格和和相关编编制依据据退回部部门总经经理要求求作相应应调整，否否则将预预算表格格和相关关编制依依据交回回部门总总经理，并并由其交交财务部部预算会会计汇总总分析预算会计汇汇总各部部门总经经理递交交的预算算表格，并并与本年年度同期期数比较较，对差差异较大大的部分分退回各各部门经经理作相相应调整整或要求求出具详详细的编编制依据据说明；若无重重大差异异事项，则则预算会会计将所所有预算算表格交交财务部部总经理理，以对对现金流流量进行行分析并并编制相相应的预预算1
40、1月200日前，预预算会计计完成预预算表格格的汇总总编制工工作，并并同公司司战略目目标值进进行对比比分析，作作必要调调整后编编制包括括资产负负债表预预算、损损益表预预算和现现金流量量表预算算在内的的总预算算特定政策涉及部门财务部市场部系统/终端端销售部部网络工程部部客户服务中中心投资管理部部信息技术部部研发中心新产品项目目小组生产部物资管理部部培训中心人力资源部部其他相关部部门预算的审批批和下达达范围公司的全面面预算初初稿经财财务执行行副总裁裁、总裁裁办公会会和董事事会审批批通过后后定稿，由由总裁办办公会负负责将全全面预算算终稿下下达至各各部门并并由财务务总经理理监督预预算的执执行控制目标确保
41、预算的的可操作作性以及及因素的的制订经经过合理理的审核核、批准准过程，并并经过全全体员工工的努力力是完全全可以达达到的。在在正常情情况下，预预算和实实际没有有太大正正负差异异确保预算经经过董事事会审批批从而增增强预算算执行的的严肃性性，并符符合公司司战略发发展要求求确保预算审审批和下下达的审审慎性和和权威性性主要控制点点11月255日前，财财务部总总经理审审批由预预算会计计编制的的总预算算初稿。若若有修改改意见，则则将预算算表格和和修改意意见退回回预算会会计，并并由预算算会计将将修改意意见和相相关预算算表格交交相应的的部门总总经理作作必要调调整；若若没有修修改意见见，则将将总预算算初稿交交财务
42、执执行副总总裁审批批11月277日前，财财务执行行副总裁裁审批由由财务部部总经理理递交的的总预算算初稿。若若有修改改意见，则则将修改改意见和和预算表表格退回回财务部部总经理理，并由由财务部部总经理理通知预预算会计计将修改改意见和和相关预预算表格格交相关关部门总总经理作作必要调调整；若若没有修修改意见见，则财财务执行行副总裁裁通知总总裁秘书书安排召召开专门门针对预预算审批批的总裁裁办公扩扩大会议议，并将将总预算算初稿交交总裁秘秘书各主管副总总裁根据据有关预预算修改改意见和和各部门门分解年年度经营营目标值值审批由由其所辖辖的相关关部门总总经理修修改的预预算表格格。若有有修改意意见，则则将预算算表格
43、退退回部门门总经理理作必要要调整，若若没有修修改意见见，则将将预算表表格交回回部门总总经理，并并由其交交给财务务部预算算会计12月5日日总裁办办公扩大大会议审审批预算算，判断断预算整整体的合合理性和和是否符符合战略略发展的的要求。若若有修改改意见，则则总裁办办公扩大大会与相相关部门门总经理理进行协协商，对对分解目目标值作作相应修修正，并并由秘书书编制会会议纪要要，记录录总裁办办公扩大大会议预预算修改改意见，分分发至相相关部门门总经理理作必要要调整；若没有有修改意意见，则则由秘书书编制会会议纪要要，并安安排召开开专门针针对预算算审批的的董事会会议12月155日董事事会审批批预算，根根据战略略发展
44、要要求和投投资者预预期回报报率审核核预算的的正确性性、合理理性和可可行性。若若有修改改意见，则则由秘书书负责编编制会议议纪要，将将董事会会修改意意见传达达给总裁裁办公扩扩大会与与会人员员，由其其负责与与相关部部门总经经理进行行协商，并并对相关关预算表表格作必必要调整整董事会于112月223确定定总预算算总预算终稿稿由总裁裁办公扩扩大会于于12月月25日日下达特定政策涉及部门财务部秘书处总裁办公扩扩大会议议董事会预算的滚动动调整范围各部门总经经理根据据预算的的具体执执行状况况定期提提出预算算的调整整申请，经经财务总总经理、财财务执行行副总裁裁、总裁裁办公会会以及董董事会（超超出总裁裁办公会会审批
45、权权限）审审批通过过后定稿稿为滚动动调整预预算，并并由总裁裁办公会会负责下下达至各各部门执执行控制目标确保预算调调整过程程的合理理性、审审慎性和和严肃性性确保经定期期调整的的预算能能动态反反应预算算执行情情况、实实际经营营运行情情况和对对未来市市场的最最新预测测情况的的敏感度度，以增增强预算算的可执执行性确保预算调调整经过过恰当审审批，并并符合公公司整体体战略发发展要求求主要控制点点财务部总经经理审批批由预算算会计编编制的预预算执行行情况分分析，对对预算执执行差异异较大的的部分要要求预算算会计作作进一步步分析，查查找形成成差异的的真实原原因并对对预算执执行情况况分析作作相应调调整；若若没有修修
46、改意见见，则将将预算执执行情况况分析抄抄送各部部门，同同时交财财务执行行副总裁裁备案，以以作进一一步分析析每季度第二二个月月月末，主主管副总总裁审批批由其所所辖的部部门总经经理填写写的预算算调整申申请表，判判断根据据超预算算情况、实实际目标标完成情情况和对对未来市市场预测测情况对对预算调调整申请请表是否否有修改改意见。若若有修改改意见，则则将预算算调整申申请表退退回相关关部门总总经理要要求作相相应调整整，若没没有修改改意见，则则将预算算调整申申请表交交财务部部总经理理财务执行副副总裁审审批由财财务部总总经理编编制的预预算滚动动调整表表，并分分析滚动动调整对对公司年年度经营营目标的的影响。若若有修改改意见，则则将预算算滚动调调整表退退回财务务部总经经理，并并由其分分析是否否应退