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1、施 工 企 业 责 任 成 本 管 理 讲 座中铁十二局集团公司总会计师 尹在圣各位领导、同志们：非常感谢总公司的领导和党校的领导给我提供了这么一个向大家学习的机会,能和各位领导和同志们坐在一起研讨问题,我感到非常的荣幸。根据安排，让我把中铁十二局集团近几年来推行责任成本管理的一些做法和体会向大家做个汇报。在管理方面我是一个”赤脚医生”，自己边学边干，结合企业的实际和同志们一道做了一些有益的探讨，也有了一些收获。其中责任成本管理就是我们这些年来注重研究和总结的课题之一。借此机会我就十二局集团责任成本管理方面的一些做法作以简要的汇报。汇报五个方面的问题：一、责任成本管理的由来及历史演变；二、对责
2、任成本管理的几点认识；三、责任成本管理所涉及到的一些相关概念；四、中铁十二局集团公司推行责任成本管理的主要做法；五、推行责任成本管理应着重解决的几个问题。一、责任成本管理的历史演变责任成本管理是西方责任会计和中国改革开放的实践相结合的产物，也可以说是我们吸取西方责任会计的有益经验，结合中国特色的市场经济，嫁接出来的一种现代化的管理方法。（一）西方责任会计的发展与演变西方责任会计的形成大概经历了三个发展阶段：一是经验管理阶段从18世纪下半叶到19世纪初期，西方国家相继开始了工业革命。在这一期间，企业之间的竞争日趋激烈，一些资本家和企业管理者为了掠夺更多的财富，已经意识到科学管理、责任的重要性，但
3、那时，主要还是经验管理。二是科学管理阶段从19世纪末期开始，以美国泰罗为首的经济学家倡导了科学管理的思想，其核心就是如何使工人提高劳动效率。他认为当时工人提高劳动效率的潜力是很大的，因此，采用了标准化、定额化等管理的方法。三是现代管理阶段在经验管理阶段，企业管理者为了实现企业目标，已经认识到了责任管理的重要性；在科学管理阶段，为了建立工人的责任履行情况，实现了标准化、定额化的管理；在现代管理阶段，更加注重人的因素，充分调动人的内在能动性，通过建立数学模型和系统程序，并采用运筹学等方法，确定企业的目标，组织、控制、决策等并使之达到最优组合，以实现企业总目标。（二）国内企业经济核算制的建立和发展建
4、国后，我国的经济核算体制也经历了一个从无到有，从弱到强的发展过程。50年代初期，我国学习苏联的经验，开始实行企业内部经济核算体制，但当时企业内部经济核算的内容也仅限于生产指标，劳动指标，带有典型的计划经济色彩；60年代初期，随着我国社会主义经济建设的不断发展，企业内部的经济核算制的内容也在不断深化，在过去单一指标核算的基础上，开始实行车间、班组成本核算，但由于十年动乱中各项规章制度遭到破坏，使成本核算工作被迫停滞；70年代末期，大庆油田率先恢复了企业内部经济核算制，按照统一领导、分级管理的原则，实行了“两统”、“五定”。80年代，随着企业经济责任制的推行，首钢公司率先实行了企业承包经营责任制。
5、在此基础上，许多企业还将承包经营责任制的原则引入企业内部管理机制，实行了企业内部承包经营责任制。综上所述，尽管我国企业内部经济核算制在理论上还没有进行系统的、全面的总结，在实践中尚有不尽人意的地方，但是完全可以说，我国的企业内部经济核算制，就是我国责任成本管理的雏形。（三）国内责任成本管理思想的形成和发展90年代初（91年）以邯钢为代表的责任成本管理模式出台，其核心思想是“倒逼成本，一票否决”。随着邯钢经验的推广，责任成本管理这一现代化的管理方法开始在全国普及。我上面之所以给大家讲这些，是想告诉大家，责任成本管理是社会进步的产物，是历史发展的产物，是企业先进管理文化的代表，从某种意义上讲，不懂
6、责任成本管理，就是一个不称职的企业管理者，不抓责任成本管理，就是失职。二、对责任成本管理的认识我为什么要讲这个问题，是因为我在工作的实践中遇到很多棘手的问题，其中之一，就是一些管理者，到目前对责任成本管理还没有引起足够的重视，甚至错过了大好的发展机遇。下面，就对责任成本的理解和认识我谈四个观点：（一） 推行责任成本管理打造价格优势的基本平台国资委李荣融主任在今年8月13号召开的中央企业负责人会议讲话中指出：“企业之间的竞争首先表现为价格的竞争，价格竞争的背后主要是成本的竞争”。还有一句话：“成本指标是反映企业管理水平最见功夫、最实在的指标”。目前施工企业承揽的任务，均是通过投招标的方式获得，然
7、而“最低标价中标”又是国内发包方（业主）普遍采取的方式。在这样一个竞争环境中，施工企业的盈利空间再次缩水，有的企业甚至在一些“无标底”中标的项目中，赔得血本无归，连一声吆喝都赚不到。有人把上面这种现象称之为“微利时代”的到来。随着“微利时代”的不期而至，施工企业之间的相互竞争变得更加残酷，在这样的残酷竞争中，施工企业也将面临着再次洗牌。施工企业经营领域之间的竞争，说到底就是价格的竞争，在“无标底中标”的过程中，谁的标价最低，谁就会中标。然而企业的降价每次都是建立在成本降低的基础之上的，成本的高低决定着企业进入的门槛。施工企业只有在成本下降基础上的降价，才是一种合理的降价。降价的结果是将价格平衡
8、点以下的企业一次又一次大规模的淘汰，使行业的集中度不断提高，行业的规范经济水平不断攀升。综观以上所言：成本决定价格，价格决定市场占有率，市场占有率的高低，决定着企业生与死。这就是施工企业为什么要重视责任成本管理的道理之所在。“节约就如针挑土，浪费就如浪推沙”。在市场机制不断健全的形势下，那种阿里巴巴，一不小心就打开了1号盗藏室的山洞，钱得来特别容易的机会已不复存在了。一分辛苦一分回报，一分耕耘一分收获，才是企业生存的规律。企业不能改变环境变化的客观规律，但是完全可以通过机制创新，将命运牢牢掌握在自己的手中。有一家日本餐厅和一家中国餐厅紧挨在一起，都卖煮鸡蛋，都很受顾客的欢迎，但在经济效益上，日
9、本餐厅却远比中国餐厅赚得多。专家通过对这两个餐厅煮鸡蛋的过程进行比较，才找到了答案。日本餐厅对煮鸡蛋容器的大小、传热性能都有严格要求，因此打火后1分钟水开，再过3分钟关火，利用余热煮3分钟；而中国餐厅则随意放上一口锅，添进一瓢水，打火后3分钟水才开，再煮大约10分钟后关火。专家计算结果显示：前者起码能节约4/5的水、2/3以上的煤气和将近一半的时间。日本人准备好一切才打火，不浪费能源，还充分利用余热来煮鸡蛋，又有效利用了热量。而中国人是先点着了火再做其他事情，这又浪费了能源。所以，前者在火和煤气上就比后者节省了将近70%的成本，并且日本餐厅利用节省的一半时间提供了更快捷更优质的服务。简简单单的
10、煮鸡蛋的故事告诉我们：成本管理就是这么简单，简化为一个操作程序，一个生产过程，简便易行；成本控制又是这样复杂，复杂在于难以建立科学的责任体系，难以对每一个管理链条上成本的有效控制。所以，只有将先进的管理方法、经营理念贯穿于每一个细节之中，才能尽量减少企业资源的浪费，实现对成本的有效控制。（二）完善的责任体系，组织架构是驾驭企业成本的缰绳成本管理是一个链条、一个流程、一个集成。说它是一个链条，是指项目成本发生在投标、中标，直至交付使用，甚至保修期这样一个长长的链条上；说它是一个流程，是指在这个链条上有许多重要的环节，包括项目部的组建、布局和施工方案的确定，施工队伍的选用，物资材料的保障，安全质量
11、的控制，进度的快慢等等，每个阶段的重点不同；说它是一个集成，是指在成本管理这个链条和流程中，涉及到方方面面的职能和责任，方方面面的职能和责任不能集成，成本控制就会流于形式。成本管理这个大系统包括许多子系统，都应该有一套完整的机制和制度来规范，没有一套具体办法是搞不成的。（三）扎实配套的基础工作是企业成本管理的“铺路石”责任成本管理是企业方方面面管理的集成，“千里之行，始于足下”，完成一项系统工程，没有一套扎实的基本功是不行的。推行责任成本管理必须有一整套的配套措施和制度，我们把这些工作概括为推行责任成本管理的基础工作。这些基础工作概括地说有以下几个方面：首先是建立科学的运行机制和体系；二是企业
12、要有自己的定额；这是进行成本定价的基础；三是要有与之相配套的责任成本核算办法和报表体系；四是要有自己的培训教材和简便易学的操作案例；五是要开发出与责任成本相配套的软件；六是要有与之相配套的管理制度。如果上述基础工作有一项不到位，责任成本管理就会流于形式。（四）第一管理者的执行力责任成本管理的助推器责任成本管理是个大系统，是由若干子系统组成的，从这个意义上讲责任成本管理是企业所有管理的集成，因此，在这个大系统中单靠某一个部门或者少数人是集成不了的。第一管理者必须亲自抓，必须亲历亲为。如果把责任成本管理的全过程比做一趟正在行驶中的列车，那么第一管理者就是火车头，各责任主体就是依后组成的车列，基础工
13、作就是路线，运行各机制就是轨道。列车运行，没有轨道不行，没有线路不行，没有列车也不行，没有火车头更不行，缺一不可。三、责任成本管理的相关概念为了便于大家对后面所讲内容的理解，我就几个相关的概念，做以简要的提示。什么是“成本”？成本是“为过程增值或结果有效所发生或应发生的资源消耗”。从这个定义可以看出，人们对资源的消耗都是出于一定目的的，这就是“为过程增值或结果有效”，对施工企业而言，就是追求利润的最大化，任何组织和个人的活动其过程都是为了增值，都是在追求结果的有效性，为此所发生或应发生的所有资源消耗，都认为是成本。 什么是成本管理？换句话说什么是施工企业的成本管理？这里我们也给他下一个定义，所
14、谓成本管理是指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。 （一）什么是责任成本？责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。通俗地讲，责任成本就是按照谁负责，谁负担的原则，把成本归集到负责控制成本的责任中心的帐户上，一个责任中心所发生的可控成本之和构成这个责任中心的责任成本，项目部所有责任中心发生的成本之和构成了项目部的责任成本。责任成本是以责任中心为对象进行归集的有关可控成本，不可控成本不负责。因此，责任成本是科学管理发展到一定阶段的产物，是现代化管理方
15、法和成本现代化的重要指标之一。它的核心是责任。责任成本首先是第一管理者的责任，只有第一管理者有责任，才能把责任传递到企业的各层领导，传递到最底层。责任成本的要素有：可控成本、责任、利益和合同。责任成本是以可控成本为对象，以责任为中心，以利益为驱动，以合同为载体的有机联系的相互制衡机制。准确的说它是一种机制，而不是制度。责任成本它具有成本管理的全过程性、全员参与性、系统性、预控性、可控性、互动性、连锁性和责、权、利的统一性。 （二）什么是可控成本？前面我们多次提到了可控成本的概念，我们也给他下个定义，所谓可控成本，是指在特定的时期，特定责任中心的负责人可以计量、可以掌握其发生情况，并可以加以调节
16、的成本。（三）什么是责任成本核算？施工企业的责任成本核算，是以责任中心的责任可控成本为对象，以责任中心为核算主体，以责任预算、经济管理、责任会计为主要手段，对责任中心的责任成本进行的归集和界定，明确责任履行结果，实施考核兑现。 （四）什么是责任成本管理体系？责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。它既与企业财务管理密切结合，又是企业管理系统的一个子系统。是一项涉及面广且较为复杂的系统工程，因此构建一个完善的责任成本管理体系，对指导责任成本管理工作的开展，规范责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效果都具有十分
17、重要的作用。构建责任成本管理体系必须从我们本企业的实际情况出发，必须遵循责任成本管理的基本操作规程。总结近年来企业在责任成本管理方面的经验教训，目前我们中铁十二局集团公司责任成本管理体系的基本框架应包括以下几个方面的内容：编制、审批施工组织方案；清查审核工程数量，调查、确定内部价格；划分责任中心确定责任范围；编制责任预算；签订责任合同；进行责任控制；验收工作量，归集成本费用；进行责任成本核算、准确计算盈亏；考核评价责任成果、兑现经济利益。四、中铁十二局集团推行责任成本管理的基本做法（一）开展责任成本管理的背景责任成本管理作为现代企业管理的一种方法，对它的认知认同是一个渐进的过程，它既承载着我们
18、对历史教训的反思，也反映着企业改制后，我们着眼打造核心竞争力的总体构想。改制前，我局生产经营规模较大，经营领域较宽，以房地产开发为主的附营产值一度占到企业总产值的五分之一。每年都能及时足额完成上交款，是铁道部、建设部的改制试点单位。但在一片赞扬声中，却隐伏着资产质量差、经济运行举步维艰的问题。主要表现在资金高度紧张，面临支付危机；资产不实，经济泡沫严重；部分单位资不抵债，全局经济十分虚弱；项目亏损面较大，项目收益一直在低谷中徘徊。面对恶劣的经济状况，我们结合市场形势和企业的长远发展，进行了认真反思。我们深刻认识到：必须通过发展的办法解决问题，过份纠缠历史问题的功过是非没有意义，只有通过发展，增
19、加收益来源，才能使所有问题迎刃而解；必须规范行为，遏止资产流失现象，亡羊补牢，不能让历史的悲剧重演；必须搞实资产，为企业真正负责，不能虚盈实亏，自欺欺人；必须走低成本扩张之路，在竞争对手之间技术优势、施工能力相差无几，产品高度同质化的情况下，通过打造价格优势构建企业的核心竞争力。基于以上认识，我们采取了一系列重大举措，主要包括：强力经营，广揽任务，为扭亏增盈提供活水源头；全面规范经营行为，严格控制对外投资、担保和借款，努力保全资产；削枝强干，规整产业，撤并不会挣钱只能花钱的单位，扎住“流血”的口子；以开展责任成本管理为主线，强化成本控制，提高项目盈利水平；实行稳健的财务政策，狠抓财务管理，大力
20、消化潜亏，加强资金聚集，全面优化资产质量；等等。这些举措有效促进了全集团经济状况的改善和企业竞争力的提高。1998年以来，承揽任务逐年增长，生产经营规模不断扩大，2004年承揽任务达到143亿元，完成产值80亿元。实现利润8000万元以上,改制后，先后消化历史潜亏8.1亿元，偿还改制前的银行贷款2.3亿元，新增机械设备投入超过9亿元。目前全集团总资产33.7亿元，货币资金存量15.3亿元，连续四年无银行贷款，全集团整体无亏损。企业的财务状况继续向好的方向发展。责任成本管理作为这一系列举措的重要组成部分，在扭转集团经济形势，提高企业竞争力方面发挥了其应有的作用，为企业铺平了可持续发展的道路。它同
21、其它措施一样，从根本上讲，均是为了扭转改制前恶劣的经济状况，力求尽快摆脱经济困境的产物；也是呼应市场经济的要求，力求形成价格优势，着眼打造企业核心竞争力的产物。（二）推行责任成本管理的指导原则关于责任成本管理工作，其实我们早在1991年就开始接触，并着手在项目上推行，当时还专门为此印发了试行办法。但直至1998年改制前，这项工作一直没有真正推动起来。究其原因，重视不够、推行不力是其一；但更重要的原因是当时没有很好地把握推行这一活动的基本原则。原则不清，致使办法不灵，效果不明，事倍功半。而改制后之所以能把责任成本管理有效开展起来并取得一定成效，我们感到除了领导重视外，关键是坚持了以下原则：第一、
22、成本“系统集成”的原则。项目成本发生在投标、中标，直至交付使用，甚至保修期这样一个长长的系统链条上，如果方方面面的职能和责任不能集成，成本管理就是一句空话。责任成本管理要想取得明显成效，必须在诸多方面综合用力。如坚持理性经营，强化核心客户的工作，不揽或少揽降造率太高的项目；加强施工管理，确保工期、质量、安全受控，避免因项目“起火冒烟”引发效益流失；深化劳动人事制度改革，减少项目部因人员膨胀、吃“大锅饭”造成成本居高不下；等等。近几年，我们之所以在成本管理方面取得明显成效，与确立系统思路，坚持对成本控制进行综合治理这一指导原则是分不开的。第二、预控到位的原则。即成本责任必须事先明确，项目长必须承
23、担令人心服口服的经济责任。其中的关键：一是强调预控，项目部的经济责任必须在开工之前予以确定，奖罚条件分明，不能打糊涂仗；二是测算准确，项目先天条件千差万别，应有统一的标准对项目先天的盈亏潜力进行测算，所定经济指标既要让项目部经过努力能够实现，还要让所有项目部均站在同一起跑线上，拉齐考核的标准。第三、机制确保自行运转的原则。责任成本管理不应只是一种命令，而应成为一种机制。即给定的政策必须把方方面面的利益挂起钩来，使企业本级和项目部内部能够实现自我约束、自我监督、自我运转；应减少行政命令的直接干预，使控制成本成为每一级、每个人的自觉行为。第四、企业和职工“双赢”的原则。责任成本管理既要促进企业效益
24、提高，又要使职工得到实惠，二者不能偏废。忽视前者，责任成本管理就丧失了意义；忽视后者，责任成本管理的开展就不可能有真正的动力。（三）实施责任成本管理的具体做法基于以上原则，为使责任成本管理工作能够自发有效运转，我们着重从责任成本管理体系建设、核算办法、操作流程、督察制度、基础工作等方面入手搭建起了责任成本管理的基本平台。我们中铁12局集团公司责任成本管理的主要内容归纳起来为三句话：三级责任成本管理体制，两挂钩的运行机制，一个体系六项制度的保障体系。它有三个特点：第一个特点是硬化了责任指标，即把控制成本的指标硬化到个人，上交企业费用是固定的，项目只能在控制指标内进行经营活动;第二个特点是成本的动
25、态管理，随市场机制进行运作，在成本控制指标内，项目部可按照市场机制进行运作；第三个特点是分配的弹性兑现，即在可控指标内，分配可多可少，随着效益弹性浮动。1、建立健全责任成本管理体系建立科学的责任成本管理体系是责任成本管理工作的关键环节，它包括责任成本管理的体制、机制和操作模式的建立。（1）完善责任成本管理体制根据企业按集团公司、工程公司、项目部三级组织生产经营管理的特点，我们相应建立了三级责任成本管理体制，明确职责和权限，全面推行责任成本管理。集团公司作为责任成本监管层，主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理的办法和其他相关措施，有计划地对各单位
26、责任成本管理工作的开展情况进行检查指导。工程公司作为责任成本的管理控制层，主要职能是审批下达项目责任预算、施工方案、各种单价，确定上交款比例，核定项目部岗位工资总额，审批项目部效益工资总额等。项目部作为责任预算的执行层，负责落实工程公司编制的责任预算，对各责任中心实施考核兑现，在确保完成上交款的同时，通过降低成本来提高职工收入等。（2）推行“两挂钩”运行机制改制之初，我们对1991年以来责任成本管理工作为什么没有实质性地开展起来进行了深刻的反思，认识到推行任何一项先进的管理方法、管理制度，仅凭领导重视，机关发号司令是不行的，如果没有一套与之相适应的机制作保障，只能是一轰而上，不能持久。当时全国
27、正在掀起学习邯钢经验的高潮，我们受邯钢“模拟市场，倒逼成本，成本否决”的责任成本运行机制的启示，提出了与建筑企业、与我集团情况相适应的“两挂钩、两不准；抓两头，促中间”的责任成本管理运行机制。（就是这个“两挂钩两不准，抓两头促中间”的机制，把我局的责任成本管理提高到一个新的阶段，在开始时，处长不积极搞，项目长不愿意搞，职工不会搞）。“两挂钩”中第一个挂钩是工程公司向项目部收取上交款与项目部的责任预算总额挂钩，即：上交企业费用=项目合同总额-项目责任预算总额。以此界定工程公司与项目部的经济关系与经济责任。工程公司对项目的中标价负责，项目部对责任预算负责。同时明确上交款的第一责任人是项目长。第二个
28、挂钩是职工收入与责任预算执行效果挂钩，即：职工收入=岗位工资+效益工资，其中，岗位工资=岗位工资标准工期；效益工资=当期责任利润效益工资提成率，以此界定企业与职工的利益关系。企业为职工提供岗位工资，职工通过自己的努力创造效益工资。“两不准”是指工程公司没有向项目部下达责任预算，不准收取上交款，项目部没有开展责任成本管理，没有实现责任利润不准发放效益工资。“抓两头，促中间”中的“两头”是指工程公司总经理和项目部的全体职工，“中间”是指项目长。其含意是通过调动工程公司总经理和项目部职工的积极性，把两头的动力传递给项目长，促使项目长主动地抓责任成本工作。 （3）构建“一个体系，六项制度”的操作模式我
29、们在实践中体会到，开展责任成本管理仅有一个好的机制是不够的，必须要有一套好的制度体系来保障机制有效运作。从机制最初运行的情况看，第一个挂钩，即上交企业费用同责任预算编制情况挂钩，是比较容易实现的。但是第二个挂钩，即项目部职工工资收入与责任预算执行效果挂钩，实行起来难度相对较大，普遍流于形式。分析原因，一是因为对施工过程中方案优化、工程量控制、价格控制诸方面义务和权利没有界定清楚，成果分享关系不明晰；二是存在责任中心划分不科学，责任有交叉的问题；三是责任预算编制不准确或调整不及时，以及客观上各中心创效条件不均衡，造成预算成本大节大超，最终无法兑现，挫伤了职工开展责任成本管理的积极性。为此，200
30、1年我们在西安南京铁路项目（西安至合肥段）进行试点并总结经验，构建了较为完善的项目部成本管理内控模式，即“西合模式”，归纳为“一个体系”、“六项制度”，确保了“两挂钩”机制得到认真的贯彻执行。A、建立“一个体系”在项目开工前或每一单项工程开工前，必须对工程管理和成本管理的各项工作以岗位责任制的形式，建立起责任控制体系。这个体系的建立主要从四个方面入手，一是明确责任主体，即具体的责任机构或责任人。二是明确各责任主体的责任范围，包括业务工作范围和成本控制范围。由项目长直接控制的成本纳入项目长控制中心，凡不能由项目长直接控制的成本，必须落实到具体的责任主体。三是明确责任目标，对各责任主体的成本控制范
31、围予以量化，确定责任成本最高限额。四是明确奖罚措施，制定考核兑现办法和标准，将责任履行情况与责任主体的收入挂钩。由于施工过程的情况千变万化，因此我们要求项目长要根据变化及时调整责任体系。为了提高责任体系的透明度和有效性，我们规定责任体系必须以书面与图表的形式表现出来，确保责任体系切合实际，起到统驭项目责任成本全过程的作用。B、落实“六项制度”施工方案的逐级优化制度。明确各级总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩，是这项制度的核心。并根据谁优化谁受益的原则，理顺工程公司、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系。方案预控是成本管
32、理的灵魂，其中的施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置无一不对项目成本产生着巨大的影响，不把握住这个重点，责任成本管理就会事倍功半，甚至徒劳无功。所以我们通过量化方案预控的成效，把各级总工程师优化方案节约的成本同各级的经济利益分配挂起钩来，即地第一，工程公司优化方案形成的节约组成上交款，第二，项目部优化方案形成的节约组成项目长基金，第三，各责任中心优化方案形成的节约组成责任利润，极大地调动了这三个层的广大技术干部参与成本控制的积极性，取得了十分明显的效果。尤其对基层项目部的技术干部，奖励的力度是很大的，我们规定：项目部组织进行方案优化节约的成本费用,报工程公司审批后，
33、其净节余的5%直接奖励相关人员，在项目长基金中列支，并要求一事一奖。如：我们三公司的洋勉项目部，在公司的基本方案确定以后，项目部为了实现方案及工程量中心的责任利润和项目长基金的增值，对施工方案进一步优化。他们在铁炉沟隧道下行线出口，原计划有25米的明洞，需要开挖一个高边坡山体，共需开挖土石方一万多立方米，通过方案优化，改明挖为暗挖，节约成本15万元。另外在隧道内共有80米的应急停车带，其断面只比普通断面大3米，原来加工的衬砌台车不能使用，进入该段施工时，他们把台车的设计人员请过来，用自有的工字钢和小块钢摸板等材料，对原台车进行改造，只花一万元就解决了问题，节约成本近10万元。再如：电化公司的郑
34、徐项目部，在“方案”上动脑筋，在节约上挖潜力。他们编制线材配盘预案，实现了线材的零损耗。过去，他们所用的承力索、接触线等都是根据设计标准先定货，货到以后，根据到货的长度配盘，实行预案以后，先定测现场实际长度，根据定测结果，要求供应商按预案生产，这样基本实行了线材的“零损耗”，形成项目长基金25万元。他们还进行恒张力技术革新，根据放线车技术参数，每盘上要留80米余线，才能保证技术标准，在余留的80米中，60米白白地浪费了，针对这一问题，他们在现场多次进行试验，采用辅助绳过渡方案放线，就可以将线全部放出，且达到技术标准，采用这种办法施工，每盘可节约60米线材，仅此一项就节约60多万元。工程数量的逐
35、级控制制度。通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联，防止效益从计量过程中流失，是建立这项制度的初衷。建立工程数量控制制度的目的主要是为了堵塞漏洞。在对外部劳务队的验工计价中，因为价格的高低有横向的比较，往往比较敏感，相对好控制。而工程量则比较灵活，合同内的数量，因预算编制深度不同，不便于以设计数量核对外包计价数量；合同外的临时工程，只能通过现场签证单予以确认，事后无据可查，效益通常就是在对外计量的过程中不知不觉流失的。我们过去成本管理出问题的项目，几乎都存在乱签点工、乱签台班的情况。为此，我们设计了各级总工程师严控工程数量的管理制度，一是工程公司和项目部编制
36、责任预算，所依据的工程量必须分别经工程公司和项目部两级总工程师签认，各级总工审核节余的数量与各级经济利益挂钩，即工程公司总工程师审核节约的数量组成上交企业费用，项目总工审核节约的数量组成项目长基金。二是强制性要求对外计价数量不得超过责任预算数量，严格控制对外包点工计价数量。三是逐级建立工程数量控制台帐。从目前执行情况看，效果十分明显。我们三公司的做法：一是加强对外部劳务计量的管理，堵塞漏洞；二是依靠技术手段控制工程数量，通过技术攻关和先进工艺控制数量。电化公司项目部在“量”上下功夫，靠点滴聚效益。在施工过程中，重点是加强对工程数量和材料消耗数量的控制。一方面建立了工程数量逐级控制制度，在优化施
37、工方案的基础上，项目技术部门进一步核实现场工程实物量，并逐工序建立工程数量控制台帐，并加强对已完工程量的验收核对；另一方面，在材料采购和材料消耗量上下功夫，采购按计划，消耗按定额，材料就是工资，实行“工费包干、限额供料”，对超定额用料，不断按材料原价扣减责任人的工资，还要加收20%的管理费，这就促使各成本中心精打细算，按需令料，物尽其用，做到一次成活，一次成优。如在开挖水坑时，需要木框防护，一个木框成本65元，正常情况下一个木框可利用3次，“实行限额供料以后，职工从两米深的泥坑中，想方设法将木框拉出来，把每个木框的利用率平均提高到8-10次，全线共多利用木框2876次，职工收入也因此增加了6.
38、2万元.正是这种成本管理机制,使偌大的一个工地找不到一个丢弃的螺帽或一段铁丝价格逐级控制制度。工程开工前，工程公司成本管理部门必须到工地现场，依据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订外部劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价。中标单价与工程公司确定的责任预算单价的差额形成上交款，工程公司责任预算单价与项目各中心责任预算单价的差额体现为项目长基金。为了保证价格控制有效，一是严格规定外包单价不得突破责任预算价格，如有特殊情况，须报工程公司成本管理部门审批。二是加大了奖罚力度。在政策性范围内调价，弥补价格亏损的，按补
39、差金额扣除经营费用后的余额的2%给直接责任人计奖，未能弥补价格亏损的，按净亏损额的2%对直接责任人予以处罚；政策性调价弥补了项目价格亏损后的净盈利和非政策性调价形成的收益，在扣除实际支出费用后，按余额的5%直接奖励相关责任人。如三公司洋勉项目部，他们采用逐级控制工程单价的方法，工程公司成本办在公司的优化方案确定以后就进驻项目部，详细清理工程数量，对材料的料源、单价、运费、供应方式等进行调查。在此基础上按照成本定额、市场行情和施工方案三结合的原则，编制项目部各项工程的责任预算，并力求准确。项目部为了进一步控制单价，又采取了以下措施：通过劳务竞价招摹进一步降低劳务单价，项目的隧道掘进支护工班、衬砌
40、工班、钢筋加工工班、以及桥涵、挡护工班等都是通过竞价招摹的方式来选择的，通过竞价招摹，在公司预控单价的基础上又节约成本86万元。通过控制采购单价进一步降低材料单价。在公司确定材料单价的基础上，采取各种形式降低材料采购成本。以上所讲的三个制度是最主要的也是最关键的制度，它是创效益的三个制度，后面三个制度是保障制度。 责任预算的动态调整制度。施工现场的具体情况变化频繁，如果责任预算一成不变，不能根据实际情况适时、适当地进行调整，预算与实际必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。所以我们制定了责任预算调整的范围、条件及程序，对符合调整条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确保责任预算的
41、合理性与可操作性，使企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。“零利润”集体承包制度。推行责任成本管理后，我们全集团的项目部在财务决算中均不反映利润，项目的收益全部作为上交款上交工程公司，工程公司集中进行利润核算。这里所指的“零利润”也可以说是“零亏损”，即项目部各责任中心实现的责任利润，全部作为效益工资发放，出现责任亏损则从职工的岗位工资中扣回。这项制度的实施，既调动了广大职工降低成本的积极性，又保证了企业费用的足额上交。落实集体承包“零利润”，实现职工收入“早知道”。项目成本管理的微观控制层（成本中心）是落实“工费承包，限额供料的责任主体，其成本控制的重点是人工费、材料消耗
42、量及材料二次搬运等，我们项目部采取的方法：一是先算后干。职工一上场，就召集中心负责人、技术人员和有关人员，进行工程量的核对，并对具体工作细目的工费承包单价、材料与机台班的消耗量逐一确认。在每一工序施工前，将该工序工费承包单价告知每一施工人员，在干活前就能对自己的收入了如指掌，调动了职工的工作积极性，有的成本中心为了少用另工，利用晚上时间自己搬运小料；有的利用施工间隙做好材料的预配，最大限度的使用好每一施工点。二是边干边算。实行工费包干”以后，职工打起了自己的“小算盘”。在甲方供料滞后的情况下，为了避免窝工，自己干起了外部劳务的活，在利益驱动下，有时职工要从早晨四点一直干到晚上九点。在外部劳务施
43、工管理上“斤斤计较”，因为职工明白多给包工队一分钱自己就少得一分钱，从而有效的控制了外包成本。三是干后即算。考核兑现是责任成本管理的“灵魂”。必须非常重视考核兑现工作，真正的把职工的收入与其成本控制的绩效挂钩。在我们电化公司成徐项目部，职工平均月收入3650元，最高的月收入达5271元，最低的月收入仅2599元。项目长基金管理制度。项目长是项目开展责任成本工作的第一责任人。但建立责任体系后，项目长的责任分解了，权力受到了约束，为调动项目长的积极性，落实项目长的权和利，将工程公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的差额交由项目长统一调配使用。其净结余由企业与项目部分成，项目部留用部分主要用于对项
44、目长和有关人员的奖励。通过建立这项制度，我们把项目长的责任、权力、利益同责任预算挂起钩来，明确规定项目长基金净节余的10%以上分配给项目长，具体比例由各工程公司在项目责任成本承包合同中明确，财务挂帐到个人名下，待竣工结算完成、资金全部收回后一次性发放，以此解决项目长在责任成本管理过程中的利益问题。其余部分则由项目长自主组织分配，重点奖励对形成项目长基金的有功人员和其他管服人员，财务挂帐到个人名下，阶段性考核中完成上交款，即按照5：3：2的比例，在季末、年终、竣工结算后分三次兑现，以此较好地解决了责任分解后项目长的权力稀释问题。2、制定责任会计核算办法责任会计的主要功能是厘清责任中心与项目部之间
45、及项目部与企业之间的经济关系，如果没有一套完善的责任会计核算体系做保证，责任成本就无法推行。因此，从满足责任成本核算的需要出发，我们专门制定了责任会计核算办法。这个办法，从组织保证、制度保证、责任预算、会计信息和奖罚制度五个方面，形成了一个既独立成章，又与现行会计制度相统一的核算体系，保证了责任成本管理工作的有效运行。在责任会计核算体系的建立过程中，我们以现行企业会计制度为基础，遵循责任成本管理操作规范，着重解决了财务会计信息和责任会计信息“两张皮”，以及责任会计核算结果与职工收入兑现不挂钩的问题。一是规范了台帐设置，将项目责任成本台帐分为三类，即总帐、明细帐和辅助帐。总帐由项目部财务部门设置
46、，明细帐由各责任中心设置，辅助帐可以根据管理需要由各责任中心设置。台帐登记以各责任中心成本支出为依据，凡列入成本费用科目的支出，财务部门在编制会计凭证、登记财务明细帐的同时，登记责任成本总帐，并根据责任成本发生的内容和归属，向责任中心发通知书，各中心根据通知书登记责任成本明细帐和辅助帐。二是建立了三个帐务平衡关系，即：财务相关明细帐=建安工程成本明细帐；建安工程成本明细帐=责任成本总帐；责任成本总帐=各责任中心成本明细帐之和，以此解决会计信息失真的问题。三是在遵循现行企业会计制度的前提下，通过先分配后兑现，先挂帐后发钱的方式，解决了成本归集的及时性与考核兑现的滞后性的矛盾。既保证了成本的真实性
47、，又维护了职工的合法所得。3、规范操作流程为保证责任成本管理每个环节都落实到位，我们规范了操作流程，大致分为八步第一步：做好前期的准备工作，工程公司给项目部定编定员，编制并审批施工组织方案建筑施工过程，是生产建筑产品的过程，也是技术活动和经济活动相互作用的过程。技术活动在整个项目的生产管理过程中起着先导作用，而技术活动的具体体现就是施工组织设计。因此，确定一个科学合理的施工组织方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。工程公司和项目部必须成立专门的施组方案的编审机构，专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目开工之前必须有经工程公司业务部门审核、总工程师审核批准的实施性施工
48、组织方案。上级批复的实施性施工组织方案又是工程公司编制项目部责任预算的法定依据。第二步：清查核准工程数量工程数量是编制责任预算的重要依据之一，工程公司依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算，项目部要对施工图数量进行实测审核，并以实测数量作为编制责任中心责任预算的依据。项目部要依据施工图数量建立工程数量总帐，各责任中心要根据实测的数量建立各责任中心工程数量明细帐，施工图数量和各责任中心实测数量的差，形成项目长基金的来源，其量差同样设置明细帐进行控制。投标预算的数量与施工图数量差组成企业的上交款。施工方案的优化等引起各责任中心工程数量的增减，要及时地调整帐务，项目竣工后各中心的计价总量不得突破
49、台帐数量。第三步：进行现场实地调查，确定工、料、机单价材料价格、机械台班价格、外部劳务综合单价是编制责任预算的又一重要依据，必须到现场进行实地调查，严格执行材料的政府采购制度和外部劳务招标制度，实事求是地确定内部价格，确保责任预算的准确性。第四步：编制责任预算责任预算包括责任成本预算和责任资金预算，其中责任预算又包括成本中心的责任成本预算、费用中心的责任费用预算。责任成本预算和责任费用预算是责任中心成本费用支出的最高限额。责任预算实行动态管理，并严格执行“两级预算编制”体制，以确保责任预算编制准确性和及时性。第五步：界定经济责任，签定责任合同，确定项目上交款指标责任预算编制出来后，要按照责任层次逐级签订责任预算承包合同，以合同的形式来规范和约束责任成本的控制行为。各责任层和责任中心要严格履行合同义务，上一责任层对